Лекция 10 групповая динамика

1. Группы и их значимость

2. Развитие неформальных организаций и их характеристики

3. Управление неформальной организацией

4. Повышение эффективности групп

1. Группы и их значимость

В каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Некоторые группы оказываются недолговечными, другие могут существовать в течение нескольких лет. Марвин Шоу: «Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты (советы, команды).

Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, тоже могут быть руководителями.

Второй тип формальной группы – это рабочая (производственная) группа, которая состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от предыдущей тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Третий тип будет рассмотрен отдельно.

Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководителя. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Начало исследования неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо.

В ноябре 1924 г. группа исследователей проводила эксперимент на заводе Хоторна с целью установить зависимость между физическими условиями работы и производительностью труда. Как это часто случается с великими открытиями результаты получились не те, что ожидалось.

Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

На втором этапе к эксперименту присоединился Э. Мэйо. Шесть добровольцев получали льготную оплату, могли общаться, в результате чего между ними установились тесные взаимоотношения. Когда были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. При сокращении рабочего дня и рабочей недели производительность труда также росла. Когда ученые вернули прежние условия работы, производительность труда осталась на прежнем уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было быть. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменение физических и технических условий.

Третий этап эксперимента задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми. Однако впоследствии он перерос в огромную программу, которая состояла из бесед более, чем с 20 тыс. сотрудников. В результате было выяснено, что производительность труда зависела как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент – эксперимент на участке по производству банковской сигнализации.

Ученые исходили из того, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Однако те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы другие члены группы считали их пройдохами.

Выводы Хоторнского эксперимента. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом. Сегодня ученые хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают его присутствие. Например, многие компании попадаются на том, что прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему внимания.

Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности труда является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, используемыми обычно мастерами, это давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.

Впоследствии выяснилось, что великое открытие Э. Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Именно непланируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

2. Развитие неформальных организаций и их характеристики

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. Также имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществить цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность (симпатия).

Характеристики неформальных организаций:

- социальный контроль над своими членами

- сопротивление переменам

- неформальные лидеры.

3. Управление неформальной организацией

Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации.

Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями - изначально невысокое мнение о них у руководителей. Такие случаи отрицательной реакции часто мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций.

Рекомендации для руководителей по отношению к неформальной организации:

- признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

- выслушивать мнения членов и лидеров и неформальных групп;

-перед тем как предпринять какие-либо действия – просчитать их воздействие на неформальную организацию;

- разрешить неформальной группе участвовать в принятии решений

- быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

4. Повышение эффективности групп

Для повышения эффективности группы необходимо соблюдать следующие требования (по А. Мескону):

- размер группы должен быть 5-9 человек;

- оптимально, чтобы группа состояла из непохожих личностей, представителей разных альтернативных вариантов;

- в группе должны соблюдаться свои, групповые, нормы (например, норма – соглашаться с начальством);

- группа должна обладать сплоченностью (у сплоченных групп меньше проблем в общении и выше производительность труда);

- групповое единомыслие - не очень хорошо, так как все думают одинаково;

- конфликтность (когда различие во мнениях бьет через край) - рассматривается как положительный фактор, требующий управления со стороны руководителя;

- у разных членов группы может быть разный статус и разные роли (однако не всегда приверженность статусным нормам хорошо для организации)

Комитет (совет, команда) – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Здесь главное – групповое принятие решений. Комитеты бывают также и неформальными.

Комитеты лучше единоличного решения в следующих случаях:

- когда проблема требует большого опыта в какой-то области;

- когда предполагаемое решение наверняка окажется непопулярным в организации;

- когда коллективное принятие решения поднимает дух организации;

- когда есть необходимость координировать работу разных подразделений;

- когда нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека.

Где руководитель добьется большей эффективности, чем группа:

- при отсутствии четкого описания прав и обязанностей комитета;

- при неправильном определении численности комитета (надо по известным причинам 5-9 человек);

- при потерях времени у комитета из-за необходимых согласований при принятии коллегиальных решений;

- при замедленном принятии и выполнении решений;

- при чрезмерных затратах в принятии решений комитетом;

- тогда, когда единомыслие превращается в недостаток.