6. Методы

Поводом для привлечения внешних консультантов может служить тот факт, что оценка существующей в компании системы управления, определение ее возможностей, сильных и слабых сторон не могут быть проведены предприятием (получить объективную оценку собственного стиля управления руководитель не может ни лично, ни от сотрудников).

Используемые на практике методы и способы оценки и анализа существующего положения дел в Компании для каждой конкретной организации сильно зависят от специфики деятельности, используемого стиля руководства, традиций Компании и внутрифирменной культуры. Однако, методологический подход к реорганизации деятельности предприятия общий для большинства Компаний и на практике подтвердил свою универсальность и продуктивность.

Работа консультантов начинается с экспресс-диагностики Компании, анализ результатов которой позволяет сформулировать план дальнейших действий, цели и задачи проекта. В качестве входной информации на этапе диагностики используются интервью с руководителями Компании и ведущими специалистами, изучение существующих нормативных документов, анализ наличия и непротиворечивости целей и стратегии Компании друг другу и существующей системе управления.

Решения о необходимости проведения отдельных этапов работ по реорганизации деятельности предприятий принимаются на основании следующих оценок текущей деятельности Компании:

• качество стратегического и оперативного планирования

• скорость принятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);

• обоснованность принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость компетентной оценки результатов);

• реальное делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии - положительная оценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия);

• потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);

• контроль выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);

• свободное прохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно - от сотрудников вверх к руководству;

• проработанная кадровая политика;

В процессе выполнения плана дальнейших работ по управленческому консультированию составляется перечень основных бизнес-процессов, происходящих в Компании, их оценка, при необходимости моделирование и оптимизация. После конкретизации целей и стратегии Компании, параллельно с оптимизацией бизнес-процесов разрабатывается оптимальная организационная структура и определяются области деятельности, требующие официальной регламентации.

В рамках перечисления и описания бизнес-процессов, выполняющихся в Компании, проводится анализ используемых методов планирования, маркетинга, сбыта и учета. Оценка их глубины, продуманности и непротиворечивости, во-первых, дает информацию для более обоснованного выбора организационной структуры, а во-вторых, после этапов моделирования и определения стоимостных характеристик позволяет сделать предложения по изменению ключевых бизнес-процессов, то есть на практике использовать методологию реинжениринга бизнес-процессов.

Согласованные с руководством Компании предложения по реорганизации деятельности также находят свое отражение в нормативных документах, регламентирующих ключевые бизнес-процессы и фиксирующие внутрифирменные стандарты деятельности.

Вопрос о необходимости официальной регламентации отдельных положений решается на этапе анализа существующих бизнес-процессов и их оптимизации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы были изучены основы внутрифирменных стандартов, их участие в системе управления предприятием.

Успешно были рассмотрены вопросы, поставленные задачами данного реферата:

• фирменный стандарт, определение;

• критерии внедрения и разработка внутрифирменных стандартов;

• классификация внутрифирменных стандартов;

• способы проведения реорганизации системы управления;

• подходы и методы внедрения внутрифирменных стандартов

Основные цели и задачи были достигнуты. Также были пoлучены комплексные знания по оформлению научных статей и рефератов, приобрётены навыки работы с ГОСТ 2.105-95 и методическими рекомендациями.

Наиболее успешные российские компании, т.е. те которым удалось преодолеть "кризис роста" переходят к регулярному менеджменту, начиная с анализа имеющейся системы управления, проводя ее целенаправленную реорганизацию и обеспечивая в последующем постоянный контроль за адекватностью состояния системы управления внешним и внутренним условиям. Результатом реорганизации системы управления является внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников. Когда каждый сотрудник и тем более менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Журнал Знаки препинания, 2008. ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ (http://www.znaki-pr.ru/index)

2. Журнал Корпоративный менеджмент, №6 2007. Внутрифирменные стандарты деятельности - необходимость и преимущества внедрения. Дмитрий Рябых (http://www.allformgsu.ru/)

3. Журнал Стандарты и качество, №4 2008, стр. 36-38 ВНУТРИФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ. Михаил Евгеньевич Иванов.

4. Комогорцева Н.Г. Внутрифирменные стандарты и система качества в аудиторской организации // Материалы научно-практической конференции «Байкальские экономические чтения». – Улан-Удэ: изд-во ВСГТУ, 2006. – Т. 2. – 0,35 п.л.