17_Upravlencheskie_konflikty

просам. Он совместно с работодателем и местными властями обязан принять все меры по обеспечению общественного порядка, сохранности имущества организации (подразделе-

ния) и работников, а также работы машин и оборудования, остановка которых представ-

ляет непосредственную угрозу жизни и здоровью людей.

В период проведения забастовки стороны обязаны продолжать попытки разреше-

ния возникшего спора с помощью примирительных процедур.

Если забастовка объявлена без учета предусмотренных законодательством сроков,

процедур и требований, что создает реальную угрозу здоровью людей, основам конститу-

ционного строя и государственной безопасности, она может быть признана незаконной.

Соответствующее решение принимается в судебном порядке по заявлению работодателя или прокурора и подлежит немедленному исполнению. В этом случае работники обязаны прекратить забастовку и приступить к работе.

Суд также вправе отложить неначавшуюся забастовку или приостановить начав-

шуюся на срок до 30 дней в случае непосредственной угрозы жизни и здоровью людей.

Участие в забастовке является добровольным, и никто не может принудить к этому работников или препятствовать, призывая к отказу от участия в ней. В то же время пред-

ставители работодателя не имеют права организовывать забастовку и участвовать в ней.

Участие работника в забастовке не может рассматриваться в качестве нарушения трудовой дисциплины и основания для расторжения трудового договора или применения мер дисциплинарной ответственности.

Законодательно запрещается в период урегулирования коллективного трудового спора локаут, т. е. увольнение участников забастовки и других разрешенных акций, а так-

же ликвидация или реорганизация соответствующего предприятия, филиала и проч.

На время забастовки за участвующими в ней работниками сохраняются места рабо-

ты и должность, но работодатель имеет право не выплачивать им заработную плату, за исключением тех, кто был занят выполнением обязательного минимума работ (услуг). В

то же время коллективным договором, соглашением или соглашениями, достигнутыми в ходе разрешения коллективного трудового спора, могут быть предусмотрены компенса-

ционные выплаты.

Работники, приступившие к проведению забастовки или не прекратившие ее на следующий день после решения суда о признании забастовки незаконной либо об отсроч-

ке или о приостановке забастовки, могут быть подвергнуты дисциплинарному взысканию за нарушение трудовой дисциплины.

11

Стратегия преодоления конфликта

Руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен(исчерпан, пресечен или прекра-

щен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто усилиями как самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместны-

ми), так и третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех подходах участников к проблеме конфликта :

·деструктивном, ориентированном на достижение преимуществ только для себя;

·конформном, связанном с односторонними или взаимными уступками(нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

·конструктивном, предполагающем совместный поиск решения, выгодного для

всех.

Обобщенная классификация возможных стратегий участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.:

1. Стратегия ухода от конфликта (игнорирования) применяется, если стороны:

·мало заинтересованы в его разрешении(имеют близкий ранг, конфликт не со-

зрел или его предмет для них второстепенен);

·пытаются сохранить хорошие отношения;

·попали в тупиковую ситуацию.

Если причины конфликта субъективные, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность оценить положение дел и, возможно, прийти к выводу, что противостояние бессмысленно.

Если же конфликт объективный, то эта стратегия ведет к проигрышу обеих сторон,

поскольку причины, вызвавшие конфликт, сохраняются. Это может вынудить участников

кпоиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

2.Стратегия приспособления предполагает, что сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична и может предоставить оппоненту получить то, что для него важнее, а самой остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3.Силовую стратегию использует более сильный оппонент для разрешения кон-

фликта в свою пользу с помощью запугиваний, угроз, шантажа, дезинформации, провока-

ций, настаивании на собственных вариантах решения и проч.

Стратегия целесообразна, если есть шанс добиться победы, но поскольку проиг-

равшая сторона с поражением обычно не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и не известно, чем впоследствии закончиться. Таким образом,

при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого быть не может.

12

4. Компромиссная стратегия предполагает разделение примерно поровну выгод и

потерь, применяется, когда:

·ранг, стремление к преодолению конфликта и аргументы оппонентов примерно одинаковы;

·их интересы противоположны, но взаимозависимы;

·проблема относительно проста;

·необходимо срочно найти хотя бы временное решение;

·не удается достичь соглашения иным способом.

При применении компромиссной стратегии на фоне предпочтения собственного решения сторонами допускаются как уступки и альтернативы, так и давление и угрозы, привлекается арбитр.

Поскольку все стороны оказываются не в проигрыше, стратегия широко исполь-

зуется на практике, но оптимального решения она, как правило, не дает, так как сама про-

блема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта предполагает прекращение сторонами противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условия приме-

нения стратегии:

·отношение к конфликту как к нормальному явлению;

·признание равноправия, законности интересов и взглядов сторон, готовность воспринимать точку зрения оппонента;

·отношение к проблеме как к общей;

·неприемлемость компромисса, желание добиться долгосрочного взаимоприем-

лемого решения, а поэтому необходимость длительного изучения и точного ди-

агноза проблемы;

·возможность достижения выгод при объединении ресурсов;

·присутствие личной заинтересованности участников;

·наличие времени;

·необходимость приобретения совместного опыта, обмена информацией;

·исключение угроз и использования ошибок другой стороны ей во вред.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров,

а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не заго-

няется вглубь, а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже ес-

ли они распределяются неравномерно, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

13

Матрица способов разрешения конфликта (Р. Блейк и Дж. Моутон)

В то же время действия сторон в конфликте могут отличаться от реальных намере-

ний, так как на них влияет конкретная ситуация.

Чаще конфликты не саморазрешаются, а разрастаются. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управ-

ления ими (по некоторым оценкам, у руководителей на это уходит до20% рабочего вре-

мени).

Считается, что на начальной фазе руководитель может разрешать конфликт в 9 случаях из 10, в стадии подъема - в 50%, на спаде - в 20, в самом остром случае - в 5%.

При работе с противоборствующими сторонами руководитель может использовать

ряд стратегий:

1. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность сле-

дующих мероприятий организационного и разъяснительного характера:

·улучшение условий труда;

·справедливое распределение ресурсов, вознаграждения;

·изменение структуры организации, системы управления ею;

·введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов;

·обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм

поведения, служебной этики.

2. Стратегия игнорирования конфликта целесообразна если:

·он сам по себе малозначим, но скрывает более серьезные проблемы и надо время для их всестороннего изучения, более важного, чем немедленное решение;

·предмет конфликта не имеет отношения к делу;

·могут уладить разногласия сами;

·вмешательство руководителя только подливает масло в огонь ;

14

·надо дать возможность подчиненным учиться на своих ошибках;

·рассмотрение проблемы в данный момент не целесообразно.

В конце концов ресурсы сторон постепенно исчерпываются и они приходят к соглашению. Активные действия прекращаются, и возобновляется нормальная работа.

3. Стратегия отсрочки конфликта применяется для временного ослабления остроты ситуации и предполагает изменение отношения одной стороны к другой(силу или роль в воображении), представления сторон о ситуации (условиях, отношениях, людях), вообра-

жаемой значимости объекта конфликта, превращение его в менее нужный, не имеющий смысла.

4. Стратегия перестройки руководителем собственного поведенияиспользуется,

если:

·в конфликте одной из сторон является он сам;

·необходима срочная стабилизация ситуации;

·предмет расхождения более существен для подчиненных;

·затруднительно отстаивать свою точку зрения и надо признать собственную

неправоту.

Это помогает упрочить взаимное доверие.

5. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия , иначав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии. Реализуя ее, руководитель:

·овладевает обстановкой;

·выясняет восприятие сторонами конфликта, причины его возникновения (ос-

новную и вторичные), границы, интересы и позиции (общность и различия в точ-

ках зрения), психологические ощущения;

·убеждает в невозможности добиться путем конфликта желаемых целей;

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на последних, так как в них решение проблемы.

Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по ее решению.

·формулирует права конфликтующих сторон;

·совместно с участниками пытается найти выход из сложившегося положения.

Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска путей решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, жеста доброй воли, а не слабости позволяет смягчить негативное восприятие сторонами друг друга.

15

При этом используются следующие приемы:

·консультации, переговоры;

·убеждение на основе общей системы ценностей, традиций, опыта;

·изоляция проблемы;

·арбитраж, посредничество;

·приведение сил в равновесие;

·устранение или подмена объекта конфликта;

·содействие в сохранении репутации;

·исключение дискриминации;

·активизация коммуникаций;

·разъяснение прав, обязанностей и ответственности;

·разработка и реализация общих целей;

·психологическое настраивание на положительные эмоции и проч.

Поскольку конфликты обычно имеют несколько причин, а стороны их оценивают по-разному и обладают неодинаковыми интересами, существует несколько вариантов снижения остроты противостояния. Поэтому для эффективного преодоления конфликта рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, требуются быстрые и ре-

шительные меры для преодоления опасной ситуации, руководитель уверен в своей право-

те, а подчиненные готовы безоговорочно повиноваться, то он использует административ-

ные меры.

Для борьбы с кликами и интригами применяют более специфические методы, на-

пример, их разлагают изнутри путем внесения в ряды участников недоверия друг к другу,

подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ря-

ды внедряют нового лидера, способного прекратить конфликт и подчинить их официаль-

ному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одно-

временно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Если известно, что угроза реальна, расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, то конфликт таким способом удается прекратить.

Из забастовки существует несколько путей выхода:

·слом с помощью силы(судебного преследования участников, организации штрейкбрехерства, физического устранения или изоляции лидеров и проч.);

·полное или частичное удовлетворение требований бастующих;

·постепенное угасание под влиянием бедственного положения семей;

16

·организованное отступление.

Силовое решение проблемы может иметь самые неоднозначные последствия: сни-

жение трудовой дисциплины, пьянство, накал нездоровых эмоций, раскол в коллективе и проч.

Удовлетворение требований бастующих может привести к ослаблению противо-

стояния, к выдвижению дополнительных требований и к продолжению забастовки.

Для помощи в разрешении конфликта при взаимном согласии сторон может быть приглашен консультант (посредник), функциями которого являются:

·прояснение сущности спора;

·создание благоприятных условий для преодоления и разрешения спорных во-

просов;

·улучшение взаимодействия;

·формирование правил управления конфликтом;

·оказание помощи в нахождении альтернативных решений или«продажа» ре-

шения.

6. Стратегия вмешательства, осуществляемая консультантом и основывающаяся

на завоевании авторитета у сторон, предполагает следующее:

·установление уже на ранней стадии конфликта доверительных отношений со всеми его участниками и обеспечение их поддержки. Это исключает отдание предпочтений любой из них(в противном случае деятельность консультанта не будет эффективной);

·разъяснение своих намерений относительно данной конфликтной ситуации и

помощь в осознании необходимости ее урегулирования.

Если хотя бы одна из сторон не видит в этом никакого смысла, целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение;

·изучение взаимоотношений сторон конфликта, являющихся часто препятст-

вием к его урегулированию, их формальных и неформальных лидеров, готов-

ности последних к активному соучастию в этом процессе;

Широко распространенным методом является интервью с представителями сторон, позволяющее определить:

·степень авторитета консультанта;

·природу, характер конфликта (определенные проблемы, обиды и поводы для недовольства)

·группу поддержки;

·интенсивность конфликта;

·уровень симметрии и силовой баланс.

·сохранение равновесия сил сторон, без которого консультант не сможет вы-

полнять свои обязанности (его приглашение может явиться свидетельством на-

17

личия такового и желания разрешить противоречия). Консультациям с каждой из них надо уделять примерно равное время, демонстрировать свой нейтралитет и проч.;

· поддержание оптимального уровня интенсивности конфликта, позволяющего контролировать и управлять им (при быстрой эскалации такая возможность исче-

зает), заинтересованности в его преодолении (пребывание в состоянии конфликта может войти в привычку, а выслушивание других точек зрения способствует воз-

никновению сомнений в своей правоте);

·осуществление дифференцированного подхода к разным аспектам конфликта,

которые могут существовать одновременно, - деловому (инструментальному),

эмоциональному, ресурсному и властно-силовому;

·поэтапное сближение позиций конфликтующих сторон и достижение компро-

мисса на основе предложенных консультантом, по сути выполняющим роль ре-

гулятора их «мыследеятельности», мер в направлении окончательного разреше-

ния конфликта и процедур.

______________________________________________________________________

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Расскажите, что такое конфликт. В чем состоят его основные причины? Проанализируйте их применительно к примерам из жизни и из художественной литературы.

2.Перечислите уровни конфликтов и приведите соответствующие примеры.

3.Вспомните конфликт между гоголевскими героями Иваном Ивановичем и Иваном Никифоровичем, который произошел из-за старого ружья. Чем оно в данном случае было - предметом конфликта или его объектом?

4.Приведите пример инцидента и объясните, что это такое.

5.Перечислите позитивные стороны конструктивных конфликтов. Покажите разницу между конструктивными и деструктивными конфликтами.

6.Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов: ухода от конфликта, приспособления к конфликту, решения конфликта силой, примирения сторон, окончательного разрешения конфликта, предотвращения конфликта.

7.Перечислите существующие виды забастовки и кратко их охарактеризуйте.

8.Сравните между собой такие формы производственного конфликта, как забастовка и саботаж.

18

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

РЕКОМЕНДАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ПОВЕДЕНИЮ

ВКОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

·Помнить, что противоположность позиций еще не конфликт, их можно примирить.

·Стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие напряженность.

·Не допускать импульсивного поведения, не проявлять апатичности, не уходить от ситуации.

·Проявлять доброжелательность, расположенность, уважение, терпимость, сочувствие, участие.

·Для погашения агрессивности дать оппоненту«выпустить пар», остыть, поддерживать положительные эмоции.

·Потребовать обоснование претензий и упреков и предложить сформулировать желаемый результат.

·Искать решение, удовлетворяющее всех, не бояться компромиссов.

·Не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все.

·Свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отра-

жения собственных чувств.

·Не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого.

·Не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны.

·Не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки, не участвовать в скандалах и ссорах, а замолчать первым, но так, чтобы это не было обидным для оппонента

·Не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента.

·Держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью».

·Помнить о цене конфликта для окружающих.

·Отстаивая свою точку зрения, не забывать о решении главной проблемы.

·Демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив, привле-

кать недовольных к принятию решений.

·Входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию.

·Исключать какую бы то ни было дискриминацию.

·Прибегать к позитивным заявлениям о желании разрешить конфликт.

19