Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Загальноорганізаційні процеси ...

121

Модуль 2

5.4. Взаємодія національних і корпоративних культур. Моделі корпоративних культур

Особливості окремих ділових культур та важливість їх урахування для успішного ведення бізнесу потребують визначення того, наскільки можуть корелювати, взаємообумовлювати одна одну національна і корпоративна культури. Як правильно побудувати культуру організації, яка здійснює діяльність в різних країнах.

В рамках вирішення цієї проблеми можна виділити два підходи:

1.Необхідна відносна автономність і незалежність корпоративної культури від національної.

2.Другий підхід, (більш поширений), навпаки, відстоює, з одного боку, взаємозв›язок і взаємообумовленість культур, з іншого – підкреслює домінуючу роль в цьому континуумі національної культури. Національні особливості ведення справ і управління (певна ієрархія цінностей, система мотивації, ставлення до роботи, до керівництва і т.ін.), що обумовлюють відмінності в типах корпоративних культур, з великою ймовірністю ми знайдемо в наступних проблемних сферах:

• стосунки між персоналом і організацією загалом;

• характер стосунків «керівник — підлеглий»;

• розуміння працівниками ролі організації, її цілей і перспектив.

Остання точка зору стала вихідною для класифікації корпоративних управлінських моделей, запропонованої голландським ученим Ф. Тромпенаарсом і британським дослідником, управлінським консультантом Ч. Хампден-Тернером, який виявив, що тип корпоративної культури визначається за допомогою трьох характеристик: ступінь централізації управління, ступінь його формалізації та об’єкт, на який в першу чергу спрямований процес управління. Співвідношення рівня централізації і формалізації в практиці управління різних країн може сильно варіювати, а об’єкт управління – змінюватися.

На основі цих характеристик виділяються чотири типи корпоративної управлінської культури:

1.«Сім›я».

2.«Ейфелева башта».

3.«Керована ракета».

122

Загальноорганізаційні процеси ...

4. «Інкубатор».

Звичайно, це умовні, ідеальні моделі, які в чистому вигляді не зустрічаються, тому можна говорити лише про домінуючий вплив тієї чи іншої.

«Інкубатор» і «Керована ракета» належать до егалітарних типів культур, де відстань між верхніми і нижніми поверхами управління невелика і, отже, ступінь централізації управління

– низький. Найбільш яскравими представниками цих культур є США і Канада – тип «Інкубатор» та англо-саксонські і північноєвропейські країни – тип «Керована ракета».

Навпаки, культури типу «Сім’я» і «Ейфелева башта», характерні для Південно-Західної і Центральної Європи, відповідно, є ієрархічними, з обмеженим делегуванням влади і відрізняються високим ступенем централізації в управлінні. Ступінь формалізації відносин низький в «Сім›ї» та «Інкубаторі», високий – в «Керованій ракеті» та «Ейфелевій башті».

З точки зору об’єкта орієнтації культура типу «Інкубатор» більше спрямована на розвиток особи, а, отже, найважливішим аспектом мотивації для працівника тут є можливість удосконалення і самореалізації. «Керована ракета» орієнтується на вирішення конкретного завдання або досягнення конкретного результату. «Ейфелева башта» має яскраво виражену ролеву орієнтацію. Тут відбувається детальне визначення функціональних обов’язків для кожного працівника на кожному рівні владної вертикалі. Характерним є також ретельний контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов’язків. Спроби їх спонтанного перерозподілу забороняються. Нарешті, тип культури «Сім’я» також орієнтується на виконання вказівок зверху. Структура управління має яскраво виражений ієрархічний характер, проте функції нижчестоящих ланок чітко не формалізовані.

Охарактеризуємо детально кожну з цих моделей.

Культури типу «Сім›я» і «Ейфелева башта», характерні для Південно-Західної та Центральної Європи, відповідно, є ієрархічними, з обмеженим делегуванням влади і відрізняються високим ступенем централізації в управлінні.

Сімейна культура — віносини в компанії дружні, «родинні», з чітко визначеною ієрархічністю у відносинах. «Батько сімейства», яким є керівник організації, має не тільки досвід, а й значну, часто одноосібну владу, він краще знає, що для них добре, а що – погано.

123

Модуль 2

Перенесення сімейних відносин на ділову організацію особливо характерне для японців, у яких культивується абсолютно особлива система стосунків між службовцями різного рангу, яка називається «амає». Вона єпроявом пошани до старших і поблажливістю до молодих співробітників. Ця модель взаємовідносин близька до прийнятої в японській культурі моделі «старший брат — молодший брат» (sempai — kokai). Безпомилково сімейну культуру можна виявити також в італійських організаціях за різними невербальними ознаками: позі керівника, тону його голосу і очікуванням цілком певної поведінки від своїх підлеглих. Причому влада в таких організаціях не стільки існує «н а д» працівниками, скільки реалізується «ч е р е з» них і спирається на їхню підтримку. Головна загроза для них – не стільки правові чи фінансові санкції, скільки «втрата обличчя» і свого місця в сім’ї. Як правило, сімейні культури більше характерні для країн, які не так давно пройшли стадію індустріалізації і зберігають традиційні феодальні рудименти.

Корпоративні культури «сімейного типу», як правило, висококонтекстуальні: для них характерні сімейні історії, традиції, жарти, асоціації, які не зрозумілі аутсайдерам, але близькі членам організації.

Таблиця 5.12

Характеристики культури «сімейного типу»

•орієнтація на процвітання «сім’ї», що прирівнюється до процвітання її членів

•ієрархічність, орієнтована на особу, неформальність

•«батько» — не стільки менеджер, скільки лідер (за знаннями, досвідом, зв’язками)

•ієрархія влади не над членами сім’ї, а через них

•завдання підбираються під людей, а не навпаки

•функціональні обов’язки не працюють

•високий контекст при вдаваній простоті відносин

•відокремлення від сім’ї ускладнене, можливе лише за підтримки «батька» для особливо видатних «старших братів»

124

Загальноорганізаційні процеси ...

•стимулювання як матеріальне, так і через схвалення керівника

Наступним видом корпоративної культури є так звана Ейфелева башта. Ейфелева вежа, яка стала прототипом для назви, подібно до формальної бюрократії, для якої вона і призначена, є символом епохи машинного виробництва. Її структура набагато важливіша за функціональність.

Ця культура, подібна до сімейної, ієрархічної. Проте цей тип ієрархії заснований на розподілі функцій та службових завдань так, що кожен вищестоящий рівень концентрує в собі і координує весь набір функцій, які виконуються на нижчестоящих рівнях. Керівник тут не особистість, як у культурі «Сім’я», а перш за все

– посадовець, який інструктує підлеглих, доводить до них мету корпорації, вимагає виконання службових обов›язків згідно з укладеним контрактом. Влада в «Ейфелевій башті» безпосередньо пов›язана з посадою, тому керівник має влади стільки, скільки йому визначено посадовими обов’язками. Таким чином, бюрократія знеособлена, деперсоніфікована. Вважається, що особисті стосунки тільки ускладнюють виконання службових функцій і ролей, розмивають межу між сферами відповідальності, створюють фаворитів та ініціюють численні винятки з правил, що абсолютно неможливо в цій культурі.

Характеристики компанії з культурою «Ейфелева башта»

•ієрархічність, формалізація, орієнтація на ролі (посадові обов’язки)

•управління засноване на структурі і функціональних обов’язках

•реалізація функцій винагороджується

•чітка структуризація «поверхів» владної вертикалі, визначення ролі кожного працівника, жорстка субординація

•контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов’язків

125

Модуль 2

•неприпустимість «стрибків через поверх» при прийнятті рішень

Керована ракета – егалітарна культура, безособова і орієнтована на завдання. Для «Керованої ракети» значення мають передусім результати: має бути зроблено максимум можливого для реалізації наміченої стратегії та досягнення поставленої мети. Для цього використовуються не типові для сімейної і баштової культур методи роботи в командах та проектних групах. Проте роботи наперед не розподілені і тим більше не формалізовані. Кожен працівник бере участь в досягненні кінцевого результата, максимально роблячи все від нього залежне, незалежно від розподілу ролей і завдань. Іншими словами, відома кінцева мета, але траєкторія руху до неї не визначена і може змінюватися, тому знадобиться допомога будь-якого з працюючих експертів. Отже, егалітарність є необхідною умовою цього виду культури.

У вартісному значенні – це дорога культура, оскільки об’єднує сили висококваліфікованих професіоналів та експертів, які працюють у тимчасових колективах і повністю віддаються справі. Це колектив творчих людей, відданих і чесних по відношенню один до одного і в першу чергу – до справи. «Керована ракета» — кібернетичний тип культури, оскільки орієнтація на завдання здійснюється завдяки сигналам зворотного зв’язку і має циклічний, а не лінійний характер.

Ця культура сприйнятлива до змін, проте вони належать більше до способів виконання, ніж до поставлених цілей. Рухливість її виявляється в постійному налаштуванні на нові завдання і проекти, а значить, в мобільному і оперативному формуванні та переформуванні команд і груп, постійній ротації працівників, так що лояльність щодо роботи (професій і проектів) набагато значиміша, ніж до компанії. «Керована ракета», за Тромпенаарсом, це «лише спосіб отримати задоволення від спільної подорожі».

Характеристики моделі культури «Керована ракета»

•егалітарна, формалізована, орієнтована на вирішення конкретних завдань

126

Загальноорганізаційні процеси ...

•керована через призму стратегії, місії, бачення

•відрізняється високим ступенем делегування

•з мотивацією, що передбачає плату за результат [24, з. 63]

•відповідає матричній або проектній організаційній структурі

•підходить для колективів ентузіастів і вирішення важливих завдань, що потребують самопожертви

•ентузіазм заохочується

•недоліком є нестабільність, плинність, неувага до конкретної людини (людина – «гвинтик», засіб для виконання завдання)

Інкубатор як самостійна модель корпоративної культури базується на ідеї екзистенціалізму про вторинність організації у порівнянні з цілями самореалізації і самовираження індивідумів. Тут головна мета — звільнити від рутинної роботи для творчої діяльності, мінімізуючи час на самообслуговування.

Це — персоніфікований і егалітарний тип культури. Він майже не має структури (лише деякі підрозділи – для зручності) і унеможливлює формалізацію. Вирішальна роль належить людям: вони висувають ідеї, знаходять ресурси, розробляють продукт або нову послугу. Ця культура акумулює нові ідеї і реагує на всі ініціативи. Вона належить до культур підприємницького типу і заснована на використанні специфічної організаційної одиниці — творчої команди. В ній уживаються як малі інноваційні фірми, так і різні консультанти, університетська професура і будь-яка творча група професіоналів, яка працює над інноваційною ідеєю. Одні пов’язують формування цієї культури з «анклавом індивідуалізму» в англомовних країнах – США, Великобританії, інші розглядають її як «організаційну хвилю майбутнього».

Спроби нав’язати в тій чи іншій країні корпоративну культуру, що не відповідає контексту її загальної ділової культури, зазвичай приводять до управлінських невдач. Вони розбиваються об систему цінностей і стереотипів місцевих працівників.

127

Модуль 2

Питання для самоконтролю

1.Що таке кроскультурний менеджмент?

2.Які рівні культури вам відомі? Охарактеризуйте їх.

3.Які основні підходи до визначення ролі культурного фактора

вміжнародному бізнесі виділяє С. Робінсон? Охарактеризуйте їх.

4.Поясніть поняття «монохронні ділові культури» та «поліхронні ділові культури».

5.Що таке емоційно залучені та емоційно нейтральні куль-

тури?

6.У чому полягає вплив національних культур на формування особливостей ведення міжнародного бізнесу?

7.Вкажіть основні особливості колективістських та індивідуалістських культур.

8.Охарактеризуйте такі типи корпоративної управлінської культури: «Сім’я»; «Ейфелева башта»; «Керована ракета»; «Інкубатор».

Тести

1. Що таке кроскультурний менеджмент:

а)управліннявідносинами,щовиникаютьнамежінаціональних і організаційних культур, вивчення причин міжкультурних конфліктів та їх нейтралізація, з’ясування і використання при управлінні організацією закономірностей поведінки, властивих національній діловій культурі;

б) стійка сукупність цінностей, переконань, норм, традицій і стереотипів, прийнятих у даній країні і засвоєних індивідом;

в) немає правильної відповіді.

2.Вкажіть існуючі рівні культури:

а) суспільство; б) професія; в) компанія; г) людина;

д) всі відповіді правильні.

3.Вкажіть підходи, які виділяє С. Робінсон до визначення ролі культурного фактора в міжнародному бізнесі:

128

Загальноорганізаційні процеси ...

а) універсалістський; б) економіко-кластерний;

в) культурно-кластерний; г) всі відповіді правильні.

4.Економіко-кластерний підхід до визначення ролі культурного фактора в міжнародному бізнесі базується на тому:

а) що всі люди більш-менш однакові, базові процеси спільні для всіх;

б) що визнає відмінності національних культур, але не визнає важливості їх урахування при веденні міжнародного бізнесу. Пояснює наявність спільних рис та відмінностей в національних системах менеджменту досягнутим рівнем економічного розвитку.

5.Ділові культури залежно від їх ставлення до часу поділяються на:

а) монохронні; б) полігамні;

в) всі відповіді правильні.

6.Вкажіть основні види ділових культур:

а) низькоконтекстуальні та висококонтекстуальні; б) монохронні та поліхронні; в) всі відповіді правильні.

7.За рівнем готовності виконувати закони або знаходити підстави для їх порушення національні культури поділяються на:

а) культури (переважно) універсальних і (переважно) конкретних істин;

б) низькоконтекстуальні та висококонтекстуальні; в) всі відповіді правильні.

8.Ділова культура це:

а) система формальних та неформальних правил і норм поведінки, звичаїв, традицій, індивідуальних та групових інтересів, особливостей поведінки працівників, стилю керівництва і т.ін. в організаційних структурах різних рівнів;

б) використання переваг міжкультурної взаємодії для підвищення ефективності міжнародної діяльності компанії;

в) немає правильної відповіді.

129

Модуль 2

9. Вкажіть правила ведення міжнародного бізнесу:

а) поганих культур не буває! Бувають просто різні культури; б) приїжджі, гості повинні пристосовуватися до місцевої

культури, традицій та звичаїв; в) не можна протиставляти і порівнювати місцеву культуру та

культуру власної країни; г) ніколи не слід припиняти спостерігати і навчатися;

д) всі відповіді правильні.

10. Вкажіть найважливіші параметри ділової культури:

а) співвідношення індивідуалізму та колективізму; б) дистанція влади; в) співвідношення мужності та жіночності;

г) ставлення до невизначеності; д) всі відповіді правильні.

Література

1.Лысков-Штреве В., Шролль-Махль С. Культурное измерение

иего практическое значение для германо-российского сотрудничества// POLITEKONOM, № 2. – 2000.

2.Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента: как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособ. – М.: Дело, 2003.

3.Мясоедов С. П. Управление организацией в России: кросскультурный аспект // Бизнес-образование. – 2000. – № 1(8).

4.Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве: Учеб. пособ. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

5.Сравнительный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова. – СПб.: Питер, 2006.

130