4.5 Концепции моделирования бизнес процессов

Под «бизнес-моделированием» понимается как собственно моделирование бизнес-процессов, так и создание с помощью прикладных информационных систем некой имитационной модели функционирования бизнеса.

Эти методологии можно представить в виде своего рода промежуточного слоя между бизнесом и ИТ. Гибридность же заключается в том, что в условиях, например, диверсификации бизнеса перед ИТ встают новые задачи по ИТ-поддержке бизнеса, то есть развивать ИТ в компаниях нужно в том же темпе, в котором развивается бизнес. Таким образом, в этих методологиях представлено одновременное сочетание сервисного подхода с проектным. Рассмотрим кратко две наиболее популярные методологии: IDEF0 и ARIS.

Методологии IDEF0 и ARIS для моделирования бизнес-процессов управления персоналом

IDEF0 — методология и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Методологию IDEF0 можно считать следующим этапом развития хорошо известного графического языка описания функциональных систем SADT (Structured Analysis and Design Teqnique).

Исторически IDEF0 как стандарт был разработан в 1981 г. в рамках обширной программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF — ICAM DEFinition). Последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 г. Национальным Институтом по Стандартам и Технологиям США (NIST).

После опубликования стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа, конструирования и отображения бизнес-процессов. Более того, благодаря широкому применению IDEF и предшествующей методологии — SADT стало возможным появление популярных понятий, связанных с бизнес-процессом реинжиниринга (BPR).

ARIS (сокр. от англ. Architecture of Integrated Information Systems) — методология и программный продукт компании немецкой IDS Sheer для моделирования бизнес-процессов компании. Методология ARIS рассматривает предприятие как совокупность четырех взглядов (views): на организационную структуру, структуру функций, структуру данных, структуру процессов. При этом каждый из этих взглядов разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Таким образом, ARIS предлагает рассматривать организацию с позиции 12 аспектов, отображающих разные взгляды на предприятие, а также разную глубину этих взглядов. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать 85 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

При описании бизнес-процессов с помощью одного из 85 типов моделей возможно использование до 90 типов объектов (например, «функция», «класс», «организационная единица»). Между различными типами объектов возможны различные типы связей (например, «выполняет», «является входящим», «занимает позицию»). При этом у каждого типа модели, объекта, связи имеется список типов атрибутов (например, «имя», «затраты», «время выполнения», «адрес»), значения которых задают пользователи и система.

Одним из важных качеств рассматриваемого семейства методологий является, во-первых, уникальная способность «задавать вопросы» в процессе моделирования, а, во-вторых, неразрывная связь графических средств (нотации), методологии и технологии. Именно бизнес-модель корпорации в виде графических и текстовых описаний позволяет понять процесс управления корпорацией и моделировать его.

В сущности, в основе бизнес-модели корпорации лежат описательные ответы на следующие моменты (рис. 4.1):

- бизнес-функции описывают, что делает бизнес;

- бизнес-процессы, описывают, как предприятие выполняет свои бизнес функции;

- организационная структура, определяет, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;

- существуют фазы, определяющие, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции;

- роли, определяющие, кто исполняет бизнес-процессы;

- правила, определяющие связь что, как, где, когда и кто.

Итак, одной из самых важных возможностей, которая реализуется на базе методологии IDEF0, является помощь менеджеру сосчитать «количество бизнесов» в рамках определенного структурного подразделения компании или даже всего предприятия, а также определить их взаимодействие, то есть создать оптимальную организационно-штатную структуру компании.

Для достижения этой цели необходимо исследовать все происходящие финансово-хозяйственные процессы и соответствующие им потоки информации на предприятии. Далее, нужно попытаться графически изобразить взаимосвязи между различными элементами ранее определенной структуры.

Как правило, в «доинформационную эпоху» для этого использовались графические средства в виде схем, украшавшие стены кабинетов менеджеров, в которых отражались «организационно-штатная структура», «диаграммы потоков данных» (ДПД или DFD — Data Flow Diagramming, предназначенные для описания потоков данных), документооборот компании. Эти «телодвижения» менеджеров стали прообразом методик ДМД-моделирования, входящих в семейство CASE-технологий (computer aided software engineering) — компьютерное проектирование программных систем.

Напомним основные элементы и понятия IDEF0. В основе графического языка методологии IDEF0 лежат четыре основных понятия:

Понятие функционального блока (Activity Box). Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (рис. 4.2)

и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемого бизнеса. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, «производить услуги», а не «производство услуг»). Каждая из четырех сторон функционального блока имеет свое определенное значение (роль), при этом:

- верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control);

- левая сторона имеет значение «Вход» (Input);

- правая сторона имеет значение «Выход» (Output);

- нижняя сторона имеет значение «Механизм» (Mechanism).

Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер.

Вторым понятием является понятие интерфейсной дуги (Arrow). Также интерфейсные дуги часто называют потоками или стрелками. Интерфейсная дуга отображает элемент бизнес-системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком. Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). По требованию стандарта наименование должно быть оборотом существительного. С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие бизнес-процессы. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.). В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом «источником» может быть только выходная сторона блока, а «приемником» любая из трех оставшихся. Необходимо отметить, что любой функциональный блок по требованиям IDEF0 должен иметь, по крайней мере, одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую. Это и понятно — каждый процесс должен происходить по каким-то правилам (отображаемым управляющей дугой) и должен выдавать некоторый результат (выходящая дуга), иначе его рассмотрение не имеет никакого смысла. Существуют трудности в различии между входящими и управляющими интерфейсными дугами, которые имеют внешне схожую природу. Однако для преодоления этих трудностей, а также для проведения более определенного разграничения, экосистему бизнеса классифицируют на пять основных видов объектов:

- материальные потоки (детали, товары, сырье и т.д.);

- финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.);

- потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы);

- потоки информации (данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.);

- ресурсы (сотрудники, компьютеры, машины и т.д.).

При этом в различных случаях входящими и исходящими интерфейсными дугами могут отображаться все виды объектов, управляющими только относящиеся к потокам документов и информации, а дугами-механизмами только ресурсы. Поэтому при создании IDEF-диаграммы деятельности своего функционального подразделения менеджеру нужно ответить на следующие вопросы:

- Что поступает в подразделение «на входе»?

- Какие функции, и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?

- Кто является ответственным за выполнение каждой из функций?

- Чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?

- Что является результатом работы подразделения («на выходе»)?

Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного бизнес-процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели. Декомпозиция позволяет постепенно и структурированно представлять модель бизнеса в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой. Модель IDEF0 всегда начинается с представления бизнеса как единого целого — одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой и обозначается идентификатором «А-0». В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель (Purpose) построения диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения (Viewpoint). Определение и формализация цели разработки IDEF0-модели является крайне важным моментом. Различные цели моделирования предполагают разработку и различных моделей бизнес-процессов, то есть, например, цель «оптимизируем финансовые потоки» приводит к другой модели, нежели цель «оптимизируем логистические цепочки». Точка зрения определяет основное направление развития модели и уровень необходимой детализации. Четкое фиксирование точки зрения позволяет разгрузить модель, отказавшись от детализации и исследования отдельных элементов, не являющихся необходимыми, исходя из выбранной точки зрения на моделирование бизнеса. Это и понятно, так как точка зрения, допустим, финансового директора предприятия может существенно отличаться от точки зрения главного технолога на одни и те же бизнес-процессы. Правильный выбор точки зрения существенно сокращает временные затраты на построение конечной модели. В процессе декомпозиции функциональный блок, который в контекстной диаграмме отображает систему как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме. Получившаяся диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы и называется дочерней (Child diagram) по отношению к нему (каждый из функциональных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме, соответственно называется дочерним блоком — Child Box). В свою очередь, функциональный блок — предок называется родительским блоком по отношению к дочерней диаграмме (Parent Box), а диаграмма, к которой он принадлежит — родительской диаграммой (Parent Diagram). Каждая из подфункций дочерней диаграммы может быть далее детализирована путем аналогичной декомпозиции соответствующего ей функционального блока. Важно отметить, что в каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок или исходящие из него, фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность IDEF0-модели. Наглядно принцип декомпозиции представлен на рис. 4.3

Следует обратить внимание на взаимосвязь нумерации функциональных блоков и диаграмм — каждый блок имеет свой уникальный порядковый номер на диаграмме (цифра в правом нижнем углу прямоугольника), а обозначение под правым углом указывает на номер дочерней для этого блока диаграммы. Отсутствие этого обозначения говорит о том, что декомпозиции для данного блока не существует. Часто бывают случаи, когда отдельные интерфейсные дуги не имеет смысла продолжать рассматривать в дочерних диаграммах ниже какого-то определенного уровня в иерархии, или наоборот — отдельные дуги не имеют практического смысла выше какого-то уровня — это будет только перегружать диаграммы и делать их сложными для восприятия. С другой стороны, случается необходимость избавиться от отдельных «концептуальных» интерфейсных дуг и не детализировать их глубже некоторого уровня. Для решения подобных задач в стандарте IDEF0 предусмотрено понятие туннелирования. Обозначение «туннеля» (Arrow Tunnel) в виде двух круглых скобок вокруг начала интерфейсной дуги обозначает, что эта дуга не была унаследована от функционального родительского блока и появилась (из «туннеля») только на этой диаграмме. В свою очередь, такое же обозначение вокруг конца (стрелки) интерфейсной дуги в непосредственной близи от блока-приемника означает тот факт, что в дочерней по отношению к этому блоку диаграмме эта дуга отображаться и рассматриваться не будет. Чаще всего бывает, что отдельные объекты и соответствующие им интерфейсные дуги не рассматриваются на некоторых промежуточных уровнях иерархии — в таком случае они сначала «погружаются в туннель», а затем, при необходимости, «возвращаются из туннеля».

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0 (диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг) существует набор соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента. Например, для управляющей интерфейсной дуги «распоряжение об оплате» глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д. Глоссарий гармонично дополняет наглядный графический язык, снабжая диаграммы необходимой дополнительной информацией.

Обычно IDEF0-модели несут в себе сложную и концентрированную информацию. Поэтому для того, чтобы ограничить их перегруженность и сделать более наглядными, как правило, на диаграмме показывают от трех до шести функциональных блоков. Верхний предел (шесть) заставляет разработчика использовать иерархии при описании сложных предметов, а нижний предел (три) гарантирует, что на соответствующей диаграмме достаточно деталей, чтобы оправдать ее создание. Также принято ограничивать количество подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг, как правило, не более четырех.

Одним из ключевых аспектов применения средств информационной поддержки моделирования является уровень детализации моделей. Слишком подробная детализация приводит к тому, что даже при наличии ИТ-поддержки будет очень трудно реализовать объявленные цели моделирования. А в случае, когда бизнес функционирует в среде интенсивных и значительных изменений бизнес-процессов, имеет смысл отслеживать только значимые изменения, не детализируя слишком модели. Поэтому уровень декомпозиции бизнес-процессов не должен быть выше пятого. Рекомендуется ограничиться вложенностью третьего уровня при условии, что при этом удастся захватить около восьмидесяти процентов проблем, связанных с бизнес-процессами. Разумеется, строго следовать этим ограничениям вовсе необязательно, однако, как показывает опыт, они являются весьма практичными в реальной работе.

Итак, сформулируем основные возможности информационных средств бизнес-моделирования по методологиям IDEF0 и ARIS, которые позволяют менеджеру понять сущность и структуру его деятельности, и стать полновластным владельцем бизнес-процесса.

- Анализ бизнес-среды.

- Разработка стратегии предприятия.

- Формирование общего видения компании (глобальный уровень).

- Формирование детального описания процессов компании «как есть» и «как будет».

- Создание системы целей и показателей для оценки эффективности деятельности компании и отдельных сотрудников.

- Формирование организационной и функциональной структуры, распределение полномочий и ответственности между подразделениями, функций между исполнителями.

- Описание требований к информационным системам поддержки деятельности.

- Проектирование интегрированных информационных систем.

- Проведение документирования результатов проекта.

- Проведение анализа разработанных моделей (количественный и сравнительный анализ, анализ семантики, анализ стоимостных и временных характеристик).

- Интеграция моделей с функционирующими информационными системами (актуализация организационной структуры, номенклатуры, показателей).

Таким образом, инструментарий IDEF0 и модули ARIS совместно с дополнительными интерфейсами обеспечивают поддержку всех основных функциональных требований к системам моделирования и анализа бизнес-процессов. Они позволяют не только провести виртуальное имитационное моделирование какого-то сконструированного отдельного участка процесса и оценить его функционирование, но и «прощупать» возможности развития всего бизнеса в целом со всеми его внутренними взаимосвязями.

Этапы процесса реинжиниринга. Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов.

Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут "болезненными". Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как "организатор процесса". Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе - это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга - это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов. Картографирование - это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, - отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы. Недавно появилась новая модель оценки потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:

- изучение окружающей среды потребителя,

- выявление требований клиента,

- определение операциональных требований,

- выбор проекта,

- проектные уточнения.

На первом этапе нужно изучить среду, в которой существует потребитель. Это возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так и потенциальных потребителей. Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента после анализа планов на будущее и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.

Последней фазой перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.

Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, "хозяевам процессов". Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжеиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно было себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:

- Обследование предприятия.

- Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.

- Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.

- Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.

- Моделирование существующих бизнес-процессов и проведение их оценки.

- Моделирование бизнес-процессов.

- Документирование бизнес-процессов.

- Анализ бизнес-процессов.

- Выработка рекомендаций по оптимизации существующих.

- Подготовка отчета по Этапу 2.

- Создание новой модели бизнес-процессов.

- Перепроектирование существующей модели бизнес-процессов.

- Имитационное моделирование новых бизнес-процессов. Корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации.

- Документирование новых бизнес-процессов.

- Формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах.

- Выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.

- Подготовка отчета по Этапу 3.

- Внедрение новой модели бизнес-процессов

- Организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов.

- Осуществления контроля качества исполнения мероприятий.

- Осуществление необходимых корректировок в новой модели бизнес-процессов.

- Подготовка отчета по Этапу 4.

- Завершение реинжиниринга.

- Оценка проделанной работы.

- Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.

Основные этапы реинжиниринга:

Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.