Заключение

Исходя из теоретического материала можно сделать вывод:

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным. Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным. По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

Что современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать на них, внося коррективы в свою деятельность. Однако это невозможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат. Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам. В частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др.  Мировой опыт во многом может с успехом применяться и в российской среде, но с учетом российской специфики и адаптации его в современных российских реалиях. Поэтому, развивая и совершенствуя кадровую политику, следует учитывать положительный опыт зарубежных стран.

Из аналитической части:

Таким образом, проведенный анализ позволяет оценить деятельность ООО «СПАЙЛ» как не совсем эффективную, так как в результате деятельности предприятием снизилась прибыль. Причинами падения эффективности можно считать большое количество конкурентов, а так же снижение спроса на товара в регионе. Неудовлетворительные результаты деятельности предприятия в анализируемый период отрицательно характеризуют качество управления. Для увеличения прибыли необходимо повысить квалификацию управленческих кадров, что должно повлиять на положение предприятия.

можно отметить, что предприятие ООО «СПАЙЛ» имеет более слабую организацию сбыта и неудовлетворительное расположение сбытовых филиалов по сравнению с конкурентами, но всё же имеет 5 конкурентных преимуществ, что говорит о том, что данное предприятие конкурентоспособное.

Кадровый резерв на предприятия как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников. При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются менеджментом как проблемные зоны управления персоналом. Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда.

Для повышения эффективности работы предприятия предлагается реализовать три мероприятия:

Обучение руководителей технологии коучинга;

Ротация как инструмент подготовки, повышения квалификации и продвижение управленческих кадров;

Получение высшего образования руководителями среднего звена.

Из мероприятий:

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к достижению целей организации, повышает производительность управленческого труда, при этом выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности результатами своей деятельности. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления может сильно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персональных целей.[