Тема 12. Формулирование конкурентной стратегии.

План:

1. Выбор базовой стратегии.

2. Оценка возможностей роста.

3. Выбор конкурентной стратегии.

Литература:

Ламбен, Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2004;

О’Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. – М.: Прогресс, 1979;

Хулей, Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. – М.: Днепр, 2005.

Вопрос 1. Выбор базовой стратегии.

Цель – рассмотреть, как ориентированная на рынок фирма может выбрать правильную конкурентную стратегию и достичь прибыльности среднего уровня для входящих в ее состав бизнес-единиц.

Эффективность бизнес-единицы определяется двумя факторами:

1) общей привлекательностью ее базового рынка;

2) силой ее конкурентной позиции по отношению к прямым соперникам по рынку.

Привлекательность базового рынка во многом зависит от сил, над которыми фирма не властна, в то время на конкурентоспособность бизнес-единицы фирма может повлиять, принимая стратегические решения.

Анализ продуктового портфеля объединяет индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

Он помогает принимать стратегические решения, предлагая определенные маркетинговые стратегии обеспечивающие сбалансированность портфеля и достижение целей долговременного роста и прибыльности.

Портфельный анализ, миссия, или цели, которые фирма должна поставить перед бизнес-единицей с учетом положения в системе координат «привлекательность / конкурентоспособность», представляют собой концептуальные основы стратегических альтернатив развития.

Два подхода к стратегии.

Что такое стратегия? Высказываются две точки зрения, которые скорее дополняют, нежели противоречат друг другу.

Первая из них, которой придерживается М. Портер, в большей степени соотносится с теми ситуациями, когда целью стратегии является обслуживание имеющихся или выраженных потребностей на существующих рынках.

Второй подход, которого придерживаются Г. Хэмел и К. Прахалад, ориентирован в большей степени на латентные потребности и будущие рынки.

Первый шаг в разработке стратегии развития предполагает прояснение природы устойчивого конкурентного преимущества, исходя из которой, затем определяют дальнейшие стратегические и тактические действия фирмы.

Конкурентное преимущество может относиться только к одному из двух аспектов: производительности (преимущество по издержкам) и к рыночной силе (преимущество в виде максимальной приемлемой цены продаж).

Вопрос в том, какому из них отдать предпочтение, зная о сильных и слабых сторонах фирмы, а также ее конкурентов, какое преимущество будет «устойчиво» на изучаемом товарном рынке?

К ответу на этот вопрос можно подойти с двух сторон: с позиции существующих рынков и с позиции рынков будущих.

Согласно первой точке зрения на стратегию, фирма должна выбрать рынок или товарный рынок, на котором она хочет работать и на котором она будет пытаться дифференцироваться от прямых конкурентов, осуществляя иные виды деятельности либо занимаясь той же деятельностью, но иным способом.

Соответственно для идентификации стратегического устойчивого конкурентного преимущества требуется анализ конкурентной структуры, т.е. необходимо ответить на вопросы:

Каковы ключевые факторы успеха на данном товарном рынке или сегменте?

Каковы сильные и слабые стороны фирмы, если рассматривать их с учетом этих факторов?

Каковы сильные и слабые стороны прямого конкурента(ов) фирмы по отношению к тем же факторам успеха?

Зная это, фирма может:

1) определить природу конкурентного преимущества, которое имеется у фирмы и которое наиболее устойчиво;

2) принять решение о получении такого преимущества в определенной сфере;

3) попытаться нейтрализовать преимущество соперников по рынку.

Систематический поиск устойчивого конкурентного преимущества является основой основ стратегии дифференциации.

Второй взгляд на стратегию имеет более упреждающий характер. Цель стратегии в данном случае заключается в «построении как можно более точных предположений о будущем (путем предсказывания) и в обретении таким образом видения, необходимого для упреждающих действий, направленных на развитие отрасли».

Предсказывание развития отрасли помогает получить ответы на три важнейших вопроса:

Во-первых, какие новые типы потребительских выгод мы должны будем предлагать через 5, 10, 30 лет?

Во-вторых, какие новые навыки мы должны будем развить или заимство­вать у других, чтобы предложить потребителям эти выгоды?

В-третьих, какие изменения во взаимоотношениях с потребителями мы должны внести в течение ближайших нескольких лет?

Такой подход к стратегии имеет более упреждающий характер, поскольку он предполагает выявление и изучение сил, от которых зависит будущее отрасли, а также предусматривает способы влияния на эти силы.

Смысл стратегии состоит в том, чтобы не просто дифференцировать предложение, делая его лучше, быстрее, проще, дешевле и т.д., а проводить более фундаментальные преобразования, регенерировать базовую стратегию фирмы и вносить новые идеи в отрасль.

У. Ким и Р. Моборн дают пять рекомендаций по разработке ценностной стратегии:

1) Не верьте в неизбежность определенного пути развития отрасли.

2) Конкуренты — не лучший объект для бенчмаркинга.

3) Концентрируйтесь на том, что ценят большинство потребителей.

4) Спрашивайте себя, что бы вы делали, если бы начинали с чистого листа.

5) Мыслите в масштабах абсолютного решения, необходимого покупателям.

Чтобы практиковать ценностную стратегию, или стратегию прерывистых инноваций, необходимо находить решения проблем, о существовании которых потребители пока даже не догадываются. Находить новые решения — значит абстрагироваться от существующих устоев бизнеса: перераспределять границы, создавая новые рынки и целые отрасли.

Базовые стратегии различаются в зависимости от типа искомого конкурентное преимущества, т.е. от того, что лежит в их основе: производительность – преимущество в издержках, дифференциация – ценовая премия.

М. Портер выделяет четыре базовых конкурентных стратегий в отрасли:

1) общего лидерства по издержкам;

2) дифференциации;

3) фокусированной дифференциации;

фокусированного лидерства по издержкам.

Стратегия «Общее лидерство по издержкам» основана на производительности и связана с эффектом опыта: предполагается жесткий контроль над постоянными расходами, инвестиции, повышение отдачи затрат на конструкторские работы, а также минимизацию расходов на обслуживание, продажу, рекламу и т.д.

Глобальная цель — конкурентное преимущество в издержках (низкая себестоимость).

Преимущество в издержках обеспечивает эффективную защиту от пяти конкурентных сил:

1) фирма занимает выгодную позицию по сравнению с прямыми конкурентами, так как в случае ценовой войны будет получать прибыль даже тогда, когда соперники будут работать «по себестоимости»;

2) покупатели могут добиться снижения цены только до уровня наиболее эффективного конкурента;

3) защита от поставщиков обеспечивается за счет большей гибкости в случае возможного увеличения цен на закупаемые материалы;

4) низкие издержки являются барьером входа на рынок, будучи представленными в виде эффекта масштаба или преимущества по затратам;

5) фирма с низкой себестоимостью занимает более выгодное положение по отношению к субститутам, чем другие конкуренты в отрасли.

Увеличение прибыли в результате успешной дифференциации происходит потому, что рынок согласен принять более высокую цену.

Стратегия не всегда совместима с большой долей рынка, так как в целом большинство потребителей не готовы платить больше, даже если товар действительно превосходит конкурентные аналоги.

Стратегии дифференциации, как правило, требуют больших затрат на операционное управление, в особенности на рекламу, информирующую рынок об отличительных качествах товара.

Цель – придать товару отличительные качества, существенные для покупателя и образующие нечто, воспринимаемое как уникальное. В сущности, фирма пытается искусственно создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она будет обладать некоторой рыночной силой.

Дифференциация осуществляется: за счет дизайна или имиджа торговой марки, технологии, функции товара, обслуживания, дилерской сети. Дифференциация защищает фирму от пяти конкурентных сил, но, иначе:

• в отношении прямых конкурентов обособляет фирму от соперничества в отрасли, так как ее бренд пользуется лояльностью клиентов, а значит, потребители менее чувствительны к цене;

• сформировавшаяся лояльность потребителей и уникальность предложения фирмы, создают барьеры входа;

• повышенная прибыльность увеличивает устойчивость фирмы к росту цен, навязываемому влиятельными поставщиками;

• успешно дифференцировавшая свое предложение и добившаяся потребительской лояльности, занимает более выгодное положение по отношению к субститутам.

Фокусирование заключается в концентрации на потребностях определенного сегмента, группы покупателей или географического рынка.

Цель: обслуживание потребителей более эффективно, чем конкуренты, распыляющие усилия по всему рынку. Может опираться на дифференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в отношении целевой группы потребителей.

Стратегия всегда влечет за собой некоторые ограничения максимально достижимого размера доли рынка. Фирма может занять большую долю в целевом сегменте, но малую по отношению к рынку в целом.

Выбор базовой стратегии связан с рисками и приоритетами, требует ресурсов и компетенций:

1) Лидерство по издержкам предполагает длительные инвестиции, высокий уровень технологии, контроль над производственными затратами и расходами по реализации, стандартизацией продукции для упрощения производства.

2) Стратегия дифференциации предполагает наличие межфункциональной координации, а также передовых технологий, умение анализировать и предугадывать рыночные тенденции.

3) Стратегия фокусирования предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.

Риски, связанные с базовыми стратегиями:

1. Риски стратегии общего лидерства по издержкам:

а) Технологические изменения, сводящие на нет прошлые инвестиции или опыт.

б) Удешевление продукции новых участников рынка или фирм-последователей за счет имитации или инвестиций в современные технологии.

в) Риск не заметить товарные или маркетинговые изменения, так как все внимание сосредоточено на издержках.

г) Инфляция издержек, ограничивающая возможности фирмы поддерживать ценовой дифференциал как противовес различным способам дифференциации конкурентов (имидж конкурирующих марок и т.п.).

2. Риски стратегии дифференциации:

а) Разница в ценах в сравнении с фирмами с низкими издержками становится слишком большой, чтобы потребители оставались лояльны к дифференцированному предложению.

б) Потребности покупателей в дифференциации могут исчезнуть. Это происходит с увеличением просвещенности потребителей.

в) Воспринимаемое отличие уменьшают товары-имитации, которые в большом количестве появляются в развитой отрасли.

3. Риски стратегии фокусирования:

а) Разница в себестоимости продукции фирм с широким ассортиментом и сфокусированной фирмы возрастает настолько, что сводит к минимуму все преимущество в издержках при обслуживании узкой целевой группы или преимущество фокусированной дифференциации.

б) Различия между товарами и услугами, востребованными стратегической целевой группой и рынком в целом, становятся менее заметными.

в) Конкуренты находят подсегменты в стратегическом целевом сегменте и еще более увеличивают фокусирование.

Анализ продуктового портфеля.

Цель анализа продуктового портфеля заключается в том, чтобы помочь фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она является конкурирующей.

Процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности рынка, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке.

Для решения задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности:

1) Бостонской консалтинговой группы (БКГ), известной как матрица «рост рынка / доля рынка»;

2) Многокритериальная портфельная матрица, совместно разработанная компаниями General Electric и McKinsey.

Цель методов одна, но различные исходные предпосылки.

Предположения, лежащие в основе матрицы «рост рынка / доля рынка».

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения:

• первое связано с существованием эффектов опыта;

• второе – с моделью жизненного цикла товара (ЖЦТ).

1. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где, применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек.

Вывод: от товаров с большей относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

2. Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных кампании и т.д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ.

Вывод: на быстро растущих рынках товары требуют больших денежных затрат, чем на медленно растущих.

Определение типа бизнеса.

Рассмотренные предположения дают основания идентифицировать четыре группы товарных рынков, обладающих разными характеристиками с точки зрения потребностей в денежных потоках и / или их вкладов в прибыль фирмы:

1) Товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы». Такие товары приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Поэтому они становятся источником средств для диверсификационных программ и развития фирмы на других рынках. Приоритетная стратегия — «сбор урожая».

2) Товары с низким темпом роста и малой долей рынка — «собаки», или «хромые утки». «Собаки» занимают небольшую долю медленнорастущего рынка, а это самая невыгодная из всех рыночных позиций. Как правило, себестоимость их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало, так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Поддержка таких товаров обычно превращается в пустую трату финансовых средств безо всякой надежды на «выздоровление». Приоритетная стратегия – ликвидация или в любом случае почти полное прекращение инвестиций в товар.

3) Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка – «трудные дети». В эту категорию попадают товары с низкими относительными долями, находящиеся на быстрорастущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

4) Товары с высоким темпом роста и большой долей рынка — «звезды». Это товары-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная позиция тоже требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».

Каждый товар или направление деятельности могут быть размещены на матрице. Значимость товара или направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль.

Анализ имеет смысл проводить в динамике, т.е. отслеживать прогресс или движение каждой бизнес-единицы в течение контрольного периода времени, как показано на рисунке 12.1.

Темп роста рынка

(в сопоставимых Вывод на рынок

долларах по отношению нового товара

к

«Звезда»

«Трудный

ребенок»

росту ВНП)

Высокий Ликвидация

«Дойная

корова»

«Собака»

Низкий

Ликвидация

Доля рынка (по отношению к крупнейшему конкуренту)

Рис. 12.1. Динамический анализ портфеля товаров

Диагностика продуктового портфеля.

Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок, на котором конкурирует товар. Относительная доля рынка указывает на силу фирмы по сравнению с ее конкурентами. Если рынок определен чересчур узко, фирма может оказаться на нем лидером, если чересчур широко — ее реальная позиция может быть недооценена.

Анализ позволяет сделать выводы:

1) Положение в матрице определяет заслуживающую доверия стратегию для каждого товара: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или оказывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и развитие «трудных детей», максимизация прибыльности «дойных коров».

2) Положение в матрице помогает оценить потребности в денежных средствах и потенциал прибыльности. Прибыль обычно является функцией конкурентоспособности, а потребности в финансовых ресурсах зависят от стадии ЖЦТ, т.е. от уровня развития базового рынка.

3) Распределение общей выручки от реализации или вклада в прибыль по квадрантам позволяет сбалансировать продуктовый портфель. Он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории товаров финансируются за счет первой.

Анализ.

Проведя диагностику, фирма может выработать различные стратеги поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля:

• построить сценарии развития портфеля на предстоящие годы исходя из прогнозируемых темпов роста и различных вариантов стратегических решений относительно доли рынка, учитывающих возможные реакции конкурентов;

• проанализировать потенциал существующего портфеля товаров и дать количественную оценку суммарного денежного потока, который может поступать от каждого товара в течение всего периода планирования;

• провести анализ стратегического разрыва, т.е. наблюдаемой разницы между ожидаемыми и фактическими результатами деятельности;

• определить средства ликвидации этого разрыва: 1) путем повышения прибыльности существующих товаров; 2) путем отказа от выпуска товаров, поглощающих слишком большой объем денежных средств и не подающих надежд на «выздоровление»; 3) путем вывода на рынок новых товаров, обеспечивающих сбалансированную структуру портфеля.

Переизбыток стареющих товаров указывает на возможность спада, даже если текущие результаты не предвещают ничего плохого. Переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем, даже если деятельность кажется вполне «здоровой». Подобная ситуация неизбежно сопряжена с риском потери независимости.

На рисунке 12.2 альтернативные сценарии развития портфеля товаров изображены две выгодные и две невыгодные траектории, по которым могут двигаться как новые, так и существующие бизнес-единицы.

Создание оборотных средств

+ -

«Звезды»

«Трудные

дети»

+ +

Катастрофа

НИОКР

Потребность

в оборотных

Темп роста средствах

«Дойные

коровы»

рынка

Собаки

- -

+ -

Относительная доля рынка

Траектория «новатора»

Траектория «последователя»

«Катастрофическая» траектория

«Вечная посредственность»

Рис. 12.2. Альтернативные сценарии развития портфеля товаров

• Траектория «новатора», при которой используются финансовые поступления от «дойных коров» для инвестиций в НИОКР и выхода на рынок с новым товаром.

• Траектория «последователя», при которой используются прибыли от «дойных коров» для выхода на новый рынок, где доминирует фирма-лидер, с товаром – «трудным ребенком», но со стратегией агрессивного наращивания рыночной доли.

• В случае «катастрофической» траектории товар – «звезда» из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка переходит в квадрант «трудных детей».

• Траектория «вечная посредственность» — это «трудный ребенок», постепенно перемещающийся в квадрант «собак» по причине неудачной попытки расширения доли рынка.

Данный тип диагностики дает достоверные результаты только в том случае, если учитываются высказанные ранее предположения. Подобные зависимости между долей рынка и прибыльностью, с одной стороны, и темпом роста и финансовыми потребностями — с другой, соблюдаются не всегда.

Ограничения матрицы «рост рынка / доля рынка»:

1) Преимуществом метода БКГ является: установление связи между стратегической позицией и финансовыми результатами. Метод имеет ряд ограничивающих допущений, однако, если соблюдать некоторые условия, он позволяет провести точный анализ и дать рекомендации. Соответственно руководители высшего уровня могут сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможности последствия альтернативных стратегий бизнеса.

2) В основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, что уменьшает опасность субъективизма.

3) Результирующая матрица обеспечивает наглядный и удобный для понимания синтез направлений деятельности фирмы, чем упрощает коммуникацию.

Ограничения и трудности, которые снижают универсальность метода БКГ:

• Гипотеза о связи между относительной долей рынка и денежными потокам и означает, что метод применим только в том случае, когда имеет место эффект опыта, т.е. в «объемных» отраслях. Эффект опыта может наблюдаться не на всех товарных рынках, имеющихся в портфеле фирмы.

• Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, приобретаемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифференциации. В результате собака, несмотря на свое отставание в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить за нее, т. е. за ее отличительные качества, премиальную цену.

• Могут возникнуть ошибки измерения. Каким должно быть определение рынка: узким или широким? О какой доле какого рынка идет речь? Как определять темп роста рынка?

• Рекомендации портфельного анализа остаются очень пространными и в лучшем случае указывают общую ориентацию, требующую дополнительного уточнения. Утверждения о том, что на таком-то товарном рынке требуется стратегия «сбора урожая» или «минимизации поддержки», звучат не слишком конкретно. В любом случае этого недостаточно для эффективного определения политики в отношении цен, дистрибъюции, коммуникации и т.д.

• Основное предназначение анализа продуктового портфеля — помочь в структуризации стратегического мышления, но не быть альтернативой ему.

Это ограничивает сферу применения матрицы «рост рынка / доля рынка» и не позволяют использовать ее в любой ситуации.

Выводы.

В матрице БКГ используются два индикатора.

Существует множество ситуаций, когда привлекательность рынка и сила конкурентной позиции определяются иными показателями, нежели темп роста рынка и его относительная доля:

• Привлекательность рынка может зависеть также от таких факторов, как доступность, емкость, существующая дистрибьюторская сеть, структура конкуренции, благоприятное законодательство и т.д.

• Конкурентное преимущество может быть результатом имиджа торговой марки, которое воспринимается как занимающие сильные позиции, либо следствием технологического лидерства, отличительных качеств товара и пр., даже при малой по сравнению с главным конкурентом доле рынка.

Многокритериальная портфельная матрица строиться только для одной компании:

1) выбор факторов требует участия всех служб и отделов фирмы;

2) необходимо точное определение каждого фактора и четко определить характер связи;

3) товарный рынок оценивается по каждому индикатору: используется пятибалльная шкала, в которой баллам 1, 3 и 5 соответствуют значения «низкое», «среднее» и «высокое»;

4) при оценке конкурентоспособности значения имеют не «абстрактный» характер, а сравниваются с наиболее опасным конкурентом на каждом товарном рынке или в каждом сегменте;

5) оценки должны отражать будущие или ожидаемые значения индикаторов, а не только их текущие величины;

6) вычисляются итоговые оценки для глобальной привлекательности каждого товарного рынка и потенциальной конкурентоспособности фирмы;

7) оценки сравниваются и находится единое решение или объяснение выявленных различий и разногласий.

В отличие от метода БКГ оценке привлекательности и конкурентоспособности присущ субъективизм.

Интерпретация многокритериальной матрицы.

Получив двухмерную классификационную схему, схожую с матрицей БКГ каждый из ее элементов необходимо разделить на три уровня (низкий, средний, высокий), тем самым создается девять квадратов, каждый из которых соответствует определенной стратегической позиции.

Многокритериальная матрица представлена на рисунке 12.3.

В

Наступательный рост

Б

Избирательное развитие

Высокая

Средняя

А

Ликвидация

Г

Минимальные инвестиции

Низкая

Конкурентоспособность

Рис. 12.3. Многокритериальная портфельная матрица

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кругов с площадями пропорциональными, их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль.

Выделяются четыре позиции. Это позиции, соответствующие четырем углам матрицы:

1) В квадранте А привлекательность и конкурентоспособность низки; стратегическая ориентация – сохранение положения без инвестиций или ликвидация. Это тот же случай, что и с «собаками».

2) Квадрант Б отражает промежуточную ситуацию: конкурентное преимущество невелико, но привлекательность базового рынка высока. Это типичный случай «трудного ребенка». Рекомендуемая стратегия – избирательный рост.

3) В квадранте В высоки привлекательность товарного рынка и конкурентный потенциал фирмы. Стратегическая ориентация – наступательный рост. Товар, по определению, схож с товаром «звезда» в матрице БКГ.

4) В квадранте Г ситуация прямо противоположна. Конкурентное преимущество велико, но привлекательность рынка низкая. Требуется стратегия «снятия сливок» и удержания позиции без крупных инвестиций. Эта позиция эквивалентна «дойной корове» в матрице БКГ.

Выбор будущей стратегии.

Имея наглядное изображение потенциала роста, фирма может экстраполировать развитие каждого направления деятельности (при неизменности прочих условий) и тем самым оценить свою будущую позицию.

Можно изучить альтернативные стратегии:

1) Инвестирование для удержания: стратегия направлена на поддержание текущей позиции и развитие в соответствии с происходящими на рынке изменениями.

2) Инвестирование для проникновения: стратегия направлена на улучшение позиции путем перемещения бизнес-единицы в правую часть матрицы.

3) Инвестирование для восстановления: стратегия направлена на реконструкцию утраченной позиции. В условиях средней или низкой текущей привлекательности рынка реализация стратегии восстановления затруднена.

4) Сокращение инвестиций: стратегия направлена на «сбор урожая» с бизнеса, т.е. фирма меняет рыночную позицию на деньги, например продавая отрасли, в которых она работает, по максимально возможной цене.

5) Ликвидация: стратегия направлена на уход с рынка или сегментов с низкой привлекательностью или из сегментов, в которых фирма не способна обеспечить либо удержать конкурентное преимущество.

Оценка многокритериальной портфельной матрицы.

Многокритериальная модель позволяет проводить такой же анализ, как и матрица БКГ, но с одним существенным различием: связь между конкурентной позицией и финансовыми результатами (т.е. денежным потоком) отсутствует. Однако поскольку в основе этой модели нет никаких допущений, она лишена многих недостатков метода БКГ и имеет более широкую сферу применения.

Матрица имеет ограничения:

• Ошибки измерения более сложные, а риск субъективности намного выше. Это проявляется не только в выборе индикаторов и их весовых коэффициентов, но и в количественной оценке критериев. В группе индикаторов конкурентоспособности, где непременно используется самооценка, риск субъективности выше.

• При большом числе индикаторов и количестве оцениваемых товаров (направлений деятельности) процедура усложняется и требует больших затрат, особенно в условиях неполноты или неточности информации.

• Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов. Манипулируя последними, можно занять необходимую позицию в матрице. Соответственно следует проверять, насколько восприимчивы результаты к применению альтернативных систем взвешивания.

• Как и в матрице БКГ, рекомендации остаются общими и нуждаются в уточнении. Кроме того, связь с финансовыми результатами менее очевидна.

• Вероятнее всего, рассмотренные подходы приведут к совершенно разным результатам. Но поскольку цель анализа продуктового портфеля состоит в содействии стратегическому мышлению, а не в его подмене, процесс сведения этих результатов воедино может принести пользу. На практике желательно применять оба подхода, сопоставляя полученные выводы.

Преимущества анализа продуктового портфеля.

Анализ портфеля является результатом всего стратегического маркетингового процесса и основывается на следующих принципах:

• точное распределение направлений деятельности фирмы по товарным рынкам или сегментам;

• оценка конкурентоспособности и привлекательности, позволяющей сравнивать стратегическую ценность разных направлений деятельности;

• связи между стратегической позицией и экономическими (финансовыми) результатами, главным образом в модели БКГ.

Матричное представление модели позволяет синтезировать результаты стратегического мышления, благодаря чему они оказываются достаточно четко выраженными. Для построения матриц необходима полная и достоверная информация о том, как функционирует рынок, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Анализ требует:

• значительных усилий в сфере сегментирования базового рынка. Это особенно важно, так как надежность рекомендаций обусловливается подходом к сегментированию;

• систематического сбора информации, которая требует перепроверки в разных источниках.

Улучшить что-либо в анализе невозможно, к тому же он целиком и полностью зависит от поддержки со стороны высшего руководства фирмы. Анализ:

1) сдерживает применение чрезмерно краткосрочных подходов к управлению, требуя сбалансирования между направлениями деятельности, приносящими прибыль сейчас, и направлениями, способными приносить прибыль в будущем;

2) заставляет фирму принимать во внимание и привлекательность рынка, и ее конкурентный потенциал;

3) устанавливает приоритеты в распределении человеческих и финансовых ресурсов;

4) предлагает дифференцированные стратегии развития для каждого типа деятельности;

5) формирует общий язык для всех представителей организации и ставит четкие цели при усилении мотивации и контроля.

Основные недостатки методов портфельного анализа заключаются в том, что методы отражают текущее состояние. Возможным в будущем изменениям и стратегическим альтернативам, учитывающим эти изменения, в них уделяется недостаточно внимания.