2 Организационно-управленческий анализ.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2 -Оценка средств имущества организации, т.руб.

Показатели	Предыдущий отчетный период (2005)	Отчетный период (2006)	Отклонения, +,-
Основные средства Незавершенное строительство Оборотные активы Нематериальные активы Прочие средства Итого	43652 20601 256146 44 422 320865	40201 54115 276565 63 422 371366	-3451 +33514 +20419 +19 0 +50501

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении организации, то есть о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах организации на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности. Размещение средств имеет большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности.

В ОАО «Промстрой» в течение 2005-2006 годов основной капитал уменьшился. Это связано со значительным износом основных фондов и резким выбытием их из процесса воспроизводства.

Оборотный капитал возрос на 20419 тыс.рублей главным образом за счет увеличения дебиторской задолженности.

В структуре внеоборотных активов преобладают основные средства и незавершенное строительство, которое в 2006 году увеличилось.

Таблица 3 - Показатели ликвидности

Наименование показателя	Нормативное значение	31.12.2005 г.	31.12.2006 г.
1	2	3	4
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	> 0,2	0,0125	0,0104
2. Коэффициент срочной ликвидности	> 1	0,817	0,87
3. Коэффициент текущей ликвидности	> 2	1,187	1,19

Данные показатели ликвидности свидетельствуют о низкой ликвидности организации. Данная ситуация вызвана увеличением краткосрочных пассивов (в частности кредиторской задолженности) при уменьшении наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов (уменьшение запасов и дебиторской задолженности).

Мероприятия по улучшению показателей ликвидности:

1.Для повышения показателей ликвидности необходимо сокращать краткосрочные обязательства, что связано с увеличением наиболее ликвидных активов – денежных средств, для расчета с поставщиками и подрядчиками, а это связано с активизацией финансовой службы по работе с дебиторами и заказчиками.

2. Основным моментом, определяющим снижение стоимости основных средств является высокий уровень их износа. Соответственно необходимо развивать финансирование капитальных затрат на обновление основных фондов.

Также для увеличения стоимости оборотных активов в общей сумме активов позитивным моментом станет увеличение отчислений денежных средств от прибыли на покупку оборотных активов, что приведет к возрастанию собственного капитала и снижению сумм привлеченных средств кредиторов.

Таблица 4 -Анализ уровня и динамики показателей финансов. результатов деятельности предприятия тыс.руб.

Показатели	Предыдущий отчетный период	Отчетный период	Отклонения ,+,-
	1	2	3
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	523708	493195	-30513
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	537759	489759	-48000
Валовая прибыль	-14051	3436	+17487
Коммерческие расходы	-	-	-
Управленческие расходы	-	-	-
Прибыль от продаж	-14051	3436	+17487
Проценты к уплате	0	0	0
Прочие операционные доходы	1149	95	-1054
Прочие операционные расходы	2175	843	-1332
Внереализационные доходы	2186	999	-1187
Внереализационные расходы	2110	1852	-258
Чрезвычайные доходы	0	0	0
Чрезвычайные расходы	0	0	0
Прибыль до налогообложения	-15001	1835	+16836
Отложенные налоговые активы	197	80	-117
Отложенные налоговые обязательства	190	26	-164
Текущий налог на прибыль	2	570	+568
Штрафы, пени в бюджет	0	0	0
Чистая прибыль	-14616	1371	+15987

В таблице 5 приведена структура производства ОАО «Промстрой».

Таблица 5 – Структура производства ОАО «Промстрой»

Показатели	2005 год	%	2006 год	%	Отклонение, +,-
Производственное строительство, т.руб.	72156	16,6	182162	44,5	+110006
Непроизводственное строительство, т.руб.: Адм. здания Жилищное стр-во Здравоохранение Культура, спорт	275586 34106 90628 33473 117379	63,4 7,8 20,9 7,7 27,0	153507 33417 80946 36121 3023	37,5 8,2 19,8 8,8 0,7	-122079 -689 -9682 +2648 -114356
3. Капитальный ремонт	86936	20,0	73683	18,0	-13253
4. Итого, т.руб.	434678	100,0	409352	100,0	-30513

ОАО «Промстрой» занимает 30% рынка жилищного строительства г. Кургана. Цена одного м² находится на среднем уровне и с учетом качества и сроков строительства организация является одним из лидеров.

В сфере крупного гражданского и промышленного строительства, а также капитального ремонта в г. Кургане предприятие является монополистом.

Одним из конкурентных преимуществ ОАО «Промстрой» является «универсальность» предприятия, т.е. возможность выполнения всей номенклатуры строительных работ и строительство и сдача объектов «под ключ».

Финансы:

- в структуре активов преобладают основные средства;

- динамика рентабельности положительна;

- среднегодовая выработка одного работника в 2006 году увеличилась на 16299 рублей.

Производство:

- проводится постоянное обновление основных фондов;

- организация собственного производства новых строительных материалов (например, полистиролбетон) и конструкций;

- численность работников составляет 1335 человек.

Технология:

-все строительные работы ведутся по разработанным технологическим картам согласно СниП с обязательным контролем качества;

-ведутся постоянные работы по изучению и внедрению в производство новых строительных технологий и технологической оснастки.

Менеджмент:

Об эффективном менеджменте организации свидетельствует стабильная работа предприятия течение последних лет. Этому также способствует высокий уровень подготовки управленческого персонала.

Численность инженерно-технического и управленческого персонала

составляет 275 человек;

Персонал:

Управленческий персонал имеет высшее образование, специалисты и мастера – высшее и средне-специальное образование. Средний возраст работников 45 лет, текучесть кадров наблюдается только среди рабочих в связи с низкой заработной платой. Сотрудники регулярно проходят курсы повышения квалификации.

Органами управления ОАО «Промстрой» являются:

- общее собрание акционеров-высший орган управления Общества;

- совет директоров – орган управления Общества, осуществляющий

общее руководство деятельностью Общества;

- генеральный директор – единоличный исполнительный орган

Общества, осуществляющий текущее руководство деятельностью

Общества.

- ликвидационная комиссия , создаваемая в соответствии с действую -

щим законодательством РФ, при ликвидации Общества.

Главным управляющим органом является генеральный директор. В его

подчинении находятся: 1-ый заместитель генерального директора, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, заместитель генерального директора по персоналу и основным фондам,

1-ый и 2-ой заместители генерального директора по производству, а также директора всех структурных подразделений (схема 1).

Значительное число связей замкнуто на 1-ом заместителе генерального директора , в его подчинении находятся: производственно -

-технический отдел, группа ПОР, отдел техники безопасности , отдел

главного механика. 1-ый заместитель генерального директора решает общие вопросы, связанные с производством; отвечает за соблюдение при выполнении работ проектно-технической документации, правил техники безопасности, за качество производимых работ .

Заместитель генерального директора по финансовым вопросам ру-

ководит финансовым отделом , планово-экономическим отделом, сметно-

-договорным отделом, бухгалтерией. Функциональными обязанностями этих

отделов является процесс управление финансовыми ресурсами .

Процесс включает следующие стадии:

- разработка финансового плана;

-разработка денежных поступлений и выплат(финансовый отдел);

-отслеживание рентабельности выполняемых работ (отдел ПЭО);

- управление платежами (бухгалтерия);

- анализ финансового состояния и движения капитала, установление

финансовых целей (планово-экономический отдел).

В ходе разработки финансового плана соответственные подразделения составляют сметы своих расходов, на основе которых

финансовый отдел разрабатывает план материально- технического снаб-

жения. На основе данного плана планово-экономический отдел рассчитывает себестоимость продукции.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам яв-

ляется одновременно директором структурного подразделения – -управление производственно-технологической комплектации(УПТК). Основ-

ная задача , которую должно выполнять УПТК, это комплектация и снабжение всех структурных подразделений Общества строительными материалами согласно проектно-технической документации и в необходимые для производства сроки.

Заместители генерального директора по производству курируют

определенные крупные и особоважные для Общества строительные объекты, решая общепроизводственные вопросы.

Заместитель генерального директора по персоналу и основным фондам и подчиненный ему отдел кадров осуществляют процесс управления персоналом , который включает в себя следующие стадии:

подбор персонала , в соответствии с требованиями , изложенными

в заявках подразделений, учет всех кадров, работающих на предприятии,

обучение и аттестация персонала , там где это требуется.

ОАО «Промстрой» имеет дивизиональную структуру с широким масштабом управляемости.

Дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители подразделений в рамках закрепленного за ними продукта (услуги) или территории координируют деятельность не только «по линии» но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с этим необходимо отметить, что внутри подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В дивизиональной организации затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Недостатки дивизиональной схемы можно решить с переходом к организации , построенной с включением элементов матричной схемы: управление по проекту , создание временных целевых групп. Это позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной , усилить ответственность руководителей за программу.

Также можно провести следующую модификацию существующей структуры:

• для улучшения связей и приспосабливаемости предприятия к

изменяющимся условиям внешней среды, улучшению коммуникаций на

предприятии, повышения имиджа предприятия создать отдел маркетинга.

В ОАО «Промстрой» в обязанности ни одного из подразделений не входит анализ предпочтений покупателей строящегося жилья, это приводит к проблемам при сдаче объектов в эксплуатацию. Одной из

функций отдела маркетинга и будет полный анализ строительного рынка Зауралья и соседних регионов.

– для упорядочения работы финансового отдела, работы с поставщиками и заказчиками, более четкого учета за расходованием материальных ресурсов создать единую бухгалтерию, состоящую из двух отделов – бухгалтерии по расчетам и материальной бухгалтерии;

• производственно-технический отдел, подчиняющийся 1-му заместителю генерального директора, выполняет функции по размещению заказов на заводах и осуществляет комплектацию объектов железобетонными конструкциями , т.е. выполняет функции снабжения. Этот отдел необходимо присоединить к отделу материально-технического снабжения УПТК. Это упростит координацию работы ОМТС, приведет к лучшему прохождению распорядительной и отчетной информации, усилит линейную связь.

Таблица 6 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе (жилищное строительство в г. Кургане)

Характеристики	Удельный вес, %	ОАО «Промстрой»		ООО «Фирма Баскаль»		ЗАО «КСК»
		Баллы 0-100	оценка	Баллы 0-100	оценка	Баллы 0-100	оценка
Цена Доля рынка Качество Производственные мощности Размер собственности Контроль качества Численность рабочих Численность ИТР Расходы на подго- товку и повыше- ние квалифика- ции кадров Текучесть кадров	15 15 15 10 10 10 5 5 10 5	70 70 75 60 80 60 80 80 70 50	10,5 10,5 11,25 6 8 6 4 4 7 2,5	70 70 70 70 40 50 50 50 50 60	10,5 10,5 10,5 7 4 5 2,5 2,5 5 3	75 45 50 40 30 40 40 30 30 50	11,25 6,75 7,5 4 3 4 2 1,5 3 2,5
Итого	100	-	69,75	-	60,5	-	45,5

1