2.1 Загальна характеристика систем контролю стану запасів

Управління запасами передбачає організацію контролю їх фактичного

стану. Контроль стану запасів – це вивчення і регулювання рівня запасів

виробничо-технічного призначення, виробів народного споживання та ін. з

ціллю виявлення відхилень від норм запасів та прийняття оперативних

заходів з ліквідації відхилень.[3, с.297]

На практиці застосовуються різні методи контролю. Класифікація

систем контролю стану запасів надана на рис.2.1.

Рис. 2.1 Класифікація систем контролю стану запасів[3, с.298]

Система з фіксованим розміром замовлення – проста і є свого роду

класичною. У даній системі розмір замовлення на поповнення запасу є

постійною величиною. Замовлення на постачання продукції здійснюється за

умови зменшення наявного на складах логістичної запасу до встановленого

мінімального критичного рівня, який називають “точкою замовлення”.

У процесі функціонування даної технологічної системи інтервали

постачання можуть бути різними залежно від інтенсивності витрат

Системи контролю стану запасів

Періодична перевірка фактичного

рівня запасів

Безперервна перевірка

фактичного рівня запасів

Система оперативного управління

Система рівномірної поставки

Система поповнення запасу до максимального рівня

Система з фіксованим розміром замовлення

Система з двома рівнями(споживання) матеріальних ресурсів. У вітчизняній практиці найчастіше

виникає ситуація, коли розмір замовлення визначається згідно організаційних

міркувань. Наприклад, зручність транспортування або можливість

завантаження складських приміщень.

За умови досягнення запасом нижньої критичної межі та організації

чергового замовлення на постачання необхідних матеріальних ресурсів рівень

запасу на момент організації замовлення повинен бути достатнім для

безперебійної роботи. При цьому страховий запас повинен залишитися

недоторканним. У деяких випадках застосовують плаваючу точку замовлення.

Мінімальний розмір запасу в розглянутій системі залежить від

інтенсивності споживання матеріальних ресурсів у проміжок часу між

подачею замовлення і надходженням партії на склад. Умовно припускається,

що даний інтервал часу в заготівельному періоді є постійним.

Система з фіксованим розміром замовлення іноді ще називається

“двобункерною” оскільки в даному випадку передбачається, що запас

зберігається ніби в двох бункерах. З першого бункера матеріальні ресурси

витрачаються з моменту надходження чергової партії до моменту подачі

замовлення, а з другого бункера — у період між подачею замовлення і його

виконанням, тобто до моменту постачання. Таким чином, дана система

контролю передбачає захист підприємства від утворення дефіциту.

Істотним недоліком цієї системи є те, що вона передбачає безперервний

облік залишків матеріальних ресурсів на складах, з тим, щоб не пропустити

момент досягнення “точки замовлення”. За наявності широкої номенклатури

матеріалів (або асортименту — для торгового підприємства) необхідною

умовою застосування даної системи є використання технології автоматизованої

ідентифікації штрихових кодів.[17, с.135]

Система з фіксованим розміром замовлення при періодичній перевірці

фактичного рівня запасу зображена на рис. 2.2., а при безперервній перевірці –

на рис. 2.3., де Р1

, Р2

,…Рn – окремі замовлення, а Тn – періоди перевірки. запас

Р1 Р2 Р3

min

Т

Т=constant час

Рис 2.2 Система з фіксованим розміром замовлення при періодичній

перевірці фактичного рівня запасу [3, с.300]

запас

Р1 Р2 Р3

min

Т1 Т2 Т3 Т4

час

Рис. 2.3 Система з фіксованим розміром замовлення при безперервній

перевірці фактичного рівня запасу [3, с.301]

Система поповнення запасу до максимального рівня. При ній через рівні

проміжки часу замовляється партія, об’єм якої дорівнює різниці між

встановленим максимальним рівнем запасів і фактичним рівнем запасів на

момент перевірки. Розмір замовлення збільшується на величину запасу,

котрий буде реалізований за період виконання замовлення. Дана система

зображена на рис. 2.4. запас max

Р1 Р2 Р3 Р4

Т

Т=constant час

Рис. 2.4 Система поповнення запасу до максимального рівня [3, с.300]

В системі “Мінімум-максимум” використовується сталий інтервал часу

між замовленнями. Вона зорієнтована на ситуацію, коли витрати на облік

запасів і витрати на оформлення замовлення настільки значні, що стають

порівняними з втратами від дефіциту запасів. Тому в даній системі замовлення

виникають не через задані інтервали, а тільки за умови, що запаси на складі на

складі в цей момент виявилися рівними або меншими встановленого

мінімального рівня.[17, с.138] Дана система зображена на рис.2.5.і 2.6.

запас max

Р1 Р2 Р3

Т

Т=constant час

Рис.2.5 Система “Мінімум-максимум” при періодичній перевірці [3, с.301] запас

Р1 Р2 Р3

max

min

Т1 Т2 Т3 Т4

час

Рис. 2.6 Система “Мінімум-максимум” при безперервній перевірці фактичного

рівня запасу [3, с. 302]

У системі з фіксованою періодичністю замовлення, як зрозуміло із назви,

замовлення роблять в строго визначені моменти часу, які віддалені один від

одного на рівні інтервали. Величина замовлення визначається як різниця між

фіксованим максимальним рівнем, до якого відбувається поповнення запасу, і

фактичним його обсягом у замовлення. Недолік даної системи полягає в

необхідності робити замовлення іноді на незначну кількість матеріальних

ресурсів, а за умови прискорення інтенсивності споживання матеріалів

(наприклад, через зростання попиту на готову продукцію) виникає небезпека

використання запасу до настання моменту чергового замовлення, тобто

виникнення дефіциту. На практиці за даною системою можна замовляти один з

багатьох товарів в одного і того ж постачальника, товари, на які рівень попиту

відносно сталий, малоцінні товари і т.д. [17, с.136]

Крім перерахованих систем управління в практиці часто застосовується так

звана система оперативного управління. Під час використання даної системи

через певні проміжки часу приймається оперативне рішення: “замовляти” або

“не замовляти”, якщо замовляти, то яку кількість одиниць товару.[17, с.138]

На аналізованому нами торговельному підприємстві “Наш дім”

застосовується система з фіксованою періодичністю поповнення запасу до максимального рівня. Період, через який підприємство направляє замовлення

постачальнику, не змінюється. Кожного понеділка менеджер даної фірми

проглядає залишки товарів і дозамовляє їх до раніше визначеної максимальної

норми. Оскільки для виконання замовлення необхідний певний період часу, то

величина замовлення збільшується на розмір очікуваного витрачання за цей

період. Розмір замовлення (Р) визначається за формулою 2.1:

Р = З макс

– (Зф – З вз), (2.1)

де З макс - передбачений нормою максимальний запас;

Зф – фактичний запас на момент перевірки;

З вз –

запас, який буде витрачений напротязі розміщення та виконання

замовлення.

На основі даних про стан запасів на підприємстві “Наш дім” побудуємо

графічну модель системи контролю запасу з фіксованою періодичність

замовлення. Дане підприємство співпрацює з багатьма фірмами-виробниками

електропобутової техніки. З фірмою Vitek у “Нашого дому” налагодилась

надійна і стабільна співпраця. “Наш дім” регулярно закуповує продукцію Vitek,

але найбільшим попитом користуються ваги VT-1951 та кавоварки VT-1503.

Дані про надходження ваг надано в таблиці 2.1. Результат розрахунку

відобразимо на рис. 2.7.

Таблиця 2.1

Замовлення ваг VT-1951 за листопад 2005 року

Дата

замовлення

Назва

товару

Залишок

на день

здійснен

ня

замовлен

ня (Зф )

К-сть

замовлен

ня (Р)

К-сть

проданих

ваг за час

виконання

замовлення

(З вз )

Величина запасу

після

надходження

замовлення

(З макс )

6.11.2005 VT-1951 30 10 5 35

13.11.2005 VT-1951 26 15 6 35

20.11.2005 VT-1951 19 20 4 35

27.11.2005 VT-1951 32 10 7 35 З макс

35

30 Р1

25

Зф20

15 З вз

10

t Час, дні

6 13 20 27

Рис. 2.7 Графічна модель системи контролю запасу з фіксованою

періодичність замовлення на підприємстві “Наш дім” за листопад 2005 року

Інтенсивність попиту, що характеризується кутом лінії запасів, в

загальному випадку є величиною змінною. А оскільки замовлення

здійснюються через рівні проміжки часу, то величина замовлення в різних

періодах може бути різною. Тому застосовувати цю систему можна лише тоді,

коли є можливість замовляти партії різні за величиною. З цієї точки зору

проблем у аналізованого підприємства не виникає, адже “Наш дім” не

закуповує товари в контейнерах, а кожного разу замовляє електроприлади в

необхідній кількості. Але, проводячи аналіз, ми виявили, що застосування

системи контролю запасу з фіксованою періодичністю не є ефективним для усіх

видів товарів в результаті коливання попиту. При спаді попиту на товар, через

фіксовані проміжки часу даний він все одно буде закуплений до максимального

рівня. Дані запаси можна вважати надлишковими, адже вони вимагають

додаткових витрат, пов’язаних з обслуговуванням місць їхнього зберігання.

Наші пропозиції з щодо вирішення даної проблеми, зокрема зменшення

кількості складів та відповідного зменшення запасів, а також впроводження

більш адекватної системи контролю будуть викладені в третьому розділі. 2.2 Моделі та методи планування рівня запасів

Забезпечення потреб господарських та соціальних об’єктів в

різноманітних матеріальних ресурсів (паливі, товарах, сировині,

напівфабрикатах, комплектуючих деталей) включає в себе три фази:

планування, виробництво, розподіл.

Математичне формулювання задачі про знаходження оптимальної

стратегії суттєво залежить від досліджуваної ситуації. Однак те, що

враховуються одні і ті ж фактори, можна говорити про єдині моделі

управління запасами.[21, с.20]

Визначення потреби в матеріальних ресурсах є центральною ланкою в

плануванні матеріально-технічного забезпечення підприємства. Цю потребу

можна визначити трьома методами:

- детермінованим – на основі планів виробництва і нормативів витрат;

- стохастичним – на основі ймовірнісного прогнозу, враховуючи потреби за

минулі періоди;

- оціночним – на основі дослідно-статистичної оцінки.

Слід зазначити, що різноманітні економіко-математичні моделі

управління запасами аналогічно з методами вчені розподіляють на

детерміновані, стохастичні, статистичні та динамічні.

Вибір того чи іншого методу залежить від особливостей матеріальних

ресурсів, умов їх споживання і наявності відповідних даних для проведення

відповідних розрахунків.

Найпоширенішим методом визначення потреби в матеріальних ресурсах

є метод прямого рахунку, заснований на програмі випуску продукції і нормах

витрат матеріалів на одиницю випущеної продукції. Він визначається за

формулою 2.2:

Р= Нв*Пв, (2.2)

Де Р – загальна потреба в матеріалі; Нв – норма витрат на виріб; Пв –

програма виробництва даного виробу.[32, с.336] Застосування даного методу найбільш властиве для таких галузей, як

електроенергетика, машинобудування, металообробка.

Методи прогнозування потреби в матеріальних ресурсах застосовуються

при запровадженні нової техніки, вона складається з потреби в матеріалах

дослідних підприємств і лабораторій.

Статистичні методи визначення потреби в матеріальних ресурсах

засновані на використанні даних про фактичний стан витрат матеріальних

ресурсів за попе6редні періоди з врахуванням зміни структури і об’ємів

виробництва. Застосовується цей метод при значній номенклатурі

матеріальних ресурсів і відносно невеликих витратах.

Одним з найпоширеніших методів управління запасами є метод

економічного розміру замовлення.[5, с.241] Під цим поняттям розуміють ту

кількість замовлених запасів, котра забезпечує оптимальне співвідношення

витрат на придбання та зберігання. Використання цього методу дає змогу

відповісти на два запитання: скільки та коли замовити. [14, с.208]

Пропонуємо розглянути варіанти вирішення задачі визначення

оптимальної партії поставки на даних, котрі ми отримали на підприємстві.

Торгівельне підприємство “Наш дім” як і будь-який суб’єкт господарювання

потребує для нормального функціонування створення різноманітних запасів.

Це означає, що загальне число запасів не обмежується товарами. Для

обслуговування клієнтів та роботи обслуговуючого персоналу витрачаються

такі ресурси: паливо, спецодяг, канцелярське приладдя, пакувальні матеріали

та багато інших. Тому необхідно слідкувати за їх своєчасним надходженням

та ефективним використанням. Фірмовий одяг та фірмова упаковка є одним з

елементів маркетингових заходів на підприємстві. Зрозуміло, що друкування

логотипу фірми на поліетиленових пакетах передбачає співробітництво з

поліграфічною фабрикою.

Так, планом підприємства на 2005 рік передбачалося, що продажі

товарів невеликих розмірів, тобто таких, які вміщаються в пакет, будуть

становити від 5800 до 6000 одиниць і тому вирішено закупити 6 тисяч пакетів. Один пакет коштує 1,50 грн. Витрати на збереження одного пакету

за рік становить 0,15 грн. Витрати на одне замовлення (включаючи витрати

на оформлення документів, здійснення розрахунків, пов’язаних з замовлення)

– 80 грн. Проаналізуємо можливі варіанти відносно витрат підприємства.

Так, якщо підприємство завезе ці пакети одноразово, то середньорічна

кількість пакетів – 3000, якщо замовлень буде 2, то середньорічна кількість

пакетів буде 1500.Складемо таблицю (табл. 2.2), в якій будемо поступово

збільшувати кількість замовлень.

Таблиця 2.2

Таблиця варіантів поставок і витрат пакувальних матеріалів

підприємства “Наш дім”

Замов

лень

на рік

Обсяг

замовлення

Середньорічний

запас(кол.2/2)

Витрати на

замовлення,грн

(кол.1*80)

Витрати на

збереження

(кол.3*0,15)

Загальна

сума витрат,

грн

1 2 3 4 5 6

1 6000 3000 80 450 530

2 3000 1500 160 225 385

3 2000 1000 240 150 390

4 1500 750 320 112,5 432,5

5 1200 600 400 90 490

6 1000 500 480 75 555

7 857 428,57 560 64,28 624,28

8 750 375 640 56,25 696,25

9 666 333,33 720 50 770

10 600 300 800 45 845

11 545 272,72 880 40,90 920,90

12 500 250 960 37,5 997,5

З наведеної таблиці видно, що оптимальним розміром поставки буде

поставка запланованого обсягу певного виду ресурсів приблизно 2 рази на рік.

Для того, щоб визначити найбільш оптимальний обсяг поставки (Е),

використовують формулу 2.3:

Е=2*А*Р/З, (2.3) де А – річна потреба ресурсу; Р – витрати на одне замовлення; З – мінімальні

річні витрати на поставки.[14, с.209]

В нашому випадку Е=2*6000*80/775=2494 одиниць.

Дані, наведені в таблиці 2.2. можна представити графічно (рис 2.8)

На вертикальній осі наведені річні релевантні витрати на інвестиції у

запаси, а на горизонтальній осі – обсяг замовлення запасів.

Витрати

950

900

800

750

700

650

600

550

500

450 Загальні витрати

400

350

300

250

200 Витрати на замовлення

150

100

50 Витрати на зберігання

200 600 1000 1400 1800 2200 2600 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5600

Рис. 2.8 Графік економічного розміру замовлення

Результати розрахунків, отриманих з використанням моделі оптимального

розміру замовлення, потрібно інтерпретувати обережно, оскільки модель

заснована на ряді суттєвих припущень. Одне з припущень полягає в тому, що

вартість зберігання запасів ТМЦ приймається за постійну величину.[9, с.550]Це

не зовсім так. Кількість складських працівників може змінюватися залежно від

суттєвих об’ємів запасів. Можуть змінюватись і витрати на оренду складського

приміщення. Інше припущення , прийняте при розрахунку загальної вартості зберігання

запасів ТМЦ, полягає в тому, що середній залишок запасу еквівалентний

половині розміру замовлення. Якщо кожного дня не використовується постійна

кількість запасу ТМЦ, то це припущення буде порушено; існує певна

ймовірність того, що сезонні або циклічні фактори приводять до нерівномірного

використання запасів протягом року.

Оскільки на підприємстві “Наш дім” застосування моделі економічного

розміру замовлення не підходить для товарних запасів (адже їх підприємство

постійно має значний асортимент), то можливе застосування моделі “АВС”, що

передбачає поділ усіх товарних цінностей на три класи (категорії чи групи).

Якщо порівнювати вартість окремих категорій товарів із загальною

вартістю всіх, то вони мають різну частку. До класу А відносять по черзі (в

порядку зменшення частки) ресурси доти, доки загальна частка сукупності не

досягне 80 %. До класу В відносять так само наступні ресурси, доки їх загальна

частка в загальній потребі ресурсів не досягне 15 % і до класу С відносять види

ресурсів не віднесені до класів А і В.[14, с.212]

Для проведення АВС-аналізу необхідно:

1) встановити вартість кожного товару (за закупочними цінами);

2) розташувати товари за зменшенням ціни;

3) знайти суму даних про кількість і витрати на придбання;

4) розбити товари на групи залежно від їх питомої ваги в загальних витратах.

[17, с.139]

Прокласифікуємо товари “Нашого дому” за цією моделлю на такі класи: А

– побутова техніка, В – аудио- та відеотехніка, С – електротехнічні прилади

індивідуального використання (наприклад, епілятор, бритва, фен і т.д.).

Відобразимо дані про товарні запаси на певну дату (1.10.2005 року) в таблиці

2.3. Таблиця 2.3

Класифікація товарних запасів на підприємстві “Наш дім”

Категорія Кількість одиниць запасів Загальна вартість

одиниць % грн %

А 1500 17,6 1 153 500 76,9

В 2000 23,5 285 000 19

С 5000 58,9 61 500 4,1

Разом 8500 100 1500000 100

Аналізуючи отримані результати можна зробити висновок, що

найсуворішого контролю потребує категорія А. За запасами класу В обсяги

запасів переглядають один раз на квартал. А за ресурсами класу С обсяг

повторного замовлення розраховують таким чином, щоб поставки

здійснювались протягом одного року.

Принцип диференціації асортименту в процесі аналізу ХУZ інший ніж в

АВС-аналізі – тут весь асортимент поділяють на три групи залежно від

рівномірності попиту і точності прогнозування. У групу Х включають товари,

попит на який рівномірний, або може незначно коливатися. У групу У

включають товари, які споживаються в обсягах, що коливаються. Зокрема в цю

групу можуть бути включені товари із сезонним характером попиту. У групу Z

включають товари, попит на які виникає лише епізодично, будь-які тенденції

відсутні.[17, с.140]

Поєднання даних про співвідношення кількості та вартості АВС-аналізу з

даними про співвідношення кількості та структури споживання ХУZ- аналізу

дозволяють отримати цінні інструменти планування, контролю й управління

для системи постачання в цілому, і управління запасами зокрема.[17, с.141]

Розглянуті моделі управління запасами передбачають витрати на їх

зберігання, облік, інвентаризацію тощо, які можуть бути доволі значними. Тому

зростає кількість компаній, які застосовують систему “якраз вчасно” (just-intime), що передбачає відсутність стадії зберігання запасів шляхом організації

своєчасних поставок на всіх стадіях діяльності.[5, с.254] Крім поставок точно в

необхідний час ця модель передбачає також скорочення часу перебування

ресурсу у виробничому процесі.[14, с.214] Цю модель застосовують на підприємствах з безперервним та масовим виробництвом. За рахунок цього

досягається: мінімізація вкладень в сировину та матеріали; скорочення витрат

на внутрішнє переміщення і збереження; скорочення загальновиробничих

витрат насамперед за рахунок скорочення паперової роботи, втрат від браку.[14,

с.214]

Виробництво “якраз вчасно” досить часто описується як філософія

управління, присвячена ліквідації втрат. Втрати – це те, що не додає вартості

продукту.[9, с.558] Прийняття цієї філософії і концентрація уваги на зниженні

циклу замовлення означають, що сукупні витрати можуть бути значно

скорочені.

Але перехід на систему “якраз вчасно” потребує суттєвої реорганізації

всього виробничого циклу. Перш за все необхідно перепланувати виробничі

площі з виробництва серіями на лінії поточного виробництва. При виробництві

продуктів великими серіями, підприємство має на меті знизити час наладки

обладнання між виробництвом серії різних продуктів, але як результат –

високий рівень запасів незавершеного виробництва і великі цикли замовлень.

Після ж реорганізації група продуктів, що характеризуються аналогічними

виробничими вимогами, буде вироблятися в точно визначеній виробничій

комірці за принципами поточного виробництва. В цьому випадку різне за

призначенням обладнання об’єднуються лінію і працюють як конвеєр. Ціль

технології “якраз вчасно” – забезпечити безперервність руху матеріалів і

продуктів без простоїв та без зберігання. Якщо при застосуванні комп’ютерної

техніки є можливість час для наладки наблизити до нуля, то оптимальним

розміром партії є одна одиниця продукції. Малі партії дозволяють фірмі більш

гнучко реагувати на зміни ринкового попиту.Зіставлення систем своєчасного й

традиційного виробництва наведені в таблиці 2.4.

Відносини між постачальниками і покупцями, що дозволяють

застосовувати систему поставок “як раз вчасно” повинні носити довготривалий

характер з узгодженням питань спільного планування. Підвищуються вимоги

до транспортування. Таблиця 2.4

Зіставлення систем своєчасного й традиційного виробництва

Система своєчасного виробництва Система традиційного виробництва

Незначні чи нульові запаси Значні запаси

Універсальний характер праці Спеціалізований характер праці

Всеохоплюючий контроль якості Якість прийнятого рівня

Децентралізоване забезпечення Централізоване забезпечення

В торгівлі система поставки “якраз вчасно” може означати поставку

товарів за однією з наступних схем:

- склад підприємства оптової торгівлі – торгівельний зал магазину;

- склад готової продукції заводу-виробника – торгівельний зал магазину;

- поле – торгівельний зал магазину.

Переваги системи “якраз вчасно” не означають швидкого і повсюдного

застосування цього підходу. Для багатьох півприємств використання системи

може виявитися непрактичним і непридатним взагалі, для багатьох вона не

підійде для всіх видів продукції. [25, с.40]

В “Нашому домі” практика “якраз вчасно” не застосовується, але слід

відмітити, що така перспектива є. В третьому розділі ми запропонуємо схему

співпраці за цією системою.

Разом з тим вважаємо за необхідне перелічити негативні сторони

запровадження системи “якраз вчасно”. По-перше, вимоги до якості можуть

сприйматися постачальниками як надмірні і вони будуть підвищувати ціну. По-

друге, орієнтація на співпрацю з одним контрагентом створює ризик

комерційної залежності. По-третє – незручність для постачання графіку

поставок, йому може бути вигіднішим стабільність поставок за часом та

розміром.

Сучасна ринкова економіка внесла зміни в систему матеріало-технічного

забезпечення, яка існувала при плановій економіці. Підприємства самостійно

організовують цю систему виходячи з існуючої кон’юнктури ринку. Зростає

роль спеціалізованих відділів, робота яких носить аналітичний характер, саме

на них покладена задача формування плану потреб і плану закупівель, який має ґрунтуватися на економічній ефективності, обґрунтованих нормах і нормативах,

бути узгодженим з планом витрат і передбачати інновації. Змінилася і

методологія планування матеріало-технічного забезпечення. Для визначення та

додержання оптимальної величини запасів використовують різні моделі та

методи управління ними. Але в усіх моделях та методах можна виявити спільні

риси. По-перше, жодна з них не дає абсолютно оптимального рішення. По-

друге - це вираження у вигляді формули з наданням імітаційного логарифму.

До того ж в результаті розгляду можна отримати лише наближене рішення. РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПЛАНУВАННЯ ТА

КОНТРОЛЮ МАТЕРІАЛЬНИХ РЕСУРСІВ

3.1 Пропозиції щодо побудови схеми руху та контролю товарної

продукції

Механізм фінансового планування тісно пов’язаний з особливостями

системи управління, в рамках якої здійснюється планування на

мікроекономічному рівні. Мікроекономічний суб’єкт самостійно встановлює

пріоритети своєї діяльності, визначає потрібний обсяг фінансових ресурсів та

вибирає умови господарявання.[7, с.73]

Процес трансформації економіки України виявив низку проблем,

пов’язаних з управлінням торгівельними підприємствами. [26, с.76] Розвиток

роздрібного товарообороту потребує наявності й раціонального

викиристання певного обсягу оборотного капіталу для придбання запасів.

Як один з методів антиінфляційного захисту деякі торгівельні

підприємства використовують переведення оборотного капіталу з грошової

форми в матеріальну, тобто створення наднормативних запасів. Слід мати на

увазі, що в умовах трансформації економіки України збільшення запасів

торгівельними підприємствами може бути пов’язане не тільки зі збільшенням

обсягу товарообороту, а й з іншими напрямами, зокрема з метою отримання

більшого прибутку внаслідок зростання їхньої вартості у результаті дії

інфляційних процесів, перепродажу матеріальних цінностей, здійснення

бартерних операцій.

Сьогодні мало не всі торгівельні підприємства відчувають брак

оборотного капіталу для ефективної господарської діяльності, зокрема для

поповнення необхідного рівня запасів. Певні проблеми має і досліджуване

нами підприємство “Наш дім”.

Найпершою проблемою, виявленою нами на підприємстві, є відсутність

чітко організованої системи матеріальних потоків. Запропонована нами

схема руху товарів на торгівельному підприємстві “Наш дім” наведена на

рис. 3.1.

1 6

9 6

6

4 8

5 7 5 7 5 7

Рис. 3.1 Схема руху товарів на підприємстві “Наш дім”

Умовні позначення: 1 – надходження товарів від постачальників; 2 –

зберігання товарів на складах; 3 – переміщення товарів між складами; 4 –

відпуск матеріалів на склади магазинів роздрібної торгівлі; 5 – видача товарів зі

складів магазинів до торгівельного залу; 6 – реалізація товарів безпосередньо з

центрального складу; 7, 8, 9 – повернення бракованих товарів для заміни чи

гарантійного ремонту.

Раніше нами зазначалося, що на даному підприємстві використовується

система з фіксованою періодичністю поповнення запасів до максимального

рівня. Але досить легко помітити, що дана система має так звані “вузькі

Центральний склад

3 3

2 2 2

Ооптові

покупці

Постачальники

Склади магазинів роздрібної торгівлі

Торговельні точки (магазини роздрібної

торгівлі ) місця”. Доставка і розміщення замовлення для “Нашого дому” є суттєвою

статтею витрат. Тому у випадку, коли попит за минулий період був

незначний, розмір замовлення також буде незначним, і витрати на доставку

можуть не раціонально співвідноситись з вартістю придбаних товарів.

Що можна запропонувати в цьому випадку? Найперше – це змінити

систему контролю за станом запасів. Правильний вибір системи контролю

стану запасів є дієвим механізмом підвищення ефективності функціонування

підприємства. Вирішення даної задачі потребує вміння змоделювати процес

поповнення та витрачання запасу, ознайомлення з комерційною ситуацією.

Ми пропонуємо “Нашому дому” використовувати систему з безперервною

перевіркою фактичного рівня запасів. Дана система дозволить працювати в

умовах порівняно низького запасу, захищаючи, в той же час, підприємство

від дефіциту. Але при такому широкому асортименті товарів необхідною

умовою для безперервного обліку фактичного рівня запасів є використання

технології автоматичної ідентифікації штрихових кодів. Поки що дана

технологія на підприємстві “Наш дім” лише планується.

Великий вплив на сукупні витрати має кількість використовуваних складів.

Зрозуміло, що збільшення кількості складів є вираженням прагнення “Нашого

дому” бути представленими безпосередньо на місцевому ринку. Широка

мережа складів дозволяє фірмі підтримувати необхідний рівень обслуговування

клієнтів. В той же час розвинута мережа складів це більш високі сукупні

запаси, відповідно, більш висока ціна одиниці товару на складі.

Ми пропонуємо “Нашому дому” дещо скоротити кількість складів (хоча б

з 5 до 3). При цьому не дивлячись на ріст транспортних витрат, в цілому по

системі спостерігається економія коштів за рахунок скорочення запасів.

Очікувана економія за рахунок зниження кількості складів буде

розрахована за допомогою правила, відомого як закон квадратного корня.

Згідно з цим законом, розмір запасу, а значить і сума витрат на його утримання,

зростає пропорційно корню квадратному з числа складів. Дана формула (3.1)

виглядає наступним чином: де ∆ З – зміна обсягу запасів, що виникла при зміні кількості складів;

n 1, n 2 – початкова та кінцева кількість складів.

Тому якщо ми зменшимо кількість складів з 5 до 3, то розмір запасів можна

скоротити на 22,5 %.

Запропонована нами схема руху товарів не виключає можливості

впровадження методу швидкого реагування, розробленого на основі філософії

“якраз вчасно”. Цей метод являє собою метод планування та регулювання

поставок товарів на підприємства роздрібної торгівлі чи в розподільчі центри, в

основі якого лежить взаємодія між торгівельним підприємством, його

постачальником і транспортною організацією.

Якщо постачальником є виробниче підприємство то воно повинно мати

можливість оперативно перебудовувати виробництво на випуск нових товарів

дрфбними партіями. Постачальник повинен мати швидкий доступ до

інформації про реальний попит, який існує на ринку. Рішення про поставку

товару на підприємство торгівлі підприємством-виробником приймається тоді,

коли ймовірність виникнення реальної потреби в товарі даного виду досить

висока. Передача замовлення і поставка товарів не передбачає жодних

затримок.

Покупцями товарів “Нашого дому” є як приватні особи, так і різного роду

фірми, що бажають облаштувати офіс, приміщення конференцзалу, кімнату для

відпочинку і навіть закуповують широкий перелік товарів в значній кількості

для встановлення в готельних номерах, кафе та ресторанах.

Співпраця з такими клієнтами здається нам досить привабливим і

перспективним джерелом доходу. Наприклад, якщо готель закуповує в кожну

кімнату електропобутову техніку, то дуже важливо, щоб вона підходила за

стилем як до кімнати так і гармоніювала одна з одною. Підприємцю, який

займається готельною справою важко було б зорієнтуватися в різноманітності

( 1 ) * 100 %

1

2

∆ = −

n

n

З

(3.1) фірм-виробників. В цьому випадку торговельне підприємство виступає в ролі

посередника і за своє посередництво отримує винагороду у вигляді прибутку.

Проблема лише в тому, що постійними залишатимуться частіше всього лише

постачальники, покупці ж будуть періодично змінюватися.

Щойно “Наш дім” отримує замовлення на певну кількість товару,

відповідна служба на підприємстві за допомогою оперативного комбінування

товарів, що задовольняють вимоги клієнтів, відразу направляє замовлення до

виробників, що мають бути готові до швидкого відвантаження товарної

продукції відповідних параметрів.

Метод швидкого реагування заснований на трьох технологіях і новій

концепції бізнесу. Технологія перша – автоматична ідентифікація штрихових

товарних кодів. Технологія друга – електронний обмін даними. Це не лише

інтернет, але і комплекс стандартів, що дозволяють підприємствам оперативно

обмінюватися великими обсягами документованої інформації. Технологія третя

– автоматична ідентифікація вантажних одиниць. Нова концепція бізнесу – це

дух партнерства і співробітництва між організаціями, що беруть участь в

товарорусі. Роль узгодженості учасників надзвичайно висока. Але зруйнувати

існуючий дух недовіри і суперництва між роздрібними торговцями,

дистриб’юторами та виробниками не менш складно, ніж вирішити технічні та

технологічні питання, пов’язані з запровадженням технології швидкого

реагування.