21

Специальность МО(МНС)

Содержательный модуль 5. Управление рисками в проектах (2 часа)

План

1. Сущность и виды проектных отклонений

2. Управление рисками, проблемами, изменениями

3. Конфликты в проектах

Литература

Мазур И.И. Управление проектами: Учеб.пособие. / Мазур И.И. Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.; под общ.ред. И.И. Мазура.–4-е изд.- М: Изд-во “Омега-Л”, 2007. – с. 412-436, 588-634

Cуществует 2 вида риска: риск проекта и риск продукта. Первый влияет на реализацию проекта, второй связан с продуктом, который, предположительно, будет получен в результате реализации проекта.

1. Сущность и виды проектных отклонений

Термин «отклонения» в литературе по управлению проектами трактуется неоднозначно.

Планируя проект, предполагается, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначально согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин «отклонений» эквивалентен термину deviations, используемому в англоязычной литературе.

Вместе с тем в англоязычной литературе принят и другой термин - ехeptions, который в русских изданиях также переводится как «отклонения». Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями.

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения.

Сценарии управления отклонениями:

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стации.

1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

2. Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

3. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа - «зафиксировать убытки», - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с не­приятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события (возможности). Соответственно и изменения будут носить положительный характер. Например, уменьшение ставки налогообложения дает возможность сократить расходную часть бюджета проекта. Однако в рамках этой книги мы будем говорить только об отклонениях со знаком «минус».

5.2 Управление рисками, проблемами, изменениями. Модели изменений

Управление рисками

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Необходимо различать неопределенность и риск.

Под неопределенностьюпонимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в т.ч. – о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Любой проект как система попадает в поле действия фактора риска при наличии трех условий:

1) система стремится к определенной цели;

2) система имеет выбор пути ее достижения;

3) выбор осуществляется в условиях неуверенности.

Учитывая это можно сформулировать общее определение риска.

Риск - этомеранеуверенности в достижении системой заданной цели при избранном способе достижения этой цели, или отклонение в ту или иную сторону от запланированного результата.

Проектная деятельность характеризуется повышенными рисками по сравнению с хозяйственно–предпринимательской деятельностью, что вытекает из следующих особенностей:

1) Значительный период времениот начала реализации проекта до его завершения. Объектом анализа являются риски на прединвестиционной, инвестиционной и стадии закрытия проекта. Отдаленность во времени этих фаз от момента проведения анализа может привести к тому, что некоторые риски вообще не учитываются, оценка может быть не точной в силу внешних изменений, внесения корректив, появления дополнительных знаний. Поэтому анализ рисков проектной деятельности должен быть постоянной функцией, а не только на начальном этапе реализации проекта. Несение корректив обычно требует серьезных согласований и напряженных переговоров со всеми участниками проекта;

2) Множество участников проекта– каждый имеет свое видение рисков, необходимость оптимального распределения рисков еще на прединвестиционной стадии, отказ от «перегруза» рисками одного из участников, партнерские отношения при взаимной выгоде при тщательном отборе участников;

3) Сложность характера деятельности– совокупность более простых, «элементарных» форм деятельности (техническая, научная, коммерческая, производственная, строительная, финансовая и т.д.). Необходимо прибегать к услугам консультантов, умеющим анализировать риски по различным аспектам деятельности;

4) Многие проекты интернациональны, т.е. подвержены политическим и страновым рискам. Необходимо учитывать юрисдикции разных стран

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения, многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления .

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

2. Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

5. Планирование реагирования на риски– определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Самое простое и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте, - формальная сторона управления рисками, а именно:

• процедуры, регламентирующие основные этапы работы с риска­ми: идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка, планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам;

• шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками: карточка риска, журнал рисков проекта и т. д.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость реализации управленческих процедур.

В качестве типовых стратегий работы с рисками в компании могут быть приняты:

• принятие риска - признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для своевременного выявления изменения уровня угрозы (что может потребовать изменения стратегии) или наступления рискового события (что, скорее всего, потребует работы с возникшими в проекте проблемами)

• снижение риска — две подстратегии:

  • снижение вероятности - мероприятия, направленные на умень­шение вероятности наступления рисковых событий;

  • уменьшение влияния - мероприятия, уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события. К таким мероприятиям относятся создание резервов (финансовых, ресурсных, календарных), составление альтернативных планов проведения работ, рассчитанных на проведение работ в условиях действия предполагаемых последствий рискового события, и т. д.

Типичнымиявляются следующие виды рисков:

1) Риск участников проекта– сознательное или вынужденное невыполнение своих обязательств, что может вызвать эффект «снежной лавины» или «цепной реакции». Обусловлен недобросовестностью участников, непрофессионализмом, неустойчивым финансовым положением, сменой руководства и т.д. Основная ответственность за этот вид риска лежит на менеджере проекта, который должен обеспечить тщательный отбор участников (конкурсный), предусмотреть в договорах ответственность (штрафы, пеня), оговорить право оперативной замены участника, требовать поручительства и т.д.;

2) Риск существенного превышения сметной стоимости проекта (особенно - строительно-монтажных работ) – ошибки при проектировании, непрофессионализм подрядчика, изменение условий реализации проекта;

3) Риск несвоевременного завершения проекта, риск существенной задержки начала реализации проекта (задержки получения лицензии, несвоевременного отведения участка и т.п.), ) риск несвоевременного завершения строительно-монтажных работ по проекту.Связан с предыдущим видом риска;

4) Риск низкого качества работ и объекта– нарушения при проектировании, дополнительные инвестиционные издержки в связи с исправлением дефектов, заменой узлов и единиц оборудования;

5) Конструкционный и технологический риски, риск невыхода на запланированные объемы выпуска продукта (услуг) в связи с несовершенством технологии, использованием устаревшего оборудования, падением спроса, возрастанием конкуренции и т.п. Это прежде всего риск технической неосуществимости проекта из-за неточной информации, ошибок в документации, использование неапробированных технологий (высокая аварийность, процент брака, несоответствие нормативам и т.д.);

6) Производственный риск- риск возникновения сбоев, нарушение ритмичности, остановка производства;

7) Управленческий риск– ошибки в менеджменте на всех стадиях, недостаточный уровень квалификации;

8) Сбытовой риск– риск снижения объемов реализации и цен на продукт, изменение конъюнктуры рынка, выпуск наукоемкой продукции, промышленных потребительских товаров;

9) Финансовый риск – разновидности: кредитный риск, валютный, процентный и рефинансирования. Валютный риск – это вероятность финансовых потерь в результате изменения курса валют между временем заключения контракта и фактическим производством расчетов по нему. Кредитный риск включает экономический риск, риск перевода и риск сделок, риск невозврата кредита; депозитный риск – досрочный отзыв вкладчиком своего вклада; лизинговый; факторинговый; фортрейтный – риск кредитной организации по оплате долгового обязательства импортера без права регресса – оборота долговых и платежных документов на прежнего владельца.;

10) Страновой риск – делится на политические страновые риски и экономические страновые риски. Это риск невыхода на запланированные показатели внешнеэкономической деятельности в связи с ужесточением экспортной политики государства (введением лицензирования, квотирования, новых процедур таможенного регулирования, валютного регулирования); риск снижения запланированного уровня эффективности деятельности и увеличения периода окупаемости капитала в связи с государственным регулированием уровня цен, ужесточением налогового регулирования и т.п.;

11) Административный риск– связаны с получением различных лицензий, разрешений и согласований, затяжки при их получении;

12) Юридический риск– нечеткое законодательство и «пробелы» в международном праве, невысокое качество договоров и др. юридических документов, несовершенство арбитражно - судебной системы, частая смена законов;

13) Риск форс-мажор – кроме стихийных бедствий к ним относятся риск забастовок, революций.

Управление рисками – это возможность управленческой деятельности использовать разнообразные подходы, процессы, мероприятия, которые позволяют в определенной степени прогнозировать наступление рискованного события, ситуации и за счет управленческого взаимодействия добиваться снижения его степени влияния.

Процесс управления рискамисостоит из этапов (рис. 5.1):