3.2. Напрямки навчання

Виділяють чотири напрямки навчання:

1. Продуктове – передання знань про продукт;

2. Навикове – розвиток ділових навиків;

3. Функціонально-виробниче;

4. Розвиток лідерських якостей.

Продуктове навчання. Продуктове навчання належить до продукту, тобто до того, що, власне, є предметом бізнесу компанії. Чи виробляє вона нафту, чи надає послуги страхування, чи виготовляє пластикові картки, йдеться про продукт. Вважається, що будь-яка людина в компанії, чи це директор, чи бухгалтер, має знати про те, якими характеристиками володіє продукт. Це робиться для:

— ознайомлення зі специфікою діяльності компанії;

— виховання лояльності до працедавця.

Знання продукту може бути різним за глибиною для кожного рівня співпрацівників: від поверхневого ознайомлення до детального володіння технологіями виробництва. Тут HR-менеджер разом з лінійним керівником дають детальну інформацію і спосіб подання матеріалу. Зазвичай це робиться зусиллями експертів з-поміж співпрацівників компанії: вони ж передають знання решті персоналу. Навчання цього типу починають з адаптації нових співпрацівників, під час якої читають якийсь увідний курс про продукти і послуги компанії.

Навчання ділових навиків. Другий напрям навчання – навикове. Ділові навики необхідні співпрацівнику для ефективної роботи у бізнессередовищі. До них належать управління часом, навики ведення переговорів, проведення презентацій, ефективне спілкування тощо.

Навик – це певна дія, яка через систематичне навчання і повторення може перетворитися на ледь не умовний рефлекс, допомагаючи досягненню цілі на підсвідомому рівні. Ступінь (ширина і глибина) володіння навиками залежить як від підготовки людини, так і від рівня його позиції в ієрархії компанії. Набір базових навиків фахівця має бути тим ширший, чим більше він залучений до діяльності компанії, і визначається тим, на якому рівні управління працює співпрацівник. Можна виділити три основні рівні відповідальності:

— управління собою;

— управління людьми;

— управління бізнесом.

Найкраще – подати потребу співпрацівників у тих чи інших навиках, склавши відповідну таблицю (див. табл. 3.2). У цій таблиці описано якийсь стандартний набір навиків, який змінюється залежно від завдань компанії. У перетинах рядків і стовпців необхідно вписати ті навчальні програми, які допоможуть цій категорії співпрацівників розвинути той або інший навик. Для вироблення фахових навиків необхідні спеціальні тренінги. Наприклад, за родом служби деякому співпрацівнику постійно треба взаємодіяти з клієнтами, вести переговори. Він не вміє спілкуватися ефективно, і йому рекомендують відповідний курс, наприклад, “Майстерність спілкування”. За час цього курсу – 3–4 дні – він навчиться правильно вести переговори. З одного боку, ділові навики визначаються тією галуззю, в якій працює компанія. З іншого, вони з кожним роком стають усе універсальнішими за рахунок взаємного проникнення бізнесів, культур, глобалізації.

Функціонально-виробниче навчання. Мета функціонально-виробничого навчання – вдосконалення професійних навиків і знань.

Таблиця 3.2. Таблиця курсу “Менеджмент і лідерство”

Наприклад, знання податкового обліку в бухгалтерії (постійні зміни в законах), способів побудови ланцюжка доставлень у логістиці або інтерв’ювання в управлінні персоналом. До цієї категорії входять вузькоспеціалізовані знання і навики, спрямовані вглибину предметної сфери. Але навіть якщо співпрацівник працює на виробництві, то він усе ж повинен відчувати бізнес, і розуміти, яке місце посідають його функції в загальному контексті роботи підприємства.

Зараз працедавці іноді виділяють четвертий напрям навчання – це розвиток лідерських якостей. Зазвичай, його застосовують до співпрацівників із високим управлінським потенціалом. Тобто до тих, хто входить до кадрового резерву компанії. До програми з лідерства часто включають тренінги особистого зростання або відношення. Відносини – це не знання і не навик. Таке навчання спрямоване швидше на зміну світогляду людей. Після тренінгів персонал починає по-новому дивитися на звичні бізнес-процеси і систему відносин у компанії. Стає іншим і відношення до цінностей – у тому числі і цінностей компанії. Це дає можливість звести власні бізнес-цінності усіх співпрацівників до якогось загального знаменника корпоративної культури. Отже, подібні тренінги можна вважати видом пропаганди.

Знання і навики нових співпрацівників. Коли фахівець підбирає співпрацівника на вакансію, він цікавиться не лише його досвідом та освітою, а й навчанням на попередньому місці праці. Адже не таємниця, що хочеться знайти фахівця, який володіє більшими знаннями, ніж ті, які нині має у своєму розпорядженні компанія. Тому здебільшого більшість великих підприємств раз у раз стають т. зв. інформаційними або інтелектуальними донорами. Наприклад, якщо компанії потрібен першокласний фахівець з продажу, то варто звернути увагу на колишнього співпрацівника “Кока-коли”, “Пепсі-коли” тощо. Будь-яка людина з організації такого типу здебільшого проходить у ній безліч тренінгів. Завдяки цьому, в нього формується правильна система знань у сфері продажів. У нього є визначений “портфель інформації” з теми. І за це він цілком може вимагати більшої зарплатні порівняно з іншими співпрацівниками, що займають аналогічні позиції.

Зараз багато працівників, звільняючись з компанії, просять виписати який-небудь документ про те, що вони пройшли ті або інші тренінги. У цьому списку нерідко згадуються 12–13 освітніх заходів.

На новому місці такий папір допомагає претенденту довести, що він чудовий фахівець, який володіє набором додаткових знань. Тому, коли ми дивимося на процес підбору персоналу з погляду навчання, кожний співпрацівник повинен викликати інтерес. Треба задаватися питаннями: “Скільки в нього вклав попередній працедавець?” і “Скільки потрібно ще інвестувати у його навчання?”. І виходячи з цих даних, визначати економічну доцільність його найму на роботу.