Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Скачиваний:
28
Добавлен:
23.02.2016
Размер:
238.59 Кб
Скачать

Правила мнг

  1. За робочим столом всі сідають по колу обличчям один до одного.

  2. Знайомство з проблемою.

  • Чи заслуговує проблема на увагу?

  • Що дає її вирішення?

  • Кому і навіщо це потрібно?

  • Що буде, якщо проблему не вирішувати?

Висловлюються думки учасників. Виступи до 1 хвилини. Не можна перебивати, критикувати, коментувати. Кожен говорить тільки про себе.

  1. Етап генерування ідей. Висловлюються різні версії. Таким чином, набирається певний спектр варіантів рішення.

  2. Всі учасники пишуть свої варіанти рішення (анонімно) і віддають розпоряднику гри.

  3. Обговорення цих варіантів. Знаходження позитиву і вузьких міс­ць. На цьому етапі відбувається процес впорядкування висунутих ідей. На аркуші паперу розпорядник гри це фіксує таким чином:

Ідея:

+ —

  1. 1)

  2. 2) п) п)

6. Етап аналізу, рангування та адаптації ідей. Розпорядник віддає заповнені картки в групу, де вони аналізуються, рангуються та

адаптуються до конкретних умов. Представник від групи висуває і обґрунтовує найбільш надійну версію вирішення проблеми. 7. Підведення підсумків гри, подяка за участь.

Післямова. Вважається, що до роботи МНГ слід також залучати людей, які зовсім не знають проблеми, або знають її дуже поверхово. Саме вони найбільше першокласних питань та пропонують нетради­ційних рішень.

«Пряма атака»

Основні положення мозкової атаки належать Ф. Осборну. Гра розрахована на роботу невеликої групи учасників (до 12 чоловік). Всі учасники сідають колом і протягом певного часу виказують різні ідеї з означеної проблеми.

Під час гри є ведучий (як правило, замовник теми) та секретар (той, хто швидко, розбірливо і грамотно фіксує ідеї).

Основні правила гри

  1. Заборонені сперечання, критика.

  2. Заохочуються творчі, нестандартні підходи.

  3. Всі ідеї фіксуються.

  4. Проблема аналізується всебічно: можливість реалізації, витрати, умови, кадри, фінанси тощо.

  5. Обговорюється тільки проблема, а не її автор.

«Зворотна атака»

Сценарій такий же як під час «Прямої атаки», але ідеї не генеру­ються. Критикуються вже висунуті варіанти рішень, точки зору, пропо­зиції. У такий спосіб можна виявити найбільш слабкі місця питання, що аналізується.

«Подвійна атака»

Сутність полягає у тому, що ідеї генерують окремо дві групи. Вони прагнуть всебічно проаналізувати ситуацію, внести пропозиції Щодо рішень та відстояти їх під час дискусії. До цього виду «атаки» обов'язково входить вільне генерування ідей, їх обґрунтування, відсто­ювання та узгодження.

«Конференція ідей»

Цей вид «мозкової атаки» передбачає сценарій «Прямої атаки», яко­му передує етап обговорення проблеми спочатку в цілому, а вже потім за окремими питаннями в групах. Завершується гра теж колегіальним обговоренням обраного варіанту рішення та узгодженням позицій.

Персоналізована атака»

Даний вид гри передбачає в цілому реалізацію сценарію «Вертуш ки», але ролі в кожній групі розподіляються таким чином: аналітики, генератори, критики, оптимісти, песимісти та ін. Такий розподіл ролей дає можливість оптимізувати процес обговорення варіантів рішення.

«Метод 635»

  1. Комплектується 3 групи по 6 чоловік. З них дві групи генераторів протягом 5 хвилин висувають ідеї, обговорюють їх та формують список з найкращих.

  2. Наступні 5 хвилин групи генераторів обмінюються списками ідей, вивчають їх.

  3. Ще 5 хвилин групи готуються до захисту своїх ідей та до ди­скусії.

  4. Весь цей час (15 хвилин) третя група аналітиків розробляє критерії та показники оцінювання ідей, виступів груп.

  5. Протягом 3 хвилин кожна група виступає з доведенням своїх про­позицій. Група суперників ставить провокаційні запитання, прагне піймати на нечітких визначеннях тощо.

  6. В цей час група аналітиків за розробленими критеріями оцінює ідеї та виступи груп.

  1. Підведення підсумків.

«Подвійне коло Сократа»

Гра розрахована на велику кількість учасників. Формуються дві групи. Одна — з 7—10 чоловік, друга — з 15—20 чоловік.

Учасники першої групи утворюють коло і сідають на стільці один проти одного. Один стілець залишається вільним. Навколо них друга група теж утворює коло.

Обговорюється проблема тільки у малому колі. Якщо хтось із учас­ників великого кола хоче виказати думку, то він займає вільний стілець. Після цього він знову повертається на своє місце. Проте в цей час хтось із учасників малого кола може вийти з нього і зайняти місце у великому колі.

«Рада піратів»

Формується команда з 6-Ю чоловік. Основне завдання гри: на­працювати ідеї, варіанти рішення. Всі учасники сідають по колу. Оби­рається старший пірат. З нього починаються генеруватись ідеї. Кожен

виказує пропозицію. Той, хто не може внести пропозицію, за рішен­ням головного пірата вибуває з гри. Так проблема може проходити декілька кіл. Головний пірат має захист від виходу з гри до тих пір, доки не залишиться сам на сам з одним піратом. Остання ідея вирішує долю переможця. 3) Метод Дельфі

Метод Дельфі — це груповий метод прогнозування, який перед­бачає дослідження, під час якого виключається пряма взаємодія між членами групи і проводиться індивідуальне опитування експертів з використанням індивідуальних анкет для з'ясування їх думок щодо гіпотетичних подій.

Основні особливості методу:

  • повна відмова від безпосередніх особистих контактів між екс­пертами;

  • забезпечення експертів необхідною інформацією;

  • проведення декілька турів опитування;

  • доведення до відома експертів інформації про результати дослі­дження після кожного етапу.

Переваги методу:

  • результати прогнозів, зроблених за допомогою методу Дельфі, мають вищий ступінь дійсності, аніж думка одного спеціаліста;

  • дозволяє запобігти неприємних психологічних факторів, а саме: відмови від своєї точки зору, особистої антипатії, надмірної уваги до точки зору вищих осіб тощо.

Опитування експертів проводиться за допомогою опитувальних бланків, які обробляються після кожного етапу дослідження і повна інформація про результати надається кожному експерту, що дозволяє їм врахувати обставини, якими раніше знехтували або яких просто не помітили.

Процедура роботи експертів:

  1. Перший тур — експерти дають відповіді на висунуті питання.

  1. Другий тур — експерти знову дають відповіді на ті ж питання, але, попередньо ознайомившись із відповідями інших експертів (можна анонімно давати коментарії до думок інших, обґрунтовувати свої відповіді).

  2. Третій тур — експерти ще раз аналізують відповіді, анонімні комен­тарі, зауваження до відповідей та остаточно заповнюють експертні бланки.

Можна робити 3—4 тури опитування.

Бланки експертів передаються у групу спеціалістів, і далі — за ме­тодом сценаріїв — розробляються шляхи розвитку системи. Централь­ним елементом у подальшій груповій роботі є побудова «дерева цілей», у якому визначаються такі чинники:

  • призначення об'єкта;

  • мета — направлення діяльності, бажаний стан;

  • критерії — способи досягнення цілей. Загальна схема методу Дельфі показана на рис. 38.

Рис. 38. Загальна схема розробки інноваційної політики за методом Дельфі

4) Метод Монте-Карло

Цей метод має назву міста, відомого своїми гральними закладами. Він передбачає побудову моделі за умов мінімальної інформації, даних, гарантій. Базується на теорії вірогідності, імітаційних іграх, логічних схемах та обчисленнях. За цих умов метод Монте-Карло має досить високий ступінь ризику.

5) Екстраполяція — це метод дослідження, який передбачає розповсю­ дження висновків, які одержані з результатів спостережень за однією частиною явища на іншу частину. Основним передбаченням буде те, що середовище не зміниться, тобто стан процесу в недавньому минулому є моделлю цього стану в недалекому майбутньому. Модифікація досягається завдяки питанням: «Що станеться, якщо

один із факторів зміниться?», «Що буде, якщо...?». Для прогнозування змін члени групи інноваційного проекту розробляють моделі «дерева

рішень», «дерева критеріїв», «дерева відносної важливості» та ін. Це дає змогу здійснити аналіз функціональних можливостей, цілей, задач усіх можливих стратегій та основних точок зору. В основі екстраполя­ції лежить аналіз тенденцій, який забезпечує розуміння причин змін і точність прогнозів.

Система управління інноваційними процесами

Особливості управління впровадженням нових технологій передбачає:

  1. Цілеспрямованість управління процесом впровадження технологій; розробка політики керівництва на період впровадження техноло­гії.

  2. Утвердження серед працівників переконання у необхідності вико­ристання нової технології та її ефективності.

  3. Організацію технологічного моніторингу інновації:

  • узагальнення та розповсюдження інформації про нову техно­логію;

  • оцінка наявної технології, прогнозування подальших реальних можливостей її використання;

  • прогнозування розвитку закладу за умов впровадження нової технології;

  • розробка програм впровадження нової технології;

  • зосередження уваги на місці та ролі кожного у реалізації нової технології;

  • створення умов щодо впровадження нової технології;

  • уточнення та внесення необхідних змін у засоби роботи, режим, стосунки тощо;

  • увага до позитивних наслідків застосування нової технології та виниклих труднощів;

  • розвиток «почуття власності» педагогів на знання про техноло­гію;

  • мотивація та стимулювання працівників;

  • уточнення та внесення необхідних змін у засоби роботи, режим, стосунки тощо;

  • залучення «користувачів» — тих, хто вже працює за даною тех­нологією.

Управління інноваційними процесами повинно мати системний характер (таблиця ЗО).

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в папке Всі розділи