Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Загальноорганізаційні процеси ...

Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. Рішення, прийняті на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, на вищих рівнях – централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику щодо організації фірми слід адаптувати до унікальних обставин її функціонування.

Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення. Навпаки, будь-яка фірма змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Іншими словами, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він має право проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами перед тим, як скористається ними.

Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень слід враховувати ступінь їх важливості. Іноді цю думку висловлюють так: «Якими будуть втрати внаслідок прийняття неефективного рішення?». Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому знаходиться функція контролю в організації. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій щодо вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, щодо реклами, ціноутворення і розподілу набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, які можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і тим самим надати автономію філіям у прийнятті рішень, які не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звертати увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 року. Г. Саймона, що включає логіку (Л), досвід

(Д) та інтуїцію (І) (рис. 6.2).

141

Модуль 2

Рис. 6.2. Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний

(4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою успішних у міжнародному бізнесі менеджерів, які роблять акцент на відчуттях і враженнях, а не на фактах та інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Однак складність полягає в тому, що не вся релевантна інформація зрозуміла. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, яка помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива, Зрозуміла» матриці, представленої на рис. 6.3.

Матриця розроблена Є. Панченком на основі ідеї В. Гунстерна про інформацію «Касандри», яка є важливою, але не поміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само як троянці проігнорували застереження Кассандри – доньки царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватися видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати приховану інформацію. Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Важливо також звертати увагу на особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур:

1. США – переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

142

Загальноорганізаційні процеси ...

Рис. 6.3. Матриця релевантної інформації

2.Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

3.Великобританія — більшість організацій є достатньо децентралізованими і передають право прийняття рішень вниз.

4.Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція централізації.

5.Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрар-

хія.

6.Скандинавські країни — децентралізація та участь.

7.Італія — використання традиційних і перевірених способів прийняття рішень.

8.Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.

9.Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.

Питання для самоперевірки

1.Визначте й обґрунтуйте класифікаційні ознаки управлінських рішень у сфері міжнародного бізнесу.

2.Визначте чинники впливу на процес прийняття управлінських рішень у міжнародному менеджменті.

143

Модуль 2

3.Вкажіть особливості управління політичними ризиками.

4.Дайте характеристику стратегічних, тактичних та оперативних рішень в управлінні міжнародним бізнесом підприємства.

5.Які країни можна порівняти в процесі прийняття управлінських рішень?

6.У чому полягає особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень?

Тести

1. Управлінське рішення це:

а) форма управлінської діяльності менеджера з метою виконання завдань;

б) результат діяльності менеджерів; в) основна форма впливу менеджера на об’єкт управління з

метою досягнення поставлених цілей; г) форма керівництва організацією.

2.До одноосібних управлінських рішень належать:

а) постанови, розпорядження та приписи; б) постанови та накази;

в) накази, розпорядження, вказівки та резолюції менеджерів; г) накази і вказівки.

3.Довгострокові рішення спрямовані на:

а) виконання стратегічних і тактичних завдань; б) вирішення переважно довгострокових завдань; в) вирішення стратегічних завдань; г) вирішення переважно тактичних завдань.

4.Короткострокові рішення орієнтовані на:

а) оперативні цілі; б) тактичні цілі;

в) досягнення запланованих економічних показників; г) тактичні та оперативні цілі.

5.Що є основною метою розробки і реалізації управлінських

рішень на будь-якому рівні управління:

а) виконання виробничих завдань;

144

Загальноорганізаційні процеси ...

б) отримання прибутку; в) досягнення великих прибутків;

г) досягнення цілей організації.

6.Процес аналізу та прийняття управлінського рішення найчастіше складається з:

а) двох етапів; б) трьох етапів;

в) чотирьох етапів; г) п›яти етапів.

7.Як можна класифікувати управлінські рішення за сферою охоплення?

а) загальні та індивідуальні; б) поточні; в) перспективні;

г) загальні та часткові.

8.Як можна класифікувати управлінські рішення за тривалістю дії:

а) перспективні та діючі; б) перспективні та поточні; в) поточні та місячні; г) місячні та тижневі.

9.Вибрати групи факторів, на яких базується управління політичними ризиками:

а) загальні інвестиції; б) спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності);

в) всі відповіді правильні.

Література

1.Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков 3. Новая матрица, или логика стратегического превосходства. – М.: ОЛМА-ПРЕСС; Институт экономических стратегий, 2003. – 239 с.

2.Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.: ил.

145

Модуль 2

3.Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – 832 с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

4.Осовська Г. В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закладів. – К.: Кондор, 2003. – 556 с.

5.Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підруч. / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 624 с.

6.Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2006. – 468 с.

7.Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособ.–К.: МАУП, 2000.

8.Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. / І. О. Піддубний, І.

Є.Астахова, Л. М. Бондаренко, Н. М. Лисиця, А. І. Піддубна, Т. О. Рєзнікова, С. І. Стахорська / За ред. Проф. І. О. Піддубного. – 2-ге вид., стереотип. – Х.: ІНЖЕК, 2006. – 252 с.

146

ЗагальноорганізаційніТема 7 процеси ...

КЕРІВНИЦТВО І КОМУНІКАЦІЇ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ

Основні поняття і терміни

Авторитарне керівництво, демократичне керівництво, керівництво, команда, комунікативні бар›єри, комунікативні відстані, комунікації, комунікації міжнародні, комунікації приховані, комунікації прозорі, культурні бар›єри, лідерство, теорії «X», «Y» Мак-Грегора, національні моделі керівництва, теорія «Z» Оучі, патерналістське керівництво.

7.1. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях

Керівництво – процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Основами успішного керівництва э повноваження, влада та вплив.

Повноваження – це формально санкціоноване обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Для здійснення керівництва необхідно мати певні повноваження і їх рамках нести відповідальність.

Влада – потенційна можливість впливати на поведінку, змінювати хід подій, долати опір, примушувати людей робити те, що вони не стали б робити за інших обставин.

Вплив – це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Разом з тим, за словами Дж. Пітера Лоуренса, «Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі означає лише видимість керівництва, а не його сутність». Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації

147

Модуль 2

щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.

Одним з найважливіших досягнень сучасної теорії лідерства є розуміння того, що лідерство в наші дні принципово ситуаційне. Нові підходи в теорії лідерства вивчають те, як деякі люди – справжні лідери – силою свого характеру виробляють приголомшливий ефект на своїх послідовників: яким чином ці лідери впливають на світогляд співробітників компанії, визначаючи цінності, змінюючи корпоративну культуру і створюючи прихильність місії, цілям і стратегії компанії . Тут велика увага приділяється контекстуальним і культурологічним змінам, які є невід’ємною частиною динаміки лідерства.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двоярусну структуру.

По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, в яких розташована філія.

По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати й управляти різноманітними закордонними та регіональними операціями фірми.

Ці дві характеристики апарату управління тісно пов’язані між собою. Персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. Він повинен усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні, бути готовим до компромісів.

Як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж материнські компанії. Проте їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Тому вони мають бути фахівцями, компетентними з усіх питань. Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями.

Зв’язки між керівниками, які говорять різними мовами, ще більше ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат.

148

Загальноорганізаційні процеси ...

Розбіжності в культурі також залишають свій відбиток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційній інформації. Керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як, наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Деякі з цих розбіжностей можна зменшити, формуючи єдину корпоративну культуру. Але такий спосіб буде неефективним, якщо керівники працюють з багатонаціональним персоналом підприємств, кількість яких все збільшується і до яких входять не тільки люди різних національностей, а й різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств та ліцензійних угод.

Персонал компанії, який виконує міжнародні функції, часто зобов’язаний взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінювання фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високому рівні. Багато в чому їхні завдання є навіть важчими, ніж керівників філій, оскільки їм доводиться бувати далеко від дому протягом тривалого або невизначеного часу, завойовувати довіру і встановлювати стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не стикаються з усіма труднощами закордонних відряджень, все ж відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов’язків, якщо мають досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.

Керівник закордонної філії повинен уміти працювати самостійно, оскільки багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання витрат.

Проблеми визначення вищих керівників в МК:

•існування кількох видів кар’єри;

•необхідність урахування культурного фактора.

Основні моделі формування вищого менеджменту МК:

1. Модель фахівця широкого профілю – використання фахів-

ців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. Фахівець, піднімаючись сходинками службової кар’єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і, таким чином, дає поштовх до розвитку компанії

149

Модуль 2

(головний керуючий «АВМ» Л. Герстнер втілив у корпорації ідею орієнтації на споживача).

2.Модель спеціалізованого керівника – керівник є кваліфікованим менеджером, який має фундаментальну бізнесову підготовку

ізастосовує свою компетенцію в певних сферах (А. Данлоп врятував від банкрутства компанію «Скот пейнер»).

Стилі керівництва у міжнародних компаніях:

1.Авторитарне керівництво – жорсткі вертикальні взаємовідносини між керівником та окремими підлеглими. Забезпечується чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розміщеними в країнах у перехідною економікою та малорозвинутих країнах.

2.Патерналістське керівництво – участь окремих підлеглих у прийнятті рішень, партнерські відносини керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і в зарубіжних відділеннях, розміщених у розвинутих країнах.

3.Демократичне – численні партнерські відносини між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими компаніями, а також самонавчальними організаціями та у разі командної роботи.

150