Бухгалтерский управленческий учет

тинговая фирма Arthur D Little, Inc. (ADL). В ее трактовке СБЕ — это участок бизнеса с определенным рынком товаров (работ, услуг), для ко торого можно выделить независимую стратегию. С целью выделения СБЕ ADL предлагает использовать набор признаков, базирующихся больше на внешних условиях рынка (каналы сбыта, положение на рын ке, поведение заказчиков и конкурентов), а не на внутреннем разде лении ресурсов (используемые предметы и средства производства, технологии и т.п.). По мнению ADL, сегмент бизнеса может рассматри ваться в качестве СБЕ при выполнении следующих условий:

•этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и оди наковых заказчиков;

•все виды продукции, выпускаемые данным сегментом бизнеса, должны быть в равной степени подвержены ценностным изменениям;

•внешние изменения должны одинаково влиять на качество всей продукции, производимой данным сегментом;

•в разных СБЕ не должно быть продуктов, которые способны за менять друг друга при удовлетворении запросов заказчиков;

•сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной биз нес единице, везде сталкиваются с одинаковым набором конкурентов

иподвергаются одинаковым качественным, ценовым и стилевым изме нениям. СБЕ должна быть закрытой системой, способной существо вать самостоятельно. К этому необходимо добавить:

•СБЕ в первую очередь нацелена на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота;

•менеджеры СБЕ должны иметь определенную независимость в принятии решений, что не исключает взаимодействия между раз личными бизнес единицами и совместного использования ресурсов.

Если эти условия соблюдены, то СБЕ становится центром прибыли, которая измеряется путем применения трансфертного ценообразования.

Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

1) СБЕ по существу является мини предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью;

2) СБЕ формируется на базе центров инвестиций (или прибыли), а результаты ее деятельности оцениваются путем применения транс фертного ценообразования;

3) концепция СБЕ может быть реализована лишь на базе корректно построенной системы сегментарного учета и отчетности.

Концепция СБЕ оказывает долговременное влияние на развитие компании, ее организационную структуру, являясь одновременно ин струментом стратегического планирования.

281

4.5.2. Примеры децентрализации российского бизнеса

За годы перестройки хозяйственного механизма, перехода от адми нистративных к рыночным условиям многие промышленные предпри ятия России попали в тяжелейшее финансовое положение. Причин тому много — как объективных, так и субъективных.

За годы советской власти в СССР были построены тысячи промыш ленных гигантов. В основе их проектирования и организации лежал прин цип максимального выпуска продукции и самообслуживания, т.е. вклю чения в состав предприятия всех производств, необходимых для полного изготовления изделий, и всех подразделений технического обслужива ния. Гигантомания была присуща оборонному комплексу, транспортно му машиностроению, химическому, металлургическому производствам, а в ряде случаев — отдельным отраслям легкой и пищевой промышлен ности. Такие предприятия обеспечивались необходимой инфраструкту рой, под них зачастую возводились города и транспортные магистрали.

Система бухгалтерского учета организаций того времени строилась с целью решения задач сохранности социалистической собственности и выполнения техпромфинлана. Для целей оперативного управления издержками организации она приспособлена не была. Как свидетель ствует опыт, в рыночных условиях такие предприятия оказываются инертными и неконкурентоспособными.

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организа ционная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы усугубились общим финансовым кризисом. Отечественная продукция часто не выдерживает конкуренции со стороны западных фирм: низкие потребительские свой ства, неоправданно высокие цены и, как следствие, отсутствие рынков сбыта — все это ведет к затовариванию и остановке производства. Боль шинство российских промышленных предприятий оказались неп латежеспособными и вынуждены останавливать производство.

В ряде случаев в целях обеспечения «выживаемости» предприятий становится необходимым проведение мероприятий по их разукрупне нию (децентрализации). Умелым руководителям в отдельных случаях удается перепрофилировать имеющиеся производственные мощности на выпуск конкурентоспособной продукции с привлечением, как пра вило, западных инвесторов. Однако данный процесс возможен лишь при наличии продуманной стратегии.

Помимо реорганизации всей структуры управления коренной пе рестройке при этом подвергается и сложившаяся за годы советской вла сти система бухгалтерского учета.

282

Рассмотрим два примера, иллюстрирующих практические возмож ности концепции СБЕ в условиях отечественного промышленного про изводства.

Текстильная промышленность

В настоящее время текстильные предприятия находятся в тяжелых экономических условиях, что связано со многими причинами.

Во$первых, это разрыв хозяйственных связей после распада СССР.

У большей части предприятий поставщики оказались за рубежом, причем часто взаимоотношения с ними осложняются по политическим мотивам.

Во$вторых, по общемировым масштабам эти предприятия являются гигантскими (численность промышленно производственного персона ла колеблется в интервале от нескольких сот до нескольких тысяч че ловек), что имеет, по крайней мере, два негативных последствия:

1)предприятия оказываются плохо управляемыми;

2)неоправданно высокими становятся непроизводственные расходы. В$третьих, часть этих предприятий является градообразующими,

всвязи с чем им приходится нести расходы по содержанию социаль ной сферы города. Кроме того, данный фактор накладывает дополни тельную моральную ответственность на руководителей текстильных предприятий, снижая возможности по сокращению штата.

В$четвертых, управленческому персоналу российских текстильных предприятий, как правило, свойственна большая консервативность. На этих предприятиях обычно отсутствует маркетинговая политика.

Вследствие этого на предприятиях в течение многих лет наблюда ется острая нехватка оборотных средств, накапливаются долги, что заставляет предприятия большую часть расчетов производить барте ром или взаимозачетами.

При сложившейся ситуации предприятиям необходимы кредиты банков, сильные партнеры для развития производства и совместной деятельности.

Однако региональные отделения Европейского банка развития и ре конструкции неохотно дают кредиты текстильным предприятиям, считая эту отрасль довольно рискованной. Естественно, рискованной является не сама отрасль, а именно ситуация на предприятиях: отсутствие четкой стратегии, устаревшая организационная структура, отсутствие уверенно сти в том, что заемные средства будут действительно потрачены на улуч шение производства и затем возвращены, а не пойдут на покрытие каких либо общехозяйственных расходов. Ситуация усугубляется отсутствием на предприятиях бухгалтерского управленческого учета, методы которого по зволяют обосновывать бизнес план, возможность возврата кредита и т.п.

283

Вместе с тем, по оценкам международных экспертов, в ближайшие годы наибольший рост среднедушевого потребления текстильной про дукции ожидается в России (в сравнении с США и Европой), поэтому отечественный рынок является наиболее привлекательным с точки зре ния продаж. Следовательно, в связи с увеличением спроса у российс ких предприятий появляется возможность занять дополнительную нишу рынка. Однако это возможно лишь при правильном выборе стра тегии и успешном ее воплощении, для чего необходимы грамотные уп равленческие решения по реструктуризации предприятий и организа ции на них системы сегментарного учета и контроля.

Согласно теории М. Портера, на конкурентоспособность россий ских текстильных предприятий влияют следующие внешние факторы:

1.Поставщики. Российским предприятиям приходится приобретать низкокачественный хлопок по высоким ценам, но и это сырье в бли жайшие годы может стать недоступным в связи с процессами интегра ции Узбекистана с западными странами.

2.Покупатели. В условиях острой нехватки оборотных средств и до вольно пассивной маркетинговой политики покупатели могут дикто вать текстильным предприятиям свои условия, а также организовывать совместную деятельность.

3.Заменители. В конкуренцию с российскими текстильными това рами вступает продукция из Индии, Пакистана, Китая. Являясь деше вой, но более низкого качества по сравнению с отечественной продук цией, она тем не менее аналогична по своим потребительским свойствам.

4.Новые компании. Этот фактор довольно плохо поддается оценке, поскольку здесь имеются в виду предприятия, до этого не занимавшиеся текстилем, но решившие инвестировать средства в этот участок рынка.

Анализ входных и выходных барьеров для новых компаний и замени телей, осваивающих российский рынок, дает следующие результаты:

• для первых — ситуация недостаточно благоприятна: они могут по

лучать средний доход при высоком риске. Это связано с необходимос тью больших инвестиций и трудностями в партнерских отношениях с российскими предприятиями;

• для вторых — ситуация чрезвычайно благоприятна: их устраивает низкий доход, поскольку они имеют очень низкие издержки и риск для них минимален. Никаких инвестиций в России они не делают.

Основными преимуществами российских предприятий на внут реннем рынке являются: высокий потенциал самого рынка, знание ме стных культурных традиций, преимущества географического поло жения, возможности получения сырья из СНГ. Авторитет на мировом

284

текстильном рынке у наших предприятий незначительный по следую щим причинам: высокая стоимость сырья, при производстве продукции основной упор делается на низкие цены, в ущерб качеству. Пока же Рос сия может успешно выступать на мировом рынке лишь на небольших участках, таких, как льняное производство. В остальных областях, где для расширения своего присутствия необходим стратегический альянс с западными компаниями, использование их технологий и ноу хау, поло жение шаткое. Однако подобные союзы в перспективе неизбежны, по скольку уже на современном этапе между собой конкурируют не отдель ные предприятия, а сети предприятий, расположенные в разных странах.

Российским текстильным предприятиям в наибольшей степени под ходит стратегия высоких цен, основанная на знании потребностей внут реннего рынка и интеграции с западными странами.

Как отмечалось выше, развитие бизнеса — это сочетание производ ства и рынка. Таким образом, закончив анализ рынка, обратимся к про изводству.

Основные этапы реструктуризации бизнеса рассмотрим на примере одного из российских текстильных предприятий — АО «Российский текстиль».

1. Анализ некоторых технико$экономических показателей предприя$ тия и его производственных возможностей.

Среднесписочная численность АО «Российский текстиль» — 3880 человек. Предприятие производит марлю, бинты, суровые и отбе ленные ткани, два вида цветных тканей. Основными производствен ными подразделениями являются прядильное, ткацкое, отделочное.

Прядильное производство занимает 30 810 м2, среднесписочный со став — 610 человек. Прядильное оборудование рассчитано на 28 530 ве ретен, в основном выпускается пряжа пневмомеханического прядения

№65/2, 70/2 и 54/2 для обслуживания ткацкого производства. Ткацкое производство занимает производственные площади в раз

мере 22 615 м2, среднесписочный состав — 664 человека. Количество ткацких станков — 2260.

Отделочное производство расположено на площади в 11 530 м2 и занимается отбелкой тканей и крашением пряжи. Среднесписочный состав этого подразделения — 480 человек.

Возможности расширения ассортимента ограничиваются нехваткой современного оборудования отделочного производства. На качество продукции влияют низкое качество хлопка, недостатки прядильного оборудования. Но тем не менее ткацкое производство способно выпус кать высококачественные ткани.

285

Конкуренция по неотделанным тканям с азиатскими компаниями практически невозможна, так как у крупного российского предприятия всегда выше постоянные издержки и стоимость сырья, а следователь но, и цены на продукцию. Учитывая скудный ассортимент выпускае мой продукции, потребителей интересуют лишь отпускные цены на продукцию, а не соотношение цена — качество.

На предприятии не применяются современные методы маркетинга и учета, из за чего организационная структура компании сориентирована не на удовлетворение нужд и потребностей заказчиков, изменение ас сортимента, а на лучшее использование производственных мощностей. Существующая система учета издержек с полным распределением за трат не стимулирует предприятие снижать цены.

Однако сравнительный анализ качественных показателей АО «Рос сийский текстиль» с аналогичными параметрами конкурентов — рос сийских текстильных предприятий, находящихся в том же регионе, по казал, что по основным параметрам наше предприятие занимает либо лидирующее место, либо близко к нему.

2. Анализ организационной структуры АО «Российский текстиль».

Организационная структура АО «Российский текстиль», представ ленная на рис. 4.6, типична для крупных российских предприятий. Это так называемая функциональная структура управления, которая впол не подходит для контроля за процессом наращивания мощностей и уве личения фактического объема производства.

Однако в современных условиях необходимо не только производить, но и продавать. Поэтому при построении «рыночно ориентированного» АО в первую очередь необходимы организационные изменения. Новая организационная структура, создание которой базируется на теории СБЕ, будет существовать для бизнес управления, ориентируясь на схему «производство — рынок».

3. Анализ внутренних возможностей предприятия.

Прежде всего выделяются единицы анализа — СБЕ. На рис. 4.7 пред ставлены все факторы, которые учитывались при делении предприя тия на СБЕ: медицинские товары, товары для дома, полуфабрикаты для текстильной промышленности и ткани для швейной промышленнос ти. Уже из названий видно, что основное внимание при разделении уделялось тому, кто является окончательным потребителем продукции.

Реструктуризацию бизнеса АО целесообразно проводить в два этапа: 1) выделение из организационной структуры предприятия про изводственного и обслуживающего бизнес подразделений (отделов)

(рис. 4.8).

286

Генеральный директор

Сельскохозяйственный отдел Юрист

Прочие службы

Совет директоров

Генеральный директор

Главный инженер Финансово;бухгалтерский отдел

Маркетинговый отдел

Новая организация компании преследует следующие цели:

•улучшение контроля;

•приближение к рынку.

На этом этапе компания концентрирует свои силы на основном виде деятельности — текстильном производстве. Не относящиеся к производ ственной деятельности подразделения предприятия (сельскохозяйствен ный сектор, детский сад, ПТУ и т. п.) передаются местным властям, а ос тальные объединяются в обслуживающие СБЕ, которые выполняют необходимые работы для обслуживания производства компании, а также могут оказывать услуги другим клиентам. На первом этапе реструктуриза ции производственный бизнес делится только по различным технологи ческим фазам безотносительно к видам производимой продукции;

2) выделение из производственного подразделения самостоятель ных бизнес единиц (рис. 4.9).

На данном этапе обслуживающее подразделение не претерпевает из менений. Производственное же подразделение делится на такие СБЕ, как:

•производство для медицинской промышленности;

•производство товаров для дома;

•производство полуфабрикатов для текстильной промышленности;

•производство тканей для швейной промышленности.

Кроме того, выделена служба, занимающаяся сдачей в аренду пло щадей и оборудования, не задействованных в производстве.

С целью лучшего контроля и анализа каждая бизнес единица ведет свой учет и составляет сегментарную отчетность (отчет о финансовых результатах и балансовый отчет). Для предприятия в целом отчетность составляется на основе консолидации сегментарной отчетности СБЕ.

4. Анализ организации учета и отчетности в АО «Российский текстиль».

Системы учета издержек и выручки в бухгалтерском учете АО «Рос сийский текстиль» мало коррелируют между собой. Издержки калькули руются по процессам с полным распределением затрат пропорционально заработной плате основных производственных рабочих, т.е. на конец пе риода мы имеем стоимость прядения, ткачества, отделки (причем вмес те с непроизводственными расходами).

Выручка группируется по видам продукции, и по покупателям со поставить издержки производственного подразделения и выручку от продажи конкретного изделия напрямую невозможно. Разумеется, из бухгалтерских учетных регистров можно выделить себестоимость каж дого вида продукции, но это требует дополнительных трудозатрат и не может быть получено оперативно. Более или менее близкими к управ ленческой информации сведениями располагает плановый отдел, рас

290