практик з псих упр перс_1 / література / Нікіфоров Психологія менеджменту

определенной мере стандартный характер. Любое обращение кандидата в организацию (даже через посредников в виде кадровых агентств) начинается со схематичного описания кандидата с помощью резюме. Сведения, изложенные в резюме, позволяют специалисту по отбору принять первичное решение о дальнейшем исследовании данной кандидатуры или отказе ему в вакансии уже на данном этапе. Такую работу, как правило, проводят ассистенты менеджеров по персоналу или ассистенты консультантов (рекрутеров). Это малозатратный вид работы. Следующий шаг в исследовании кандидата составляют разнообразные анкеты, которые могут быть как высланы кандидату по почте, так и предложены к заполнению менеджером по персоналу или рекрутером на месте. С помощью анкет специалисты по отбору могут значительно сократить время на собеседование, так как возможно использование такого рода анкет, которые позволяют получить о кандидате максимум информации заочно и тщательно подготовиться к интервью.

Количество разделов и качественная направленность в различных анкетах не одинаковы и определяются требованиями конкретного предприятия. Специалисты советуют структуру персональной анкеты строить адекватно структуре карточки в персональной картотеке с тем, чтобы облегчить последующее перенесение в нее информации о принятом на работу сотруднике. В качестве основы для разработки персональной анкеты на предприятии может быть взят классический ее вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов.

1.Автобиографические данные.

2.Жилье.

3.Профессиональное образование.

4.Супруг(а), дети, родители.

5.Ограничения трудоспособности.

6.Военная служба.

7.Прошлая практическая деятельность.

8.Другие интересы и способности.

9.Разное.

10.Будущая занятость.

Результатом исследования кандидата с помощью анкет будет подготовка только уточняющих вопросов или выявление поведенческих моделей кандидата. За анкетами следуют различные виды собеседования, при необходимости — тестирование, испытания, деловые ситуации, модели поведения и пр. В отдельных случаях кандидат может быть направлен в центр оценки — Assessment Center. В европейских странах, кроме перечисленных процедур, применяются графологическая экспертиза, медицинский осмотр. Широко распространена практика получения рекомендаций с прежнего места работы или от референтных лиц.

Для европейских стран и США процесс отбора — весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тысячами.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора: Число отобранных лиц К , =------------------------------

Число претендентов Уже при величине коэффициента 1/2 отбор становится трудным, но вместе с тем чем он ниже, тем

разборчивее может вести себя организация.

При отборе кадров принято руководствоваться четырьмя принципами.

1.Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

2.Отказ в приеме новым работникам независимо от их квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

3.Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

4.Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным.

Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

В последние годы в российских компаниях, как и в западных, начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как профессионально-квалификационные, так и личностные качества кандидатов, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде, способность вписаться в ту или иную организационную культуру. Требования к кандидату могут измениться в значительной мере в зависимости от взглядов руководителя и тех ценностей, которые приняты в компании (поощряется или нет инициализация творческих идей, активное общение и пр.)( Как считает И. Хентце, кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы:

1)непригодные;

2)условно пригодные;

3)относительно пригодные (относительно — поскольку все необходимые качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств кандидата его на работу лучше не принимать. В ином случае необходимо знать «вес» неблагоприятного качества в структуре требований и вероятность успешной работы при его игнорировании.

Одним из спорных вопросов технологий отбора кандидата является биографический опрос (устный или письменный, в виде анкеты).

За расширением знаний на основании биографии, согласно опыту немецких специалистов, кроется «подводный камень» — расхождение оценок кандидата как носителя собственного «я», с одной стороны, и оценщика с его собственной степенью ориентации — с другой. Хотя биографический опрос должен давать только факты, все же в нем фиксируются прежде всего их отображение, обогащение или даже результат подавления каких-то представлений и чувств кандидата. В биографии претендент хочет нарисовать свой портрет как можно позитивнее. Есть и другая версия

— только некоторые кандидаты описывают свои биографии во всей широте, другие для документов предпочитают использовать ее урезанный вариант, часто освещая в основном путь своего профессионального становления.

Проблема оценивающей стороны при исследовании биографии состоит в способности видеть за биографией «личностный и профессиональный портрет», а этой способностью обладает далеко не каждый линейный менеджер, да и не каждый менеджер по персоналу. Редко менеджеры — психологи, а оценка людей, обладающих

частичными знаниями в области психологии, согласно суждениям теоретиков и практическому опыту специалистов предприятий, может привести к ошибочным выводам.

Значительное большинство специалистов все же склоняется к позитивности первичной оценки кандидатов на основании «прочтения» их биографии. Согласно выводам А. Компы, биография несет важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для вакантного места или нет. Полезность биографии многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Существует и мнение, согласно которому биография помогает выявлению важных противоречий между устными и письменными сведениями кандидата, и даже о том, что из некоторых биографий можно сразу вынести уверенность, что кандидат не соответствует требуемым условиям.

Знакомясь с содержанием биографии, предполагают найти ответы на вопросы. 1. Как часто кандидат менял место и профиль образования?

2. Как долго длилась образовательная подготовка кандидата?

3. Успешно ли было завершено образование?

4. Часто ли кандидат менял место работы?

5. Прослеживается ли при этом профессиональная целенаправленность?

6. Среднее время пребывания у различных работодателей?

7. Какие основания руководили сменой должностей?

8. Названы ли основания последней смены места работы, очевидны ли они?

9. Совпадают ли хронологические данные в биографии (точное время пребывания и обозначение

названных фирм и мест учебы) и соответствующих свидетельств?

10. Прослеживаются ли «пустоты» между различными периодами образования и занятости? П. Соответствуют ли указанные сроки увольнения обычным (типичным) срокам?

12.Отсутствуют ли в тех или иных приведенных данных соответствующие доказательства (свидетельства, удостоверения, дипломы)?

13.Совпадают ли с изменением места учебы или трудовой деятельности особые события в жизни кандидата (свадьба, рождение ребенка, развод и др.)?

14.Размер и характер деятельности прошлых предприятий?

Указание периодов занятости должно сопровождаться в биографии указанием дня, месяца и года ее начала и окончания. Такая тщательность описания событий поможет эксперту обнаружить возможные «пробелы», даже не прибегая к данным свидетельств и сертификатов.

Существует правило: у того, кто не все говорит, есть что скрывать. Имеет смысл, считают специалисты, при анализе делать акцент на периоде после окончания образования. «Пробелы», или информационные пустоты в жизнеописании, если исключить небрежность кандидата при подготовке биографии, свидетельствуют о его желании «замаскировать» отдельные периоды жизни и деятельности.

Уместно предположить, что периоды успеха, продвижения по службе и даже обычной профессиональной устойчивости на рабочем месте скрывать нет никакого смысла. При разной природе скрываемых фактов чаще всего причинами умолчания являются:

♦длительная болезнь кандидата;

♦безработица (или деятельность в период безработицы в тех сферах или на тех должностях, которые, по мнению кандидата или общества, подрывают его социальный или профессиональный статус);

♦отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности. Американские специалисты считают необходимым критически относиться:

♦к кандидатам, чьи автобиографии выглядят слишком хорошо;

♦к кандидатам, которые преднамеренно упускают некоторые факты биографии.

Следует обратить внимание на то, что в российских компаниях в отличие от американских и европейских в основном не уделяют внимания исследованию таких документов, как свидетельства об образовании. С одной стороны, это вызвано пока еще стандартным подходом к образованию — если есть диплом специалиста (например, маркетолога), считается, что этого достаточно для профессиональной деятельности, хотя подобный подход себя уже не оправдывает, поскольку наличие большого числа образовательных учреждений, готовых предоставить любое и не всегда соответствующее стандартам качества образование, заставляет тщательно подходить к предъявляемым документам. С другой стороны, даже наличие в интервью вопросов относительно «любимого школьного предмета» и т. п. не дает оснований считать, что задающий вопрос может соотнести личностные качества или жизненные позиции кандидата с последующим ответом.

В некоторых случаях к пакету заявительных документов прилагаются рекомендательные письма, трудовые характеристики или различного рода отзывы о кандидате. Желательно они или обязательны — зависит от того, принята ли на предприятии такая форма знакомства с нанимаемым и какой смысл видят в ней эксперты кадровых служб и руководство.

Подобного рода документы принято различать, так как, выполняя единую цель охарактеризовать кандидата, они не совпадают по содержанию. Отзыв квалифицируется просто как мнение о кандидате и его оценка, характеристика, или производственное заключение — как отзыв о служебной, общественной и другой деятельности.

Что касается характеристик, или производственных свидетельств, то в отличие от образовательных они должны давать информацию о занятости кандидата на других предприятиях. Право на их выдачу имеет работодатель, и возникает оно вместе с приказом об увольнении сотрудника, однако может возникнуть и раньше.

Важность производственных свидетельств обусловлена прежде всего тем, что в них более обоснованны, чем, например, в личных заявлениях кандидата о найме, сведения о его опыте, трудовых качествах и профессиональных способностях. Вместе с тем специалисты считают, что объективность данных свидетельств не всегда высока, и мотивируют, свое утверждение тем, что на их содержании может сказываться авторское влияние — антипатии, симпатии, ошибочные мнения, а иногда и просто неловкость или неумелость выражения своих мыслей.

В литературе встречается разделение производственных свидетельств на два самостоятельных вида: простое и квалификационное (И. Б. Дураков).

понимание кандидата.

У интервью существует мощная субъективная основа, названная «верой», которая заставляет практиков подключать свою интуицию и доверять собственным суждениям и предположениям. При проведении интервью используется определенный набор тем, которые следует затронуть при собеседовании с кандидатом (табл. 18.1).

Таблииа 18.1

Темы для интервью

1. Образование и подготовка Считаете ли Вы, что ваши результаты были точным отражением Ваших возможностей? Собираетесь ли Вы продолжать свое образование?

--------------------------------------------------------------------------------------- i

Спорным вопросом при проведении интервью является вопрос о том, может ли интервьюер затрагивать личную жизнь кандидата и задавать вопросы, касающиеся его личностных особенностей. Можно отметить такую особенность, как умение кандидатов адекватно и полно излагать сведения о себе, о своих достоинствах, а недостатки представить и в контексте возможной «зоны развития». Далеко не каждый кандидат способен на это. Насколько в России отсутствует культура психоаналитического собеседования (умения раскрывать свои проблемы), настолько отсутствует и культура «рассказа о себе». От умения интервьюера зависит возможность получения полной информации. Некоторые организации готовят кандидатов к прохождению оценочного интервью. При этом кандидатов обучают принципам поведения в процессе собеседования, ответам на «ключевые» вопросы. Для того чтобы впоследствии менеджер по персоналу или рекрутер мог получить объективную информацию о кандидате, необходимо применение вопросов, которые поставили бы кандидата в затруднительное положение (неоднозначность любого из ответов, демонстрация более объективной модели поведения и пр.), например: «Сердиться на других — хорошее качество или плохое? Расскажите, как Вы учились сердиться».

Безусловно, какой бы вид собеседования (ознакомительное, оценочное, стрессовая тактика и т. д.) ни применялся, оно позволяет получить существенную информацию о кандидате. Однако очень часто менеджеры по персоналу принимают на себя риск и ответственность за обоснованность окончательных выводов лишь на основании информации, полученной в ходе собеседования. К сожалению, российская практика лишена полного арсенала средств, используемых западными специалистами при проведении собеседования (собеседование в домашней обстановке кандидата, собеседование в неформальной обстановке кафе или ресторана и пр.) Поэтому не менее информативным, актуальным и необходимым является проведение тех или иных вариантов тестирования или испытаний.

Тестирование в процессе отбора персонала. Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. В последнем случае исходят, очевидно, из того, что встреча менеджера по персоналу и претендента хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Отношение к тестированию менялось от «восторга» по поводу его возможностей до полного отвержения. В настоящее время можно говорить о центристских тенденциях (И. Б. Дураков, 1998). Наблюдаются расхождения и по поводу того, следует ли применять тесты как уточняющие процедуры после получения первичной информации с помощью собеседования либо уточнять информацию, полученную с

помощью тестов, в процессе собеседования.

Тест по найму — это средство, с помощью которого измеряется какой-либо показатель человека (И. Б. Дураков, 1998). Согласно определению Д. Дренча,

► тест — это метод измерения и определения категорийности, позволяющей получить представление об одном или нескольких эмпирически и теоретически обоснованных качествах испытуемого или же о его специфическом поведении вне теста (см.: И. Б. Дураков, 1998, с. 99-100).

Почти так же квалифицирует метод X. Брандштетгер, показывая, что особенностью тестирования является стандартизация, и в 'ее условиях — измерение и ранжирование индивидуальных поведенческих признаков, на основании которых можно сделать заключение о качествах испытуемой личности или ее поведении в других ситуациях (см.: И. Б. Дураков, 1998, с. 110). Согласно данным американских ученых тестирование признается таким универсальным инструментом отбора, который одинаково четко и успешно может использоваться при отборе как кандидатов на профессиональное обучение, так и претендентов на вакантные места, причем, что немаловажно, безотносительно к виду и характеру предполагаемого труда, он одинаково беспристрастен к любой категории нанимающихся, включая «цветное» население и другие социальные и национальные меньшинства. Более того, тестирование выдерживает и серьезное рыночное «притязание»: оно, судя по утверждениям, финансово эффективно и способно приносить материальную выгоду предприятию-работодателю.

Одной из наиболее распространенных классификаций тестов является классификация Г. А. Линерта (см.: И. Б. Дураков). Согласно этой классификации тесты подразделяются:

1)на интеллектуальные тесты (общие интеллектуальные тесты; специальные тесты мыслительных способностей и дарований);

2)на тесты производительности: моторный тест производительности; сенсорный тест производительности (например, различение цветов); психологический тест производительности (например, способность к счету);

3)на личностные тесты (тесты свойств, например, на экстравертность; тесты интересов, например, на профессиональные интересы; тесты установок, например, на руководящее поведение; тесты характеров, например, комплексные высказывания); тесты типов (то же). Тесты на интеллект как инструмент отбора персонала распространены особенно широко. Тесты производительности применяют для измерения как общих, так и специфических способностей и навыков. Целью тестирования производительности является оценка ее стандартов. Содержание общих тестов производительности подчинено измерению таких способностей кандидата, как умение концентрироваться, проявлять активность в производственных ситуациях. Тесты, выявляющие способность концентрироваться, должны измерять работоспособность при длительной и монотонной нагрузке.

Специальные тесты производительности имеют особое значение для водителей автомобилей,

профессий индустриального и ремесленного профиля. Тесты производительности применяют в рамках профессионального отбора и профессиональных консультаций.

Профессиональный успех часто зависит не только от профессионально-технической квалификации кандидата, но и от его личности. Личным качествам особенное значение придается при найме на руководящие должности для выяснения «признаков социальной компетентности» претендента, а также на те вакантные места, которые требуют наличия (недопустимости) определенных черт характера, силы воли, умения приспосабливаться.

Личностные характеристики нанимающихся измеряются на основании данных персональных опросников и с помощью специальных проективных тестов.

Существенной проблемой отбора персонала является подготовка специалистов, владеющих необходимыми знаниями и навыками. Упование на умение любого специалиста по управлению персоналом оценивать людей — не более чем иллюзия, так как выраженными способностями

М., 1998. Денисов А. Ф. Модификация методов оценки персонала в современных условиях // Профессиональный потенциал. 1999. № 3. ГибсонДж., Иванцевич Д., Доннели Дж. Х.мл.

Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

Дураков И. Б. Управление персоналом. М., 1998. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом. М., 1999. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М., 1997.

Глава 19 КАДРОВЫЙ МОНИТОРИНГ

19.1. Наем и адаптация персонала в организации

Ошибки на этапе найма персонала — одни из самых дорогостоящих для организации. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответственным.

Первое, что надо учитывать, осуществляя наем персонала, — возможность его будущего соответствия философии и стратегии организации. Сформулированные в философии организации ценности только тогда будут реально воплощены, когда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы подразделяются на факторы внутриорганизационные и внешние. Потребности организации в сотрудниках зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчетливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться.

Еще одна причина, по которой осуществляются мероприятия по найму, — это естественная динамика: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. д. Отдел персонала должен выявлять эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения. Среди внешних факторов основным является состояние рынка труда, которое, в свою очередь, зависит от макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологи, политической ситуации, конкуренции и состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.

Выявление и анализ факторов, влияющих на потребности организации в человеческих ресурсах, являются основой для их планирования. Наиболее простым методом планирования служит экстраполяция — перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, — повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Для определения потребности в человеческих ресурсах можно прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут выступать руководители подразделений, а отдел персонала собирает, обрабатывает и анализирует эти данные. Преимущество метода

экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт делают план более реалистичным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоемкостью его реализации, а также субъективностью суждений линейных руководителей. Еще один метод — компьютерное моделирование, которое позволяет одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.

Приступая к найму, необходимо определить место вакансии в организационной структуре, содержание и объем выполняемой работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе, т. е. надо располагать описанием рабочего места и должностной инструкцией — документом, описывающим основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, кроме должностной инструкции (а иногда и вместо нее) создаются квалификационная карта и портрет идеального сотрудника.

Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов, но каждый из них имеет как свои преимущества, так и недостатки. Приведем эти методы.

1. Поиск внутри организации. Данный метод не требует значительных финансовых затрат, а также проведения специальных мероприятий по адаптации сотрудника в организации. Вместе с

становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для анализа могут быть привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или

число новых клиентов — для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов — для бухгалтера и т. п.).

4.Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т. д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.

5.Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда

результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предлагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, обращение учителя с учениками во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности.

При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения.

По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно надо познакомить сотрудника. Результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса

планирования и управления развитием его карьеры.

19.3. Планирование карьеры

Развитие сотрудников — один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 1980-х гг. организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры своих сотрудников. Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Действия по планированию и управлению развитием карьеры сотрудника требуют как от него самого, так и от организации дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ как работнику, так и организации, в которой он работает1.

1 Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. М, 1997.

С. В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:

♦ потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни.

Современный подход к мотивации и стимулированию сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение»;

♦более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

♦возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

♦повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:

♦мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;

♦возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

♦планы развития карьеры — важный источник определения потребностей в профессиональном