- •Личностные качества
- •В системе профессионального мастерства
- •Кадров управления и
- •Проблема их совершенствования
- •Начало беседы
- •Передача информации
- •Аргументация
- •Нейтрализация замечаний собеседника
- •Принятие решений и завершение беседы
- •Негативные приемы, мешающие ориентации в точке зрения партнера.
- •Ошибки в процессе слушания
- •Потребность в самоактуализации
Личностные качества
В системе профессионального мастерства
Кадров управления и
Проблема их совершенствования
Обширные фундаментальные исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проводившиеся в Институте прикладных исследований (США) в течение 18-ти лет и охватившее в общей сложности 1500 человек, показало, что наибольшую важность имеют следующие десять качеств, среди которых очень большое место занимают собственно личностные качества менеджеров:
Ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию.
Принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов.
Стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня.
Незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного нахождения в «зоне комфорта».
Исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы.
Стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность.
Большие склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода развития сложных процессов и критических ситуаций.
Понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласовываются с окружающими.
Концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения.
Собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения.
(По И. Бриенесу) Базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, добивающимся высоких результатов, были объединены в три основные группы – аналитическую, социальную, эмоционально-психологическую. При этом была использована идея модели эффективного управления Каца, разделявшего управляющий персонал на тир категории: высшую, среднюю и низшую – причем для каждой категории выделялось особое характерное качество, обеспечивающее продуктивность управления:
- для высших руководителей – развитость концептуального мышления,
- для средних – умение обеспечивать соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат,
- для низших – детальное знание технических аспектов выполняемых задач.
АНАЛИТИЧЕСКУЮ ГРУППУ качеств составили способности:
- вырабатывать долгосрочные и краткосрочные цели;
- выявлять существенно важные характеристики окружающей среды;
- вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений…
СОЦИАЛЬНУЮ ГРУППУ качеств составили умения:
- ориентировать людей на достижение поставленных целей;
- грамотно налаживать общение в коллективе;
- координировать совместные усилия исполнителей;
- согласовывать индивидуальные, групповые и общеорганизационные интересы и пр.
ЭМОЦИОНАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ГРУППА качеств была составлена из способностей:
- продуктивно работать в стрессовых ситуациях;
- быстро психологически перестраиваться, приспосабливаясь к новой обстановке.
- переносить регулярные эмоциональные перегрузки;
- иметь смелость идти на оправданный риск и т.п.
Мы видим, что первую группу качеств составляют, главным образом, гностические, а вторую – коммуникативные процессуальные умения, в то время как третья представляет собой комплекс психологических характеристик и профессионально важных личностных качеств.
Гарольд Дж. Смит, проводя классификацию умений менеджеров, выделяет из них 20 «решающих», и располагает их в следующем порядке по «шкале важности».
Наиболее существенные для обеспечения эффективности управленческой деятельности умения, по Смиту, представляет собой в существенной степени умения, обеспечивающие эффективную коммуникацию с другими людьми, подчиненными и членами команды. Однако, немалую роль играют и умения, связанные с анализом ситуации, способностью принимать решения, ставить и корректировать цели деятельности.
Шкала возможности |
Колонка умений |
СВЕРХРЕШАЮЩИЕ |
|
РЕШАЮЩИЕ В ВЫСШЕЙ СТЕПЕНИ |
|
РЕШАЮЩИЕ |
|
СЕМЬ АСПЕКТОВ ЛИЧНОСТИ
наиболее важные для ПЕРВИЧНОГО подбора и
расстановки руководящих кадров
НАВЫКИ СОЦИАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ – способность эффективно общаться, строить межличностные взаимодействия.
ОРИЕНТАЦИЯ НА УСПЕХ – наличие таких качеств как упорство, настойчивость, азартность, работоспособность, склонность к риску.
СОЦИАЛЬНАЯ ЗРЕЛОСТЬ – наличие достаточно сформированных личных целей, способность к коррекции собственного поведения.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНТЕЛЕКТ – способность определять проблему и найти возможные способы ее решения.
СПОСОБНОСТЬ К СЛОЖНОЙ РАБОТЕ – устойчивость к стрессу, умение планировать сложную работу и устанавливать приоритетность задач при дефиците времени.
СОЦИАЛЬНАЯ ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ – срабатываемость с коллегами и руководством, приспособление к организационной социокультуре, традициям, нормам и ритуалам.
ЛИДЕРСТВО – способность побуждать к действию других, внушать доверие окружающим.
ПРИКЛАДНЫЕ ПСИХОТЕХНОЛОГИИ
Шесть технологических составляющих
Профессиональной деятельности управления
КОММУНИКАТИВНЫЙ -----------
ОРГАНИЗАТОРСКИЙ -------------- ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
МОТИВИРОВОЧНЫЙ---------
КОНСТРУКТИВНЫЙ----------
ГНОСТИЧЕСКИЙ---------------
ПРОЕКТИРОВОЧНЫЙ---------
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ
НОВЫХ МЕТОДАХ ГРУППОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
В литературе отмечается, что сегодня во всем мире в практике передовых высокотехнологичных корпораций, а также в быстрорастущих компаниях отмечаются следующие явления:
Распоряжения, приказы уступают место убеждению, строгий контроль – доверию. Это отражает переход от внутриорганизационных отношений типа «начальник-подчиненный» к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела.
Управляющие-новаторы стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп.
Менеджеры-новаторы всегда открыты для любых новых идей – от коллег, подчиненных, клиентов. Поведение, приоритеты и ценностные установки этих управляющих создают для окружающих среду, в которой свободное высказывание идей и обмен мнениями становится естественной формой рабочих взаимоотношений.
Управляющий-новатор всемерно стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, он старается не ущемлять интересы работников за счет других, с готовностью и, главное, публично признает заслуги сотрудников.
«Эффективный лидер», отвечающий требованиям, предъявляемым к нему новой философией управления, – это тот человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Среди качеств эффективного лидера при этом выделяются:
- Доступность любому работнику, неизменно доброжелательный тон обсуждения любых проблем.
- Глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное уделение внимания системам поощрения, личное знакомство со значительной частью работников.
- Нетерпимое отношение к кабинетному стилю управления, руководитель предпочитает появляться среди рядовых сотрудников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет за хитреца.
- Терпимость к выражению активного несогласия, делегирование полномочий исполнителям, построение отношений на доверии.
- В трудные моменты руководитель не стремится найти виновного, отдает предпочтение устной информации перед письменной.
- При выдвижении на ответственные посты лидер рекомендует, как правило, сотрудников компании – людей имеющих близкие ему ценности и лишь в особых случаях пригашает специалистов со стороны.
СТРУКТУРА ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ
Деловая беседа состоит из пяти фаз
фаза – начало беседы.
фаза – передача информации.
фаза – аргументирование.
фаза – опровержение доводов собеседника.
фаза – принятие решений.
Лицам, ведущим беседу, следует придерживаться такой структуры, хотя это не всегда возможно. Иногда приходится изменять очередность, иногда выпадает целая фаза (например, если у вас нет аргументов, то мы пропустим фазу аргументирования). Самой важной является последняя фаза, фаза принятия решений. Практически все остальные фазы по отношению к последней являются подготовительными и, следовательно, подчиненными.
Жесткое разграничение фаз беседы нецелесообразно; на практике граница часто теряется, особенно между II, III, и IY фазами, фазы I и Y все же заметно отличаются. Граница между передачей информации и аргументированием стирается; величина этих фаз также непостоянна, она зависит от продолжительности деловой встречи и взаимной расположенности собеседников.
Любая деловая беседа опирается на знание таких дисциплин, как психология, риторика, социология, и профессиональные знания.
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ
Планирование деловой беседы сводится к следующим действиям:
Составление и проверка прогноза деловой беседы;
Установление основных, перспективных задач беседы;
Поиски подходящих путей для решения задач (стратегии);
Анализ внешних и внутренних возможностей для осуществления плана беседы;
Определение и разработка среднесрочных и краткосрочных задач беседы, их взаимосвязи и очередности;
Разработка мероприятий для реализации указанных задач (разработка программы работы, планы по отдельным элементам беседы) и своевременное обнаружение и предотвращение появления узких мест в плане беседы;
Разбивка общих планов на мелкие, детальные планы.
ЗАДАЧИ ПЯТИ ФАЗ БЕСЕДЫ