Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Загальноорганізаційні процеси ...

5.Моделі співвідношення повноважень штаб-квартири фірми та її закордонних відділень.

6.Особливості діяльності керівника закордонного відділення (підрозділу).

7.Групи працівників міжнародних фірм по відношенню до країни перебування.

8.Переваги і недоліки залучення до закордонного підрозділу фірми представників місцевого населення.

9.Переваги і недоліки залучення експатріантів до роботи у закордонних підрозділах.

10.Критерії відбору менеджерів для роботи у закордонних підрозділах.

11.Особливості формування системи мотивацій і оплати праці для співробітників, які їдуть на роботу в іншу країну.

12.Комплексні підходи, які застосовують фірми до працівників закордонних підрозділів.

13.Суть та значення навчання персоналу для діяльності міжнародних фірм.

14.Процес та етапи організації професійного навчання персоналу міжнародних фірм.

15.Форми навчання персоналу міжнародних фірм.

16.Адаптація працівників міжнародних фірм.

Тести

1.До базових постулатів управління людськими ресурсами в міжнародних фірмах відносяться:

а) опора на відданість і самодисципліну; б) опора на владу і формальний контроль; в) опора на загальнолюдські цінності;

г) опора на здоровий глузд і вмотивованість працівників.

2.До основних завдань управління людськими ресурсами міжнародних фірм належать:

а) формування позитивних взаємовідносин між експатріантами

імісцевими працівниками;

б) створення умов для новаторства командного духу, прагнення до абсолютної якості;

в) побудувати гнучку організаційну структуру управління;

181

Модуль 2

г) формування чіткої системи влади і відповідності на всіх рівнях управління.

3.Особливості в системі управління персоналом міжнародних фірм породжені дією наступних факторів:

а) відмінності між державами соціально-культурні, економічні, демографічні;

б) відмінності між державами економічні, соціально-культур- ні, географічні;

в) відмінності між державами соціально-культурні, економічні, законодавчі;

г) відмінності між державами економічні, географічні економічні.

4.Для маскулінізму-фемінізму як фактора, що характеризує особливості корпоративної культури міжнародної фірми, властивими є:

а) гарантію рівних прав чоловіків і жінок в рамках корпорації; б) просування на керівні посади переважно чоловіків; в) рівень домінування «чоловічої» або «жіночої» культур; г) просування на керівні посади переважно жінок.

5.Домінуючий стиль співіснування штаб-квартири фірми та

їїзакордонних підрозділів передбачає:

а) пристосування до умов країни перебування; б) формування універсальних, культурних відносин, прийнят-

них для різних культур; в) синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» куль-

тури корпорації; г) перенесення культури штаб-квартири на закордонні підроз-

діли.

6.Адаптивний стиль співіснування штаб-квартири фірми та

їїзакордонних підрозділів передбачає:

а) пристосування до умов країни перебування; б) формування універсальних, нейтральних відносин, прийнят-

них для різних культур; в) синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» куль-

тури корпорацій.

182

Загальноорганізаційні процеси ...

г) перенесення культури штаб-квартири на закордонні підрозділи.

7.Універсальний стиль співіснування штаб-квартири фірми та її закордонних підрозділів передбачає:

а) пристосування до умов країни перебування; б) формування універсальних, нейтральних відносин, прийнят-

них для різних культур; в) синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» куль-

тури корпорацій.

г) перенесення культури штаб-квартири на закордонні підрозділи.

8.Стиль синтезу у співіснуванні штаб-квартири фірми та її закордонних підрозділів передбачає:

а) пристосування до умов країни перебування; б) формування універсальних, нейтральних відносин, прийнят-

них для різних культур; в) синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» куль-

тури корпорацій.

г) перенесення культури штаб-квартири на закордонні підрозділи.

9.Особливістю роботи керівника закордонного підрозділу фір-

ми є:

а) необхідність постійно консультуватися з місцевою владою щодо діяльності підрозділу;

б) уміння працювати самостійно, керуючись інтересами штабквартири та враховуючи кількісну обмеженість штабного апарату; в) потреба постійно погоджувати свої рішення з штаб-

квартирою фірми; г) обмеженість уповноваженнях щодо діяльності підрозділу.

10.До працівників експатріантів закордонного підрозділу міжнародної фірми відносяться:

а) місцеві громадяни, яких фірма наймає на роботу до підрозділу;

183

Модуль 2

б) представники країни походження фірми, які направляються штаб-квартирою;

в) громадяни третіх країн, що залучаються до роботи у підрозділі;

г) особи без громадянства, що залучаються до роботи у підрозділі.

11.Головною перевагою використання праці експатніантів у закордонних підрозділах є:

а) добре знання мови і культури країни походження фірми; б) добре знання мови і культури країни перебування закордон-

ного підрозділу; в) технічна компетенція, кваліфікація та розуміння політики

головної фірми; г) відсутність необхідності в адаптації до умов країни перебу-

вання підрозділу.

12.Головною перевагою використання праці фахівців з числа громадян країни закордонного перебування підрозділу є:

а) добре знання мови і культури країни походження фірми; б) добре знання мови і культури країни перебування закордон-

ного підрозділу; в) технічна компетенція, кваліфікація та розуміння політики

головної фірми; г) відсутність необхідності адаптуватися до умов країни по-

ходження фірми.

13.До матеріальних методів стимулювання персоналу міжнародних фірм належать:

а) основна заробітна плата, оплата харчування, подяки, цінні подарунки;

б) подяки, публічне визнання, оплата житла, опціони; в) основна заробітна плата, надбавки, доплати, премії;

г) основна заробітна плата, транспортні витрати, медичне страхування.

14.До нематеріальних методів стимулювання персоналу міжнародних фірм належать:

а) комісійні винагороди, просування по службі, призи, службова машина;

184

Загальноорганізаційні процеси ...

б) витрати на навчання дітей, нагороди; в) доплати, премії, транспортні витрати, нагороди;

г) подяки, нагороди, публічне визнання, службова кар’єра.

15. До компенсаційних методів стимулювання персоналу міжнародних фірм належать:

а) транспортні витрати, оплата житла, витрати на навчання; б) призи, цінні подарунки, медичне страхування, опціони; в) транспортні витрати, надбавки, комісійні винагороди, цінні

подарунки; г) оплата житла, просування по службі, призи, цінні подарунки.

Література

1.Гавкалова Н. Л., Маркова Н. С. Менеджмент персонала: Учеб. пособ. – 2-е изд., исправ. и доп. – Х.: ИНЖЭК, 2005. – 304 с.

2.Дэниелс Джон Д., Рабеда Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ., 6-е изд. – М.: Дело ЛТФ, 2004.– 784 с.

3.Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Пер. С анг. Н. Т. Владимирова. – М.: Вершина, 2004. – 352 с.

4.Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навч. посіб. Вид. 2-гн, перероб. і доп. – К.: Кондор, 2006.

–308 с.

5.Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. – СПб.: Питер, 2001. – 576 с.

6.Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. / Білозубенко В. С., Озаріна О. В., Семенов А. А.; За ред. проф. О. Б. Чернеги. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 592 с.

7.Організаційна поведінка / Д. Гелрігел, Дж. В. Слокум-мо- лодший, Р. В. Вудмен, Н. С. Бренінг; Пер. з англ. І. Тарасюк, М. Зарицька, Н. Гайдукевич. – К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. – 726 с.

8.Питер Ф. Друкер Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Учеб. пос. – М.: Вильямс, 2000. – 398 с.

9.Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособ. – К.: МАУП, 2000. – 240 с.

10.Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.– практич. пособ. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

185

Модуль 2

11.Туленков М. В. Концептуальні засади організації сучасного менеджменту: Монографія. – Київ-Ніжин: Аспект-Поліграф, 2006. – 312 с.

12.Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред.

Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

186

Функції міжнародногоМОДУЛЬменеджменту3

ФУНКЦІЇ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 9. Стратегічне планування в міжнародних компаніяї Тема 10. Організація міжнародних ділових операцій Тема 11. Функція мативації в міжнародному менеджменті

Тема 12. Контроль і звітністьу міжнародному менеджменті

Тема 9

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЯХ

Основні терміни і поняття

Планування, стратегія, стратегічне планування, стадії планування, матриця БКГ, елементи стратегії, варіанти вибору стратегії, місія корпорації, цілі корпорації, SWOT-аналіз, модель п’яти сил конкуренції по М. Портеру, модель «Мак-Кінсі 7С», метод портфельного аналізу, крива досвіду, стратегія імпорту, стратегія розміщення міжнародного виробництва, стратегія експорту.

9.1.Суть і значення стратегічного планування

всучасних умовах

Щоб вистояти в конкурентній боротьбі на сучасному світовому ринку, компанії повинні вміти швидко використовувати будь-які сприятливі можливості для ведення бізнесу в якій би то не було точці земної кулі, а також оперативно реагувати на зміни, що відбуваються як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Така ситуація вимагає чіткого визначення корпоративної місії, бачення шляхів досягнення цієї місії, а також однозначного розуміння методів конкурентної боротьби. Визначення конкурентних позицій вимагає ретельної оцінки сильних і слабких сторін компанії в по-

187

Модуль 3

рівнянні з її конкурентами, прогнозування ймовірних політичних, економічних і соціальних змін серед існуючих і потенційних споживачів, а також аналізу впливу нових технологій на методи ведення бізнесу.

Для того, щоб вирішити всі перераховані проблеми, менеджери міжнародних компаній використовують методи і прийоми стратегічного планування. Стратегічне планування, як правило, входить до компетенції вищих посадових осіб, які виконують свої обов’язки в штаб-квартирі компанії, а також менеджерів вищої ланки, які керують роботою вітчизняних і закордонних дочірніх компаній. У більшості великих компаній на постійній основі працюють фахівці з планування, які надають технічну підтримку топ-менеджерам у процесі розробки стратегій.

– Міжнародний стратегічний менеджмент передбачає розробку різних міжнародних стратегій, що є комплексною основою для досягнення фундаментальних завдань компанії. Між розробкою стратегії конкурентної боротьби в одній країні і стратегії конкурентної боротьби у багатьох країнах є багато спільного. В обох випадкахфахівцікомпанії,щозаймаютьсяпитаннямистратегічного планування, повинні відповісти на одні й ті самі запитання: Які товари та/або послуги компанія має намір продавати?

•Де і як буде здійснюватися виробництво?

•Де і як будуть реалізовуватися товари або послуга компанії?

•Де і як компанія буде купувати необхідні ресурси?

•Яким чином компанія розраховує перевершити своїх конкурентів?

Однак насправді розробка міжнародної стратегії – процес набагато складніший, ніж формування стратегії діяльності компанії на вітчизняному ринку. Менеджери, які розробляють стратегію для вітчизняної компанії, мають справу з одним національним урядом, однією валютою, однією системою бухгалтерського обліку, однією політичною і правовою системою і, як правило, однією мовою і однією порівняно однорідною культурою. Навпаки, менеджерам, в обов’язки яких входить розробка стратегії для міжнародної компанії, доводиться мати справу з багатьма урядами, багатьма валютами, багатьма системами бухгалтерського обліку, багатьма політичними системами, багатьма правовими системами, а також з широким розмаїттям мов і культур. Крім усього іншого в обов’язки управлінського персоналу

188

Функції міжнародного менеджменту

міжнародних компаній входить координація впровадження стратегії в підрозділах, розташованих у багатьох країнах світу, а також моніторинг і управління діяльністю цих підприємств. Цей процес ускладнюється тим, що для кожної країни характерний свій часовий пояс, культурний контекст і економічні умови ведення бізнесу. Однак керівництво компаній, як правило, розглядає всі ці складнощі як прийнятна плати за додаткові сприятливі можливості для ведення бізнесу, якими супроводжується глобальна експансія компаній. Насправді міжнародні компанії мають можливість використовувати три джерела отримання конкурентних переваг, які недоступні для компаній, що діють тільки в своїй країні.

•Підвищення ефективності за рахунок глобалізації. Міжнародні компанії, зокрема, можуть скористатися економією розміщення за рахунок оптимального розташування виробничих потужностей у різних країнах світу, що забезпечує або низький рівень витрат виробництва і збуту продукції, або можливість підвищення якості обслуговування споживачів. Міжнародні компанії мають також можливість скорочувати витрати виробництва за допомогою економії від масштабу, отриманої за рахунок розвиткупідприємств, які обслуговують ринки декількох країн.

•Багатонаціональна гнучкість. Існує безліч розбіжностей між політичними, економічними, правовими та культурними умовами ведення бізнесу в різних країнах світу. Більш того, відбувається постійна зміна цих умов: приймаються нові закони, обираються нові уряди, вносяться зміни в економічну політику, нові конкуренти проникають на національний ринок (або залишають його) і т. д. Отже, міжнародні компанії неминуче стикаються з проблемою адаптації до численних змін умов ведення бізнесу. Вітчизняні компанії функціонують в контексті єдиного внутрішнього економічного середовища, тому їм доводиться реагувати на зміни, що відбуваються тільки в цьому середовищі. Навпаки, адаптація міжнародних компаній до змін умов ведення бізнесу в одній країні може відбуватися за рахунок заходів, вжитих на ринках інших країн.

•Накопичення і передана досвіду у світових масштабах (глобальне навчання). Різноманітність умов, в яких функціонують багатонаціональні корпорації, може також спри-

189

Модуль 3

яти накопиченню досвіду в організації. Відмінності між цими умовами можуть спричинити необхідність використання різних методів ведення бізнесу в різних країнах.

На жаль, важко використовувати всі ці три фактори одночасно. Підвищення ефективності роботи компанії за рахунок глобалізації можливе тільки за умови, коли один підрозділ несе відповідальність за виконання корпоративного завдання на глобальній основі. Централізація управління в одній країні обмежує здатність компанії задовольняти потреби споживачів з різних країн, які можуть суттєво відрізнятися від національних. Якщо один підрозділ компанії наділений занадто великими повноваженнями, він може проігнорувати потреби споживачів на інших ринках. Навпаки, багатонаціональна гнучкість компанії ще більше збільшується за умови делегування повноважень менеджерам дочірніх підприємств, що діють в різних країнах. Наділення керівництва дочірніх підприємств великими повноваженнями дозволяє орієнтувати асортимент продукції, кадрову політику, методи маркетингу та інші аспекти ведення бізнесу на задоволення конкретних потреб і побажань потенціальних покупців на кожному ринку, який обслуговує компанія. Однак такий рівень гнучкості скорочує здатність компанії підвищувати ефективність своєї роботи за рахунок глобалізації операцій у таких сферах, як виробництво і збут продукції, а також виконання науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт.

Більш того, нестримна гонитва за глобальною ефективністю та / або багатонаціональної гнучкістю може звести нанівець прагнення компанії забезпечити процес глоблаьного навчання. Централізація повноважень у рамках одного підрозділу компанії з метою підвищення ефективності за рахунок глобалізації операцій може призвести до ігнорування цінного досвіду та інформації, отриманої в інших підрозділах компанії. Більш того, спеціалісти цих підрозділів можуть втратити стимул або можливість накопичувати таку інформацію, якщо вони заздалегідь знають, що «експерти» із штаб-квартири проігнорують її.

У своєму прагненні домогтися збалансованого досягнення всіх названих вище цілей (глобальної ефективності, багатонаціональної гнучкості та глобального навчання) багатонаціональні корпорації розробляють довгострокові цілі і політику, установки, орієнтири та принципово нові напрями діяльності. Стартегічне планування включає такі основні елементи, як корпоративна місія, конку-

190