Для изучения влияния данных факторов на объем продаж и сумму прибыли можно использовать приемы сопоставления параллельных рядов чисел, аналитических группировок, корреляционного анализа или экспертных оценок.

7.2.Анализ конкурентоспособности организации

Под конкурентоспособностью организации понимают ее способность вести эффективную хозяйственную деятельность и противостоять конкурентам. .

Под уровнем конкурентоспособности организации следует понимать показатель, который дает относительную характеристику его способности противостоять конкурентам на конкретных рынках в анализируемом периоде. Его можно определить сопоставлением критериев эффективности хозяйственной деятельности предприятия и конкурентов.

Набор факторов, которые определяют конкурентоспособность предприятия, оказывается настолько значимым и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных относительно их обработки и идентификации для принятия соответствующих решений. Для выделения конкурентных преимуществ, которые будут учитываться в процессе анализа, требуется провести анализ значимости по всем формам их проявления (см Приложение 7).

Врезультате широкий круг таких факторов суживается концентрацией внимания на наиболее существенных факторах, которые обеспечивают предприятию преимущество над прямыми конкурентами. (пример -Приложение 8).

Вобщем случае конкурентоспособность предприятия обеспечивается наличием двух направлений его конкурентных преимуществ: "преимуществами в умении" и ''преимуществами в ресурсах".

Преимущества в умении обуславливаются эффективностью работы всех функциональных подразделов, инициативностью работников, наличием "ноу-хау" в исследованиях и проектировании и т.п..

Уровень преимуществ в ресурсах может определяться:

−доступом к сырью, энергии, комплектующим;

−кадровым составом и квалификацией работников;

228

−структурой собственного и привлеченного финансового средства;

−наличием системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества.

Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий-соперников может выполняться с использованием балльных оценок по ключевым факторам успеха. В оценке используется шкала рейтинга: наиболее слабый - 1, сильнейший - 10, в скобках – произведение веса и рейтинговой оценки. Более детальный анализ можно выполнить путем много мерного сравнительного анализа (п.3.1) показателей, характеризующих ключевые факторы успеха. Например, финансовые возможности будут характеризоваться рентабельностью хозяйственной деятельности, объемом продаж, суммой средств, направляемых на инвестиции и т.п.

На основании полученных данных выявляются факторы, определяющие конкурентоспособность анализируемой организации и конкурентов и определяются основные методы ведения конкурентной борьбы.

Выделяют следующие группы факторов:

−Тактические факторы – конкретные компоненты внешней или внутренней среды предприятия, за счет которых оно опережает или будет опережать конкурентов в ближайший период;

− Стратегические факторы – конкретные компоненты внешней или внутренней среды предприятия, за счет которых оно будет опережать конкурентов после выполнения проектов, обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ;.

−Факторы маркетинга - это преимущества в своевременном воплощении маркетинга в принципах и функциях управления, в качественном удовлетворении нужд и требований потребителей, в создании коммуникационной системы, адекватной задачам повышения конкурентоспособности предприятия. Это создание эффективной системы распределения и сбыта товара, создание системы эффективного стимулирующего влияния на интересы потребителей и посредников.

−Организационные факторы – это преимущества, формируемые за счет повышения эффективности деятельности системы управления - рационализация отношений с

229

поставщиками, разработка конкурентоспособной продукции, повышение конкурентоспособности сети реализации и комплексности обслуживания, развитие организационных структур управления и автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений и т.п.

Исходя из результатов анализа степени влияния факторов, определяют наиболее перспективную стратегию:

1. Ценовая конкуренция - осуществляется с помощью снижения цен; 1. Неценовая конкуренция - осуществляется с помощью

улучшения качества продукции и условий продажи при неизменных ценах.

2.Функциональная - имеет место в случае, когда одна потребность может быть удовлетворена разными способами.

3.Видовая - вызвана существованием товаров, которые удовлетворяют одну потребность, но отличаются своими характеристиками.

4.Предметная (межфирменная) - характеризуется тем, что

разные предприятия выпускают одинаковые товары.

Для выбора наиболее перспективной стратегии повышения конкурентоспособности часто используют swot-анализ. SWOT– это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. Методология SWOT -анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними (пример -Приложение 9)

Оценка производится в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий:

230

−SO– мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

−WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

−ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз;

−WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз

7.3.Анализ внешней среды функционирования предприятия

На конкурентоспособность предприятия постоянно влияет среда его функционирования, которую можно подразделить на макро- и микросреду. Микросреду функционирования предприятия составляют потребители, конкуренты, экономические контрагенты, государственные институты и т.п. Макросреда состоит из правовой, экономической, экологической, демографической, социальной и др. составляющих. Элементы макросреды осуществляют влияние на предприятие преимущественно косвенным путем, а элементы микросреды преимущественно прямо влияют на предприятие.

Существуют разные подходы относительно диагностики макросреды функционирования предприятия. Наиболее распространенным из них является ПЭСТ-анализ, сущность которого заключается в необходимости иметь четкое представление обо всех составляющих макросреды деятельности предприятия. Анализ выполняется по четырём компонентам: политической (П), экономической (Э), социальнодемографической (С); технологической (Т) (форма - Близкое окружение предприятия создает микросреда. Анализ микросреды (Таблица 38Таблица 38Таблица 38) позволяет избирать наилучшие варианты развития рыночных возможностей.

Для диагностики конкурентной среды предприятия часто используют модель Г.Поттера "5 сред" (Рисунок 18). В основе данной модели – в ядре, находится область знания рынка и понимание его движущих сил.

231

Таблица 37).

Проведение ПЭСТ-анализа даёт возможность выбрать такие методы и формы работы, которые будут оказывать содействие получению преимуществ в конкурентной борьбе благодаря определению ограничений и возможностей, предоставляемых внешней средой предприятия. Предприятие в ходе анализа обеспечивает выбор адекватных действий в ответ на смену любого компонента факторов, которые создают внешнее окружение.

Близкое окружение предприятия создает микросреда. Анализ микросреды (Таблица 38Таблица 38Таблица 38) позволяет избирать наилучшие варианты развития рыночных возможностей.

Для диагностики конкурентной среды предприятия часто используют модель Г.Поттера "5 сред" (Рисунок 18). В основе данной модели – в ядре, находится область знания рынка и понимание его движущих сил.

Таблица 37 - Форма проведения ПЭСТ-анализа

232

Рисунок 18 - Модель " 5 сред".

233

Знания о рынке прежде всего основываются на анализе конъюнктуры рынка (см. п. 7.4).

На деятельность предприятия значительно влияют тенденции изменений во внешней среде, и прежде всего в отрасли его функционирования: техническое и технологическое развитие, инновации и инвестиции, рентабельность и размер рынка, соотношение спроса и предложения и др. Факторов, которые влияют на состояние развития отрасли, достаточно много, основные из них:

−долгосрочные тенденции в отрасли;

−изменения в составе потребителей и в способе использования товара;

−появление новых товаров;

−технологические изменения и прорывы;

−изменения в системе маркетинга;

−вхождение новых и выход крупных участников;

−глобализация отрасли;

−изменения производительности и структуры затрат;

−изменения в законодательстве, экономике, политике, социальной сфере;

−сила и средства конкуренции; Изучение конкурентов включает в себя:

1 Выявление и классификация всех действующих конкурентов. Конкурентом можно считать предприятие, сопоставимое за размерами и объемами продаж. Классифицируют конкурентов по следующим группам:

−продают абсолютно одинаковый товар;

−предлагают аналогичный товар, но разных марок и т.п.;

−продают товары-заменители.

2.Анализ деятельности конкурентов и ее результатов - собирается информация о деятельности конкурентов по следующим направлениям:

−описание конкурента;

−изучение подразделений конкурента, основных акционеров и высшего руководства;

−тщательное исследование товаров конкурента;

−потенциал и реальные объемы производства конкурента;

−изучение его поставщиков и партнеров;

234

−изучение организации работы конкурента.

3.Выявление сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов по двум направлениям:

−оценка преимуществ и недостатков в работе конкурента относительно своего предприятия и относительно третьих предприятий;

−выявление сильных и слабых качеств товаров конкурента с позиций их потребителей.

Для успешной работы предприятия следует знать ключевые факторы успеха и степень их влияния на отрасль и на предприятие. Это факторы, которые оказывают наибольшее влияние на работу отрасли в целом, их разделяют на внешние, внутренние, конкурентные и прочие (пример - Таблица 39). В приведенном примере для исследуемой отрасли наиболее значащими являются первые два фактора, поэтому в дальнейшей работе надо в первую очередь использовать их благоприятное влияние. Рост конкурентного статуса предприятия обуславливается не только лучшим показателем использования внутренних возможностей (стратегического потенциала), но и благоприятными условиями внешней среды.

Таблица 39 – Исследование Ключевых Факторов Успеха

конкурентного статуса предприятия может быть проведена на базе использования следующей модели:

−К1;К2;К3- коэффициенты влияния спроса, условий конкуренции и источников ресурсов;

−Ic,Ik,Ip - прогнозный индекс роста спроса, условий конкуренции и источников ресурсов;

235