Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Теоретичні засади міжнародного менеджменту

що ця модель має значні переваги в сфері управління персоналом: мобілізуються додаткові резерви праці та посилюється ідентифікація працівника з підприємством; поліпшується співпраця на всіх рівнях підприємства, у зв’язку з чим знижуються витрати на координаційні дії працівників з боку керівників. Ця модель сприяє відкритому виявленню помилок та недоліків; працівники нижчого рівня діють у межах певних повноважень, які гарантують коректний підхід до вирішення проблем та позитивну поведінку кадрів. Кожний працівник підприємства знає, які саме завдання він повинен вирішувати та за що повинен відповідати.

«Модель Гарцбурга» передбачає використання на підприємствах колегіальної співпраці, під якою розуміють взаємодію працівників, об’єднаних однаковими обов’язками. Важливими елементами колегіальної співпраці є горизонтальна інформація, взаємне інформування, можливість запитати та дати пораду, а також самокоординація. Значення горизонтальної інформації полягає в наступному:

•дозволяє керівникам швидко отримувати різносторонню інформацію, полегшує координацію в різних галузях діяльності підприємства;

•горизонтальна інформація стосується лише тих процесів, які відбуваються в межах діяльності однієї керівної особи.

Ця модель ефективна в умовах використання нової техніки та сучасних технологій. Чим вищий технологічний рівень, тим вищі вимоги до керівництва. Вона оптимальна в тому випадку, коли необхідно застосовувати принцип делегування відповідальності як передумову кваліфікованих підприємницьких дій.

4.4. Особливості менеджменту в Швеції

Управлінська політика Швеції спирається на теоретичну концепцію, яка являє собою так звану модель «державного благоустрою». Зміст її визначається такими якісними особливостями соціальноекономічного розвитку країни:

•поєднання приватної власності на засоби виробництва з широкою соціалізацією сфер споживання та розподілу товарів і послуг;

91

Модуль 1

•ефективно діюча державна система, яка забезпечує високу зайнятість та надійність соціальних гарантій;

•система демократичних методів, які дозволяють кожній людині впливати на вирішення всіх питань, пов’язаних з її життям, а також створюють особливий психологічний

клімат у країні.

Порівняно з іншими країнами, влада та профспілки у Швеції активно впливають на відносини між державою та капіталом, на рівень оплати праці та зайнятості. На перше місце шведські менеджери, керівники вищих рівнів управління ставлять вирішення проблем соціальної забезпеченості своїх підлеглих.

У Швеції існує достатньо організований рух профспілок, завдяки чому працівники фірм можуть активно впливати на процес прийняття рішень вищим керівництвом, що дозволяє уникати конфліктних ситуацій на підприємствах. У цій країні в процесі прийняття рішень на рівні вищого керівництва беруть участь економісти, відомі не лише в країні, а й за кордоном. Вище керівництво прагне, щоб кожний працівник мав високий соціальний статус — це необхідно для досягнення цілей підприємства. Формування заробітної плати здійснюється на колективно-договірній основі — держава не бере участі в цьому процесі.

4.5. Особливості менеджменту в Фінляндії

Фінська школа менеджменту за останні два десятиліття досягла міжнародного рівня. Вона визначає ряд найважливіших факторів, необхідних для успішної діяльності керівника, а саме:

•вміння досягати результатів та бажання наполегливо працювати для досягнення поставленої мети;

•бажання та здатність нести відповідальність за довірену роботу та приймати ризиковані рішення;

•вміння розпочинати процеси змін, керувати ними та використовувати їх в інтересах організації;

•вміння використовувати відкритий спосіб управління на підприємстві, розвивати співпрацю;

•мистецтво швидко приймати рішення;

•здатність зосереджуватися на нинішніх та майбутніх рішеннях;

92

Теоретичні засади міжнародного менеджменту

•здатність визначати зміни всередині та зовні організації, ефективно використовувати їх;

•готовність до тісних соціальних взаємовідносин;

•здатність до спільного керівництва;

•використання творчого підходу до своєї праці;

•постійне самовдосконалення та добра загальна психологічна й фізична форма;

•вміння правильно використовувати свій час;

•здатність до мотивування себе та персоналу;

•готовність очолювати добре підготовлений, професійний персонал.

Фінській менеджмент використовує різні рівні управління, зокрема:

•визначення результатів управління за ситуацією;

•контроль за результатами управління.

Процес визначення результатів розпочинається з глибокого аналізу, на підставі якого визначаються бажані результати (ключові результати) для різних рівнів. До ключових результатів відносять: результати комерційної діяльності; результати функціональної діяльності; результати підтримки бізнесу.

Процес управління за ситуацією — це управління по днях. Метою цього процесу є організація справ, для виконання яких керівники повинні вміти аналізувати і брати до уваги зовнішні та внутрішні ситуаційні фактори підприємства. На етапі процесу управління велику роль відіграє процес планування, який поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи.

При управлінні за результатами, поряд з плануванням, оцінюють виконання планів та контроль. Наполегливість, творчий підхід та обов’язковість при виконанні планів — це ті риси, які відрізняють дану систему управління від інших.

Управління за результатами — це сукупна система управління, мислення та розвитку, за допомогою якої досягаються визначені всіма працівниками підприємства цілі. При цій системі ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності персоналу, а також стилі та техніка управління.

Отже, для фінської школи управління можна визначити таку послідовну схему дій:

•управління діяльністю фірми, включаючи планування діяльності, постановку виробничих завдань, створення систе-

93

Модуль 1

ми вимірювання виробничої праці, контроль за виконанням завдань;

•управління персоналом, до якого відносять забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, інформування, мотивацію навчання працівників;

•управління важливими зв’язками організації;

•постійне вдосконалення управління діяльністю фірми та персоналу, враховуючи поліпшення планування, дослідження та розвиток мікроклімату в організації, удосконалення розподілу праці.

Питання для самоконтролю

1.Назвіть особливості японського національного стереотипу.

2.Які характерні напрями менеджменту Японії?

3.Які характерні напрями менеджменту США?

4.Які характерні напрями менеджменту Німеччини?

5.Які характерні напрями менеджменту Швеції?

6.Які характерні напрями менеджменту Фінляндії?

7.Поясніть зміст «Моделі Гарцбурга».

8.Порівняйте японський і американський підхід до менеджменту.

9.У чому полягає сутність японського духовного кодексу ком-

панії?

10.Дайте характеристику образу типового американця.

Мini case studies 1

Молодий норвезький директор закордонної філії американської компанії мав труднощі з делегуванням відповідальності і функцій своїм заступникам — італійцю і греку. Керівництво компанії, намагаючись вирішити проблему, вдалося до допомоги консультантів по управлінню зі США, Німеччини, Японії, України.

Консультант із Німеччини порекомендував визначити не тільки зону відповідальності кожного з замів, а і з максимально деталізовано описати їхні конкретні функціональні обов’язки. Строго розподілити ці обов’язки між ними, не допускаючи дублювання. Передбачити випадки, коли рішення, пов’язані з виконанням цих

94

Теоретичні засади міжнародного менеджменту

функцій, приймаються самостійно, і випадки, коли вони узгоджуються з директором.

Які поради, на вашу думку, дали б консультанти зі США, Японії та України? Охарактеризуйте національні стереотипи вказаних країн.

Мini case studies 2

Свідченням належності до якої культури є фраза Наполеона Бонапарта: «Спочатку вплутаємося в бій. А там подивимося»?

Дайте відповіді на питання:

—Чи узгоджується дана фраза з національним стереотипом Наполеона? (Тобто, чи можна його вважати типовим представником своєї нації?)Опишіть основні особливості французького національного стереотипу.

—Визначте, які особливості побудови системи управління повинні бути в країні з високим рівнем запобігання невизначеності?

Мini case studies 3

Ви працюєте в одній із країн середземноморського узбережжя і запрошуєте на вечерю свого колегу з числа місцевих жителів з родиною. Вечеря готова до семи годин, однак ваші гості приїжджають тільки о дев’ятій. Усі страви підгоріли і виглядають уже не апетитно. Ви повинні вирішити, як правильно поступити.

а) Ви нічого не говорите і пригощаєте гостей, видаливши попередньо підгорілі шматки і додатково прикрасивши страви.

б) Ви роздратовані і пояснюєте своїм гостям, чому страви підгоріли: адже ви очікували їх на сьому вечора, а не на дев’яту.

в) Ви пригощаєте гостей легкими закусками і напоями. Ви говорите, що ви «спалили» м’ясо, що вам дуже шкода, і пропонуєте усім піти повечеряти у вашому улюбленому ресторані.

Який варіант обрали б ви і чому? Чи могла трапитись подібна ситуація, скажімо, в Німеччині? Чи однаково реагували б ви на ситуацію, чекаючи гостей в Україні, в Іспанії, в Англії?

95

Модуль 1

Література

1.Кузьмін О., Мельник О. Японський менеджмент: особливості функціонального підходу//Регіональна економіка.— 2002, № 1.

2.Панченко С.Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб.— К.: КНЕУ, 2004.— 468 с.

3.Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент.— СПб.: Питер, 2001.

4.Сравнительный менеджмент/Под ред. Пивоварова С. Э. — СПб.: Питер, 2006.— 368 с.

5.Радченко В. В. Международный менеджмент.— К., 2000.

6.Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підруч.— К.: Академвидав, 2003.— (Альма — матер).

7.Чернега О. Б. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб.— К.: ЦУЛ, 2006.— 592 с.

96

ЗагальноорганізаційніМОДУЛЬ процеси2 ...

ЗАГАЛЬНООРГАНІЗАЦІЙНІ ПРОЦЕСИ ТА КРОСКУЛЬТУРНА СПЕЦИФІКА ВЕДЕННЯ МІЖНАРОДНОГО БІЗНЕСУ

Тема 5. Кроскультурний менеджмент та його характеристика

Тема 6. Прийняття рішеньу міжнародних корпораціях Тема 7. Керівництво і комунікації в міжнародних корпораціях Тема 8. Управління людськими ресурсами в міжнародному

бізнесі

Тема 5

КРОСКУЛЬТУРНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТА ЙОГО ХАРАКТЕРИСТИКА

Основні терміни і поняття

Національна культура, ділова культура, кроскультурний менеджмент, універсалістський підхід, економіко-кластерний підхід, культурно-кластерний підхід, поліхронна культура, монохронна культура, висококонтекстуальна культура, низькоконтекстуальна культура, культура універсальних істин, культура конкретних істин, індивідуалізм, колективізм, дистанція влади, маскулінізм, фемінізм, запобігання невизначеності, типи корпоративних культур: «сім’я», «Ейфелева башта», «інкубатор», «керована ракета».

5.1. Сутність кроскультурного менеджменту. Концепції культури в кроскультурному менеджменті

Національна ділова культура суттєво впливає на різні аспекти життєдіяльності організації – на підходи до керівництва

97

Модуль 2

і ставлення до влади, стиль ведення переговорів, сприйняття та виконання законів, планування, форми і методи здійснення контролю, особисті та групові стосунки людей і т.ін. Велика кількість існуючих в різних країнах національних ділових культур, зростаюча відкритість ринків, глобалізаційні тенденції в світовій економіці викликають необхідність різноаспектного дослідження та урахування в практичній діяльності кроскультурної специфіки ведення бізнесу.

Знання систем цінностей, поведінкових моделей і стереотипів, розуміння національних та інтернаціональних особливостей поведінки людей в різних країнах суттєво підвищують ефективність управління, дають можливість досягти взаєморозуміння під час ділових зустрічей та переговорів, вирішити конфліктні ситуації та запобігти виникненню нових. Саме тому управління фірмою, яке відбувається на межі двох і більше різних культур, викликає значний інерес і серед науковців, і серед практиків та виділяється сьогодні в окрему галузь міжнародного менеджменту – кроскультурний менеджмент.

Кроскультурний менеджмент – це управління відносинами, що виникають на межі національних і організаційних культур, дослідження причин міжкультурних конфліктів та їх нейтралізація, з’ясування і використання при управлінні організацією закономірностей поведінки, властивих національній діловій культурі.

Ефективний кроскультурний менеджмент означає спільне з представниками інших культур ведення бізнесу, засноване на визнанні та повазі кроскультурних відмінностей та формуванні спільної корпоративної системи цінностей, які б сприймались і визнавались кожним членом багатонаціонального колективу. Мова йде про формування специфічної корпоративної культури, яка б виникала та базі національних ділових культур, гармонійно поєднувала в собі окремі аспекти культури кожної нації, але не повторювала повністю жодної з них.

Під національною культурою ми розуміємо стійку сукупність цінностей, переконань, норм, традицій та стереотипів, прийнятих в даній країні і засвоєних особистістю.

Герт Хофстеде, один із найавторитетніших фахівців в галузі кроскультурного менеджменту, охарактеризував культуру як процес колективного програмування розуму, який відрізняє членів однієї групи людей від іншої. Основним елементом у цьому про-

98

Загальноорганізаційні процеси ...

цесі є система цінностей, яка є своєрідним «хребтом» культури. «Джерела програмування розуму кожної людини створюються соціальним середовищем, в якому вона виховується та набуває життєвого досвіду. Це програмування розпочинається в сім’ї, продовжується на вулиці, в школі, компанії друзів, на роботі.»,

– говорить Хофстеде.

Культура – багатоаспектне явище. Вона має декілька рівнів і обумовлює психологію, свідомість і поведінку людини.

Рівні культури

1. Національний (суспільство)

2.Інституційний

(професія)

3.Організаційний (компанія)

4.Індивідуальний

(людина)

Рис. 5.1. Рівні культури

Культурна обумовленість досягається через вплив культури на людину на різних рівнях: сім’ї, соціальної групи, географічного регіону, професійного та національного оточення. Результатом впливу є формування національного характеру та менталітету, які визначають специфічність систем організації та управління бізнесом в тій чи іншій країні.

Культура – системна, різнопланова категорія, яка включає в себе економічну, правову, політичну, ділову та інші види (під-

99

Модуль 2

системи) культури. Предметом кроскультурного та міжнародного менеджменту є передусім ділова культура.

Ділова культура – це система формальних та неформальних правил і норм поведінки, звичаїв, традицій, індивідуальних та групових інтересів, особливостей поведінки працівників, стилю керівництва і т.ін. в організаційних структурах різних рівнів. Національна ділова культура включає норми та традиції ділової етики, нормативи й правила ділового етикету і протоколу. Вона завжди відображає норми, цінності та правила, властиві даній національній культурі.

Національна ділова та корпоративна культури тісно взаємодіють між собою. Культурні відмінності виявляються в усіх сферах організаційної діяльності, тому менеджери повинні так розробити тактику ведення справ і власної поведінки, щоб через повагу, розуміня та урахування культурних особливостей місцевого населення досягти успіху в кожній країні, а ділове спілкування було взаємовигідним. Адже люди, які належать до різних культур, можуть працювати в одній організації, мати спільну кінцеву мету, але різні погляди на способи, методи і взаємодію в ході її досягнення. Тому поведінка одних здається неправильною, нераціональною іншим. І завдання міжнародних менеджерів полягає ааме в тому, щоб сприяти успішному спілкуванню: визначати пріоритети, раціональні підходи, керувати поведінкою працівників і спрямовувати її відповідно до основних принципів міжнародного співробітництва. Менеджери повинні забезпечити чітку взаємодію всіх структурних підрозділів, філій, людей в кожній робочій групі і між ними, налагодити взаємодію із зовнішніми організаціями, інфраструктурою. Крім того, вони мають сприяти виконанню планів не тільки в рамках окремо взятих ринків, а й в глобальному економічному просторі. В умовах взаємодії, взаємопроникнення різних ринків менеджмент має бути чутливим до зіткнення, взаємодії і взаємопроникнення різних культур.

З розширенням міжнародної діяльності та впливу на зарубіжних ринках в різних сферах діяльності компанії суттєво зростає кількість нових клієнтів і партнерів. Нагальними стають два завдання:

1. Зрозуміти культурні відмінності між «нами» і «ними» та форми їх прояву.

100