МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ "Производство строительных материалов, изделий и конструкций"

КАФЕДРА ТЕХНИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

РЕФЕРАТ

ВНЕДРЕНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО СТАНДАРТА

Сведения об исполнителе:

Торосян Н.Г.

СТ-5-3

очное отделение

подпись_____________

Сведения о научном руководителе:

Слесарев М. Ю.

доктор технических наук,

профессор

подпись_____________

г. МОСКВА 2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Страницы

Введение………………………………………………………………….…4

1. Фирменный стандарт…………………………..………………………..5

2. Критерии внедрения и разработка внутрифирменных стандартов…..7

3. Классификация внутрифирменных стандартов. .……………………..10

4. Способы проведения реорганизации …………………………….……13

5. Подходы………………………………………………………………… 16

6. Методы……………………………………………………………....….. 19

Заключение………………………………………………………….……...22

Список использованной литературы…….…………………………....…..23

СПИСОК ПРИНЯТЫХ СОКРАЩЕНИЙ

ДОУ – документационное обеспечение управления

ВВЕДЕНИЕ

Хаотично сложившаяся и меняющаяся без правил, система управления, является тормозом развития компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке. Неэффективность системы управления на практике проявляется в возрастающем числе конфликтов, как во вне с партнерами, так и внутри между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг. Потере клиентов или снижении темпов развития.

Целью данного реферата является рассмотрение внедрения внутрифирменного стандарта, как элемента реорганизации системы управления предприятием.

В задачи реферата входит рассмотрение вопросов:

• фирменный стандарт, определение;

• критерии внедрения и разработка внутрифирменных стандартов;

• классификация внутрифирменных стандартов;

• способы проведения реорганизации системы управления;

• подходы и методы внедрения внутрифирменных стандартов

Для осуществления поставленной задачи были использованы следующие общенаучные методы исследования: сравнение, анализ, синтез, системный и функциональный подходы.

1. Фирменный стандарт

Фирменный стандарт – текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия или выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях. [1]

Такими действиями, ситуациями и требованиями могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги.

Пожалуй, правильнее подобный документ назвать “Корпоративный регламент”, но встречается множество иных вариантов названия – “Корпоративные требования”, “Корпоративные формальные процедуры”, “Положения о…”, “Внутренние правила”, “Внутренние стандарты”. Сборники таких корпоративных правил могут называться “Паспорт стандартов”, “Корпоративный кодекс”, “Политики компании”.

Система стандартов компании, как последовательность рекомендуемых к исполнению несложных действий, поможет:

• создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами, коллегами, поставщиками, тем самым – повысить в целом эффективность рабочих процессов;

• предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для бизнеса ситуаций;

• упростить максимально действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения;

• выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам, сократить срок их адаптации;

• упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку, избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым снизить усталость персонала и повысить качество работы;

• задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой – привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;

• заложить основы корпоративной культуры. [2]

Не существует единого мнения – какие именно документы входят в комплект стандартов. Все зависит от специфики бизнеса – масштабов, амбиций, планов, философии владельцев

Так, аптечная сеть в свой Корпоративный стандарт включила тексты: Информация о компании, Правила трудовой дисциплины, Правила обслуживания покупателей и Основные правила выкладки товара.

Сеть свадебных салонов на 15-м году деятельности разработала Паспорт стандартов, объединивший Стандарт общения по телефону, Стандарт общения в торговом зале, Стандарт внешнего вида сотрудников.

Сеть промтоварных магазинов в свой Корпоративный стандарт обслуживания клиентов включила положения: Ценности Компании, Принципы работы с клиентами, Требования к внешнему виду торгового персонала, Регламент личных продаж в торговом зале, Регламент переговоров с клиентами по телефону, Требования к поддержке и развитию взаимоотношений с клиентами, Регламент взаимодействия сотрудников, Регламент поведения в конфликтной ситуации, Требования к документообороту и работе с информацией, Регламент использования рабочего времени, Требования к профессиональному росту сотрудников.

2. Критерии внедрения и разработка внутрифирменных стандартов

Первый шаг в деле внедрения внутрифирменных стандартов - принятие руководителем бизнеса осознанного решения об их разработке, что, очевидно, будет иметь последствиями немалые траты финансов компании и времени руководителя и многих менеджеров. Поэтому решение о начале реорганизации системы управления следует принимать после тщательной оценки целесообразности.

Основной способ сбора информации для разработки стандартов - беседы с руководством, идеологами и технологами бизнеса, опрос и анкетирование менеджеров, исполнителей.

Чтобы стандарты стали рабочими документами, рекомендуется описать самые часто повторяющиеся рабочие ситуации, выявить как общее положение дел в компании, так и те узкие участки, на которых чаще всего происходят сбои.

Внутренние должностные регламенты, обслуживания, поведения призваны делать работу проще и эффективнее, описывая не только “Что нужно делать в данной ситуации”, но и “Как именно это сделать”.

Регламенты, внедренные после такой диагностики, становятся действенным инструментом управления бизнес-процессами.

По мере внедрения количество принятых внутренних стандартов следует увеличивать постепенно, охватывая все новые направления деятельности компании.

Общим объективным критерием того, что Компании следует кардинально изменить свою систему управления, является увеличение численности сотрудников, которая косвенно отражает объем оборота. Как правило, критической массой управления является численность Компании в 50 человек. Именно при такой численности стихийная система управления малым предприятием, когда руководство Компании контролирует все области деятельности лично, не делегируя полномочий, перестает быть эффективной. При превышении численности персонала в 80-100 человек недостатки стихийного менеджмента становятся ярко выраженными, но затраты на переход к регулярному менеджменту возрастают в несколько раз.

Другим критерием необходимости изменения системы управления является сложность и многоступенчатость ключевых бизнес-процессов, выполняемых в Компании. Сложность бизнес-процесса определяется количеством промежуточных этапов по работе с одним продуктом: например, при продаже продуктов питания от закупки оптовых партий у производителей, до продажи конечному потребителю, включая складское хранение, транспортировку, определение цены продажи и т.п. Для эффективного управления и контроля качества выполнения типовых бизнес-процессов они должны содержать не более 9 процедур. Как правило, невозможность представить типовые процессы удовлетворяющими перечисленным ограничениям указывает на неэффективность существующей системы управления или организационной структуры.

Запутанность бизнес-процессов приводит к тому, что на управление тратится существенно больше ресурсов, чем это необходимо (в том числе временных, финансовых и кадровых). Что делает невозможным оперативное реагирование на изменения рыночной ситуации.

Еще одним критерием является уровень стандартизации самих бизнес-процессов, которая выражается в наличии повторяющихся деловых операций. Высокая стандартизация характерна для тех случаев, когда деловые операции постоянно повторяются и можно говорить о введении стандартов их выполнения. Например, заключение типового договора на поставку, оформление таможенных документов, транспортировка, продажа. Низкая стандартизация характеризуется тем, что каждый следующий контракт значимо отличается от предыдущего по своему содержанию: сегодня купили и продали вагон сахара, завтра контейнер утюгов и т.п. Естественно, что ведение регулярного менеджмента в компании, занимающейся преимущественно нестандартными проектами - слишком дорогостоящая вещь.

В любой компании существуют основные бизнес-процессы, которые могут быть оптимизированы и регламентированы, что потенциально увеличивает эффективность их выполнения без участия руководства в организации рутинных процедур.

Таким образом, реорганизацию системы управления в первую очередь целесообразно проводить в компаниях, бурный рост которых предъявляет требования к новому качеству менеджмента, общая численность сотрудников превысила 50 человек, стабильный бизнес имеет циклически повторяющиеся однотипные бизнес-процессы и руководство компании неудовлетворено эффективностью функционирования и общими результатами работы компании.