Конспект лекций по менеджменту

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста

эффективности менеджмента.

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

Односторонняя ориентация на экономическую эффективность менеджмента без учета сопряженных социальных результатов неизбежно влечет к тяжелым последствиям.

Социальную эффективность менеджмента следует оценивать с помощью показателей, которую можно разбить на 4 группы:

1.показатели характеризующую условия труда работников организации (морально-психологический климат, уровень конфликтности в коллективе, удовлетворение работников своим трудом, удельный вес творческих операций, уровень заболеваемости работников, травматизма, напряженность и интенсивность труда, уровень шума, освещенности и температуры на рабочем месте, удельный вес неквалифицированного труда, уровень автоматизации и механизации, уровень компьютеризации АУП и др.)

2.показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников (жилищные условия и обеспеченность жильем, обеспеченность детсадами, лечебными учреждениями, культурно-просветительными учреждениями, путевками, уровень социальной активности работников, средняя зарплата, текучесть кадров)

3.показатели социальной эффективности, характеризующие квалификацию работников (общеобразовательный и профессиональный уровень, уровень квалификации кадров, уровень экономических и правовых знаний, уровень общей культуры работников)

4.показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда (дисциплина труда, исполнительская дисциплина, участие работников в управлении, уровень организации и оснащенности рабочих мест, обеспеченность работников нормативной документацией, материальное и моральное стимулирование, трудовая активность, соотношение формальных

инеформальных структур).

РАЗДЕЛ 2. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 5. Сущность и классификация функций менеджмента

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том

числе менеджмента, проявляется в функциях Они раскрывают содержание

управленческой деятельности (лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль).

Под функциями менеджмента можно понимать:

•целевое назначение управленческой деятельности вообще;

•ту или иную общую задачу, которую необходимо решить (такая задача бывает основной и обеспечивающей, например планирование и мотивация);

•относительно самостоятельный вид управленческих действий;

•определенную сферу управления, обособившуюся в результате разделения управленческого труда, где принимаются специфические решения.

1.Общие (основные) функции. Реализуются в управлении любой организацией. К ним относятся: планирование, организация,

мотивация, контроль.

2.Связующие функции (процессов):

o принятие управленческих решений;

oкоммуникации.

3.Частные (обеспечивающие) функции. Выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами):

oуправление персоналом;

o управление маркетингом;

o управление финансами;

o документационное обеспечение управления;

o учет (бухгалтерский, управленческий);

oобеспечение оргтехникой и др.

4.Специфические функции. Отражают отраслевую специфику.

Тема 6. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

1. Понятие планирования

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений,

функциональных подсистем, отделов, служб, работников.

Сущность планирования раскрывается в его процессе, который включает:

1.установление целей и задач

2.разработку стратегий, программ и планов для достижения целей

3.определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам

4.доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто ответственен за их реализацию4.

Планы – основа организационной деятельности, это непрерывный

процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных во внешней среде возможностей и сильных сторон организации.

Постановка целей – важнейший исходный момент процесса управления. Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта организации, индивида и т.п.), на достижение которого прежде всего ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Многообразие целей в организации приводит к необходимости разработать систему взаимоувязанных планов, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития; производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей; определяются временные рамки выполнения целей и задач; определяются измерители,

позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

Все виды планов подразделяются на 2 группы:

1.в зависимости от временного горизонта: стратегические, тактические

иоперативные. Стратегические планы касаются разработки курса

(направления) развития организации, это набор действий и решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических

4 Управление организацией. Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.: Инфра-М, 2005. – 716

с., с. 82

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь

своих целей. Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет,

имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Тактические – содержат планы действий и методы реализации стратегии предприятия на среднесрочный период до 5 лет. Оперативные – направлены на повседневное выполнение задач и оптимизацию использования привлекаемых ресурсов (до 1 года).

2. в зависимости от уровня принятия решений планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц, функциональных подсистем.

Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:

1.Высшее руководство создает стратегические планы.

2.Менеджеры структурных подразделений (функциональных подсистем) на основе стратегических планов разрабатывает годовые производственные программы и несут ответственность за их реализацию.

3.Все функциональные подсистемы составляют оперативные планы.

Например, цех на основе заказов составляет планы-графики на квартал,

месяц, неделю. Участку выдаются сменно-суточные задания.

Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей,

целевых комплексных программ, стратегических планов.

Основу всей системы планирования составляют стратегические планы.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциала и имеющихся ресурсов.

С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.).

Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно расписать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного подхода.

Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является переход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к

перспективным направлениям развития.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции:

•определяет пути формирования конкурентных преимуществ;

•поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения;

•обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

•создает предпосылки стратегического контроля;

•придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;

•ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы,

направленные на развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной

борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот,

отказаться от реализации тех или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.

В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (прежде всего маркетинга); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы:

•предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;

•описание сильных и слабых сторон самой фирмы;

•формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;

•план действий по созданию конкурентных преимуществ;

•функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт,

финансы, кадры;

•определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения;

•оценку вероятности стратегического успеха;

•график основных мероприятий.

2.Предплановый прогноз

В основе разработки планов находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

Основами прогнозов являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов,

мозговая атака, опросы специалистов и проч.

Основами прогнозов являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов,

мозговая атака, опросы специалистов и проч.

Деятельность по научному предвидению будущего социально-

экономической системы и составлению прогнозов называется

прогнозированием.

Принципами прогнозирования считаются: научность; системность,

комплексность; адекватность объекту; многовариантность; преемственность,

увязка с другими прогнозами; непрерывность; рассмотрение объекта в динамике.

Этапами разработки прогноза являются:

1)определение потребностей в прогнозе, его цели;

2)уточнение характеристик объекта прогнозирования;

3)установление и анализ активных факторов прогнозного фона;

4)формирование информационной базы;

5)выбор моделей и методов прогноза;

6)формулировка и оценка вариантов:

7)разработка рекомендаций по принятию решений.

Рассмотрим классификацию методов прогнозирования.

С точки зрения сложности они бывают простыми и комплексными.

По характеру используемой информации их можно разделить на:

•фактографические (базируются на сведениях о прошлом и настоящем объекта);

•опережающие (основываются на анализе динамики открытий,

изобретений, патентов).

По способу обработки и анализа прогнозной информации выделяют:

1) статистические (количественные) методы-

•построение и анализ динамических рядов (последовательного множества показателей во времени);

•экстраполяция;

•регрессионное моделирование (решение уравнений, позволяющих находить значения переменных и оценивать их влияние на искомую величину;

2) логические (качественные) методы:

•аналогия (установление подобия между объектами, позволяющего на основе знания поведения одного прогнозировать поведение другого);

•морфология (оценка вариантов сочетаний различных факторов);

•причинно-следственный анализ.

При стабильных экономических условиях внешней среды применяется экстраполяция. Если будущее ожидается не очень стабильным, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются,

для прогнозирования используются сложные математические модели.

Неопределенность экономической, политической и социальной ситуации, порожденная современной НТР, обусловливает применение

нормативного подхода к прогнозированию, основанного на экспертных оценках.

Тема 7. Организация как функция менеджмента

Выбор структуры организации

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,

определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-

организационное и оперативное управление (Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. — 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 186).

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Делегирование

означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации.

Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам

(условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей

организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

1.Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.

2.Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.

3.Определение должностных обязанностей исполнителей.

Функция организации реализуется через проектирование и создание организационных и управленческих структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.

Под общей организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность

взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда (Менеджмент, Веснин, с.217).

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того,

связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е.

лицами полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. К линейным относятся менеджеры,

действующие на основе единоначалия, ответственные за ее состояние и развитие организации или ее подразделений (цехов, участков, бригад) – это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные связи

имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Функциональные менеджеры