2. Взаимодействия между разными командами в проекте

Команда – это больше, чем собрание людей. Это процесс взаимных уступок.

Барбара Гласель и Эмиль Роберт

В относительно небольших проектах часто не возникает необходимости обособления разных типов команд и тогда используется обобщенный термин «команда проекта». Однако для каждого проекта требуется конкретное решение о том, какого типа, с какими функциями и на какой фазе (стадии) проекта целесообразно создание различных команд. Например, если на фазе ЖЦП «разработка концепции» целесообразно обойтись без особой формализации деятельности, то на фазе «выполнение» лучше иметь четкое распределение задач и работ, прав и ответственности, управленческих и других функций.

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и проч.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или когда количество участников проекта достаточно большое, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте - успех проекта. А вся ответственность за успешное достижение целей проекта лежит на главном менеджере (управляющем) проекта, поэтому именно он и должен в основном определять, какая дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта. При этом ему следует как можно более четко оговаривать условия осуществления проекта, добиваться четкости его формального описания и соответствующего разделения и закрепления компетенции различного типа проектных команд. Это общая практика в современном менеджменте проектов, однако мало применяемая в наших условиях.

Руководители проекта, естественно, конкурируют друг с другом за получение ресурсов и поддержки высшего руководства. В то же время, им часто приходится делиться ресурсами и обмениваться информацией.

Группы административной поддержки, такие, как группа людских ресурсов, информационных систем, агентов по закупке и группа эксплуатации оборудования, оказывают весьма ценные услуги. В то же время они устанавливают ограничения и требования к проекту, такие, как регистрация расходов и получение своевременной и точной информации.

Третьи организации Заказчики

Управляющие проектами

Функциональ-ные менеджеры

Органы власти Субподрядчики

Административная поддержка

Рис. 7.1. Сеть взаимоотношений

Функциональные руководители могут играть большую или меньшую роль в успехе проекта в зависимости от типа организации проекта.

При матричной организации они могут отвечать за выделение персонала на проект, решение технических вопросов и наблюдение за выполнением важных сегментов проекта. Техническая помощь функциональных руководителей может оказаться весьма полезной даже очень профессиональной проектной команде при осуществлении внутренних проектов, и от них может зависеть принятие выполненного проекта.

В организационной структуре больших проектов можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП) - организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.

2.Команда управления проектом (КУП) - организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

2. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным под­разделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

КМП организуется, как правило, под большие долгосрочные проек­ты с большим количеством участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Как правило, команда проекта - это совокупность функциональных ролей, каждую из которых могут исполнять как несколько, так и один человек. В эту совокупность входят как управленческие роли, например «руководитель», «управляющий проекта», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер», так и, например, «специалист», «секретарь» и многие другие. В частном случае, когда в проекте занят всего один человек (достаточно для этого подготовленный и как управленец, и как предметный специалист), команда проекта может условно состоять из одного человека, «играющего» много ролей.

В каждом конкретном случае перечень необходимых ролевых функций, их полнота, содержание и распределение между физическими лицами - участниками проекта носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между типами команд зависят от характера проекта. Для масштабных крупных проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в большинстве малых и средних проектов КМП и КУП могут отдельно не рассматриваться и «умещаться» в КП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 7.3).

Команда проекта должна удовлетворить интересы заказчика и других уча­стников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или в скрытых (латентных) целях. Например, в проекте можно выделить цели заказчика; цели участников проекта, входя­щих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

Рис. 7.2. Уровни принятия решений различными командами проекта

Цели команды проекта (рис. 7.3)

Достигаемые цели Желаемые цели

Организации

заказчика

Проекты

Команды других участников

проекта

Членов команды

Рис. 7.3. Цели различных участников в проекте и в окружении проекта

На практике цели КП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и скрытые) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта. Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта (в основном - управляющего) играет решающую роль в той части успеха всего проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий участников.

Задачи, изначально поставленные перед командой проекта и возни­кающие в ходе осуществления проекта, полностью определяются набором тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.

Управление крупным проектом требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, ряда функциональных работников (часть команды привлекается на определенный период), что накладывает особые требования к организации работы команды. Такой инфраструктурой, обеспечивающей все процессы управления проектом, является офис команды проекта.