1. Ролі в команді задаються зсередини, з урахуванням мети, індивідуальних особливостей членів команді! та ін., натомість як у «звичайних» робочих групах ролі здебільшого задаються зовні.

2. В команді ролі гармонійно взаємодіють та взаємодоповнюють одна одну, а і робочій групі нони переважно взаємодіють на формальній основі.

3. В команді рольова ієрархія відсутня або дуже простої структури, а в «зви чайній» робочій групі вона може мати надто виражений, складний характер.

4. В команді керівник є лідером групи, а в «звичайній» робочій групі він пе­реважно виконує формальпо-адміпістративні функції.

5. Команда має відкриту рольову структуру, але входження нових членів ма< певну обмеженість, оскільки враховується насамперед відповідність претенденті і меті діяльності команди, принципам взаємодії в ній, очікуванням її членів тощо У «звичайній» робочій групі, в якій теж існує відкрита рольова структура, входжен пя нових члепії? здійснюється більш формально і не пов'язане з їх очікуваннями

Наразі однією з важливих умов ефективної діяльності команди є досягнеш» нею конкурентоздатності. Адже як свідчить аналіз соціального та професійної*! досвіду, конкуренція нині пронизує всі сфери нашого житія |1; 14; 22; 23; 27].

З метою аналізу специфіки конкурентоздатності команди доцільним є розгля/ і вивчення питань стосовно:

• конкуренції;

• конкурентоздатності;

• конкурентоздатної особистості;

• конкурентоздатної команди.

Насамперед спід зазначити, що поняття «конкуренція»- (від лаг. сопсштепглпя — змагання, суперництво) -- суперництво між окремими особами, зацікавленими і досягненні певної мети, кожної для себе |15|. А конкурент (від лат сопсиггепх) -той, що біжить разом з кимось.

В літературі існують різні підходи до розуміння сутності «конкуренції»:

• конкуренція — це змагання між людьми (індивідуальне або командне) за до­сягнення кращих результатів в будь-якій діяльності з метою отримання вина­городи (додаткової вигоди, переваг, привілеїв) |7|;

• рушійна сила розвитку суб'єктів та об'єктів управління, суспільства в цілому |8|;

• двигун пронресу та гарант існування бізнесу |12|.

Варто зауважити, що конкуренція має дві сторони однієї медалі: з одного боку -це намагання перемогти, а з іншого — можливість для людей та організацій змі­нюватися, тобто це так званий стимул [12], що етапе можливим годі, коли треба відмовитися від першої позиції. Конкурентів необхідно зробити соратника­ми, вони потрібні суспільству, тому що вони є співробітниками.

Аналізуючи проблеми конкуренції та копкурептоздатпості як рушійної сили розвитку суспільства, власне конкуренцію слід розуміти як процес, завдяки яко­му люди огримуіоіь та передають знання; як суперництво старого з новим, з інно­ваціями. І хоч «конкурентів ми сприймаємо з роздратуванням, адже вони заважа­ють нам спокійно жити» |8|, сподіваємось, що позитивне сприйняття самого змісту «конкуренція» допоможе формуванню потреби залишатися або ставати конкурегітоздатною особистістю і сприяти тому, щоб організація, в якій ця особистість навчається, працює чи працюватиме, була конкурентоздатною, тобто кращою серед кращих.

2. Отже, конкуренцію не обов'язково розуміють як агресивну боротьбу. Автори вважають, що конкуренція це цивілізована взаємодія особистостей (груп, ор­ганізацій), яким не потрібно шукати суперників для того, щоб бути першими. Кон­курент не самодостатня людина (група, організація), яка просто на вищому рівні професіоналізму робить свою справу, або намагається цей рівень постійно підвищувати, і їіі не потрібно когось «перемагати», принижувати чи «обходити», щоб доводити свою першість.

Конкуренція має бути закономірним підсумком постійних і грамотних зусиль. сягнення перемоги залежить від «конкурентоздатності» товарів та послуг і і того, наскільки вони кращі за аналогічну продукцю і послуги інших виробни-і і підприємств 1141.

Західні спеціалісти вважають, що конкурентоздатність — це здатність персд-чатп, оновлюватися та використовувати всі можливості для розвитку. Окрім то­рів і послуг, можна говорити про конкурентоздатну економіку, науку, культуру і особистість 181.

Що ж стосується використання дефініції «конкурентоздатність», зазначимо, В у вітчизняній мовній практиці частіше використовується поняття «конкурента фоможність».

Так, «конкурентоспроможність» щодо товару або послуги означає їх здатність Иримати конкуренцію, тобто бути вигідно реалізованими поряд з іншими ана-Ьгічнимн товарами чи послугами або замість них. Стосовно підприємства поият-■ «конкурентоспроможність» можна визначити як можливість ефективної гостю-■Ської діяльності та її практичної прибуткової реалізації в умовах ринку. А по-; конкурентоспроможності для будь-якого підприємства -~ це своєрідне реркало, в якому відображаються результати роботи практично всіх його служб -зділів, а також його реакція па зміни зовнішніх факторів. Особливо важ ІЮою є здатність підприємства оперативно й адекватно реагувати па зміни в по­лі покупців, їх смаках та потребах |24; 251.

На думку фахівців, введення та застосування поняття «копкурептоздатність» «сошіо живого суб'єкта прийнятне саме через те, що складова «здатність» є більш югічним терміном, а «спроможність» сприймається як економічний, тому в ■дальшому застосовується лише «копкурептоздатність».

Слід зауважити, що з метою визначення сутності й ознак конкурентоздатної ■бистості авторами було проведено спеціальне дослідження. В результаті впяв-гні якості конкурентоздатної особистості.

На основі результатів опитування керівників організації! та практичних психо-вгів. які брали участь у тренінгах-семіпарах, а також з власного теоретичного ■алізу проблеми можна зробити висновок, що конкурентоздатна особистість — г особистість, яка:

• прагне постійно розвиватися;

• має власне професійне обличчя;

• легко адаптується;

• вміє себе ирезсптувдти;

• є енергійною;

• є толерантною;

• є творчою.

Крім того, виділені інші важливі якості:

• високий рівень наполегливості;

• порядність;

• конструктивний склад розуму.

Конкурентоздатну команду варто розуміти як вищий рівень її розвитку. її чле­ні є конкурентоздатні особистості. Необхідність становлення саме таких команд ювлена досить вираженою конкуренцією, яка через деякі соціально-скономічиі та соціальпо-пспхологічні причини спостерігається сьогодні в усіх -тинах організацій. На думку авторів, суттєвими характеристиками конкурентоздатної команди є:

• такі, що кожен член команди — це конкурентоздатна особистість (їй при­таманні всі вище названі риси);

• такі, що кожен член команди сприймає конкуренцію як імпульс для свого мовдосконалення (конкурувати потрібно з самим собою, зі споїм поперед! рівнем розвитку, а не шукати суперника для змагання за право бути кращій

• швидка адаптація до змін в навколишньому світі;

• небайдужість усіх членів команди — однодумців до своєї справи;

• ставки па постійне професійне вдосконалення (навіть якщо хвилину тому ті здавалося, що ти найкращий, пам'ятай про те, що за цю хвилину хтось у св або відкрив щось нове, або щось вдосконалив);

• підтримка високого творчого потенціалу (постійне генерування нових, ори пальних ідей);

• здатність ідентифікувати та реалізувати нові напрямки в соціальному та її] фесійному розвитку, залучати і вести за собою людей та іп.

Аналізуючи зв'язок між конкурентоздатною особистістю та командою, мо на зазначити, що ознаки особистості певним чином трансформуються в озпа конкурентоздатної команди, але мають значно ширший ракурс.

Аналіз діяльності сучаспи-х українських організацій свідчить про те, що ріве орієнтації їх керівників та персоналу на роботу в команді не достатньо ви раж пий. Це підтверджено, зокрема, результатами проведеного спеціального досі дження в організаціях двох соціальних сфер:

• у сфері освіти (були опитані керівники та психологи загальноосвітніх на чальпо-виховпих закладів та методисти районних (міських) відділів (упра лінь) освіти);

• у сфері державної служби (були опитані начальники і працівники відділ управліпь держадміністрацій).

Дослідження проводилось па семінарах та курсах підвищення кваліфікаї керівників і працівників організацій в міських та обласних інститутах післядії ломної освіти, в якому взяли участь понад 200 осіб з різних регіонів України.

Використовувалися методики для дослідження особливостей реалізації коман ного підходу, які детально будуть наведені в підрозділі 1.2. Основні результа^г були представлені в серії наших публікацій з цієї проблеми. В подальших ро ділах будуть розглянуті лише деякі результати, зокрема, отримані за методико Р. Блейка та Дж. Мутона, яка дає можливість діагностувати різні стилі діял пості керівників і працівників організацій, у тому числі стиль «команда».

Як зазначають автори методики, особливість стилю «команда» полягає в тії що він максимально задовольняє інтереси як організації, так і кожного працівиі ка, а це важлива характеристика діяльності команди. При цьому стиль «команда суттєво відрізняється від інших стилів діяльності керівників і персоналу, ко.; спостерігається орієнтація (повна або часткова) па задоволення лише інтерес організації, або лише персоналу, або ж діяльність побудована таким чином, н інтереси ні організації, ні персоналу взагалі не задовольняються (відповідно ви/і ляються стилі за назвою «Страх перед бідністю», «Авторитет-нідкорепня», «Б; динок відпочинку», «Організація»).

Результати, отримані під час проведеного дослідження, показали занижем ступінь орієнтації опитуваних на використання стилю «команда», котрий б\ зафіксований лише в одної п'ятої опитаних — 20,1 %.

Дослідження також показало, що для керівників та працівників, зайнятих системі освіти, більше властивий стиль діяльності «команда», ніж для тих, хт працює в системі державної служби. На цей стиль орієнтуються 28,0 % опитани керівників і 19,5 % психологів загальноосвітніх навчальпо-виховних закладів і 21,4 % методистів районних (міських) відділів (управлінь) освіти. Проте в сік темі державної служби кількість таких керівників та працівників приблизно вдві¹Лише 13,9 % начальників управлінь та 8,3 % працівників держадміністра-нтуються па стиль «команда». Отримані відмінності обумовлені більш лізованою організацією діяльності у сфері державної служби і практично ьою психологічною підготовкою керівників та персоналу цих установ. І час дослідження було встановлено статистично значущий зв'язок між орієн-на стиль діяльності «команда» та віком. Встановлено, що на стиль «ко-найбільш зорієнтовані керівники та працівники, яким по'над 43 роки (27,9 %), - віком від 34 до 43 років (21,2 %), до 25 років (13,6 %) та від 25 до 34 ро-8.9 %).

■■явлена певна тенденція зв'язку між орієнтацією на стиль «команда» та роботи. Серед усіх досліджуваних :іі стажем роботи па посаді до одного у спіль «команда» представлений лише у 10,9 % фахівців; зі стажем 1-5 років — - З ; 5-9 років - у 38,9 %;,9-15 років - у 35,0 %, понад 15 років - у 17,6 %Практично не виявлено відмінностей між орієнтацією на стиль «команда» та ткттю. Серед жінок па стиль «команда» орієнтовані 20,2 % опитуваних; серед ч ' 'віків — 19,6 %.

На основі результатів дослідження можна зробити такі попередні висновки: !- Орієнтація па стиль діяльності «команда» в сучасних українських організа-іп виражена недостатньо, що зумовлено низкою об'єктивних та суб'єктивних при-і. Це свідчить про необхідність проведення спеціальної роботи, спрямованої на головку менеджерів та персоналу організацій до реалізації цього напрямку Ншьності.

¹ 2. Існують певні відмінності в орієнтації па командний принцип роботи в ор-

взаціях, які працюють в різних соціальних сферах (освіта, державна служба

р), що обумовлено змістом їх діяльності та певними традиціями, які існують у

сферах. Тому в процесі підготовки керівників та персоналу організації до рс-

шації командного принципу роботи повинна враховуватися специфіка діяльності

роЕно! соціальної сфери.

3. Найбільш орієнтовані па використання стилю «команда» керівники ор-іізацій, які можуть виступати ініціатором провадження командного принципу

вботи та звертатися із запитом до організаційних психологів щодо падання пси-рвлогічної допомоги у вирішенні цієї проблеми в організації.

4. Фахівці зі стажем роботи 5-9 років та 9-15 років і віком від 34 до 43 років більше виступають своєрідним ресурсом, з яким може працювати психолог під

г створення команди і! організації. При цьому бажано враховувати той факт, що категорії фахівців зі стажем роботи до одного року важливою є адаптація до рєнх умов діяльності в організації, тому вони більше орієнтовані па індивідуаль­ні стиль роботи. А отже, цим фахівцям можна пропонувати поступово брати учисть у різних спільних видах діяльності, де вони могли б апробувати форми ■вртнерської взаємодії та отримати позитивний досвід від спільного досягнення ■елітного результату.

5. Практично не існує відмінностей в орієнтації жінок і чоловіків па стиль ільності «команда». Тому можна використовувати їхні взаємодоповнюючі мож-

ггі для забезпечення ефективної діяльності команд.

3. і. Результати дослідження можуть допомогти організаційним психологам вра-;н певні тенденції, які існують в реалізації командного підходу в сучасних українських організаціях, та зорієнтуватися на «благодатні» категорії праців-■ків, потенційних членів команди у процесі впровадження «Технології форму-конкурентоздатиої команди».

1.2. Комплекс діагностичних методик для вивчення

особливостей діяльності конкурентоздатної команди

(діагностичний компонент технології)

Аналіз проблем діяльності конкурентоздатної команди, проведений авторами в різних організаціях, показав, щодо основних методик, які можуть бути використані організаційними психологами при дослідженні цієї проблеми, належать такі:

1. Опитувальник Р. Блеіїка — Дж. Мутоиа.

2. Методика для діагностики функціонально-рольових позицій в команді.

3. Тест для визначення здібностей до підприємницької діяльності.

За допомогою зазначених методик можна розв'язати низку завдань при діаг­ностиці проблематики, пов'язаної із діяльністю команди, про які йтиметься нижче.

1. Опитувальник Р. Блейка - Дж. Мутоиа дає можливість вивчити орієнтацій діяльності менеджерів та персоналу організацій па різні стилі:

• «Страх перед бідністю»;

• «Авторитст-підкорсішя»;

• «Будинок відпочинку»;

• «Організація»;

• «Команда».

Міра орієнтації менеджерів і персоналу організацій па стиль «команда» дас можливість:

а) виявити ступінь підготовки керівників та працівників до реалізації команд ного підхйду;

б) визначити па наступних етанах роботи необхідні заходи для актуалізаці потреби в опитуваних щодо впровадження принципу роботи в команді.

2. Методика для діагностики функціонально-рольових позицій в команд допомагає вивчити орієнтацію менеджерів та персоналу організацій па пайбільп прийнятні і підходящі для них ролі з тих, які традиційно виділяються для забез печення ефективної роботи команди:

• «голова»;

• «формувальник»;

• «генератор ідей»;

• «оцінювач ідей»;

• «організатор роботи»;

• «організатор групи»;

• «дослідник ресурсів»;

• «завершувач».

Отримані дані можуть бути використані для вирішення організаційними психс логами та менеджерами на наступних етапах роботи таких завдань:

а) виявлення ролей, па які найбільше і найменше орієнтуються працівники ор гапізації (виявлення «реально працюючих» ролей);

б) виявлення «проблемних» ролей, тобто тих, що відсутні і які необхідно ввс дити в діяльність команди для забезпечення її цілісності й ефективності (досві, показує, що часто виникає нагальна потреба введення в діяльність команди таки ролей, як «генератор ідей», «дослідник ресурсів» та ін., які в багатьох команда сьогодні відсутні або представлені недостатньо);

в) відбір людей в команду відповідно до виявлених орієнтацій щодо пайбільї прийнятних для конкретних людей ролей; 3. Тест для визначення здібностей до підприємницької діяльності дає змогу вчити ступінь розвитку у менеджерів та персоналу організацій багатьох харак-рпетик, необхідних для роботи в конкурентоздатній команді, а саме:

• потребу і; досягненнях (подальшому розвитку);

• потребу в незалежності/автономії;

• схильність до творчості (творчі здібності /нахили);

• уміння йти па розумний (зважений) ризик;

• цілеспрямованість та рішучість.

Кожна характеристика має комплексний характер, тобто розкривається через істеми якостей, які допомагають детально їх проаналізувати. Наприклад, потре-і в досягненнях (подальшому розвитку) виявляється за допомогою такої систе-и: завбачливість; самодостатність; оптимізм; енергійність; наполегливість і рішу-ість; зорієнтоваиість на результат (завдання); ретельність; самовпевненість та ін. Зазначимо, що даний тест спрямований на діагностику підприємницьких якос-іей в широкому сенсі цього слова, притаманних фахівцям, що працюють у різних ферах професійної діяльності, а не тільки тим, які займаються власне підприєм-еицькою діяльністю. Тому його можна використовувати для дослідження пробле-ш, пов'язаної з розвитком у «реальних» чи «майбутніх» членів команди якостей, іеобхідппх для роботи в конкурентоздатній команді- Звичайно, слід враховувати і тс, що падалі необхідно розробити певні методики, які допоможуть діагпостува-ги всю систему якостей конкурентоздатної особистості, згідно з якими вона праг-іе постійно розвиватися, має власне професійне обличчя, легко адаптується, вміє себе презентувати, енергійна, толерантна, творча та ін. Окрім того, потрібна роз­робка спеціальних методик, які давали б можливість діагностувати рівень копку-рентоздатпості команди в цілому. Тому автори вважають, що па даному стані роз­робки проблеми використання тесту вивчення підприємницьких якостей допоможе діагностувати в деякому системному вигляді якості конкурентоздатної особистості й команди.

За допомогою даних, отриманих у процесі використання цієї методики, органі­заційним психологи можуть вирішити такі завдання:

а) виявити рівень розвитку якостей, необхідних для роботи в конкуренто­здатній команді;

б) визначити па подальших етанах у процесі копсультувс.чпя індивідуальну програму розвитку необхідних якостей;

в) визначити систему тренінгових занять, необхідних для розвитку якостей, потреба у яких найбільш притаманна такій команді, що прагне стати конкуренто­здатною (наприклад, тренінг креативності, тренінг толерантності тощо).

Використання вказаних технологій визначається конкретними завданнями, які вирішують організаційні психологи.

Методика 1. Орієнтація стилю діяльності менеджера або працівника

організації на формування команди. (Опитувальник Р. Блейка — Дж. Мутона)

(Практикум по пспхологпи менеджмента и профессиоиальной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2001. -С. 373-375.)

Інструкція для організаторів дослідження. Вивчення стилю керівництва про­водиться методом самооцінки або методом експертної оцінки. За умови викорнс-тання першого методу менеджер або працівник особисто відповідає па поставлені в анкеті запитання, за умови використання другого — на запитання відповідають його підлеглі, керівники або працівники суміжних підрозділів та вище керівниц­тво. Мінімальна кількість експертів — шестеро осіб. Експертам пропонується позначити номери тих тверджень, котрі, на їх думку, є справедливими стосовно цього менеджера.

Обробка й інтерпретація результатів

1. Біля позначених тверджень поставити «одиниці» там, де є відповіді «Завж­ди», «Часто», «Рідко» та «Ніколи».

2. Відповіді па запитання «Завжди» або «Часто» (№ 2, 4, 6, 8, 14, 18), «Рідко» або «Ніколи» (№ 5, 10, 16) підсумувати й суму відмітити па шкалі «Орієнтація па персонал» управлінської решітки (див. рис. 1.1.).

3. Полічити решту «одиниць» і суму позначити на шкалі «Орієнтація на зав­дання».