2. Стратегии лидерства на основе низких издержек, диффе­ренциации продукции, фо­кусирования, синергизма. Условия применения и риски данных рыночных стратегий.

Стратегия лидерства по издержкам, которая предусматривает снижение издержек производства и, как следствие — возможность установления более низких цен на продукцию, что, в свою очередь, привлекает большое количество потребителей. Данная стратегия теоретически базируется на «Эффекте накопленного опыта»: чем дольше функционирует предприятие и больше выпускает продук­ции, тем меньше удельные издержки на единицу продукции.

Применяется, если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной, совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры вход, все имеют одинаковую информацию). Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своём поведении к цене приобретаемого товара (конкурентное преимущество – производство товара с наименьшими издержками). Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высокоразвит. У фирмы появляются две новые возможности: либо увеличить свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурента, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. Основная угроза состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут ещё ниже. Кроме того, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. К тому же, компания, которая сосредотачивает основное внимание на снижении издержек, меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе. Концентрация усилий на снижение издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей. Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

• производимый продукт стандартный;

• различия в цене для покупателя существенны;

• большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

• затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

• ценовая власть значительная (например, потому, что покупателей много).

Если конкурентная борьба на рынке идёт в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьёзным конкурентным преимуществом.

Стратегия	Условия применения	Риски
Стратегия лидерства по издержкам	Большая доля рынка, наличие конкурент­ных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расхо­ды на доставку и про­дажу товаров и др.), строгий контроль рас­ходов, возможность экономии расходов на исследования, рекла­му, сервис.	Конкуренты могут перенять методы сни­жения затрат. Серьезные технологические новшества мо­гут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт. Концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка. Непредвиденное действие факторов, уве­личивающих затраты, может привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам определённых потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие, как нефть, газ провода, гайки и т. д.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens).

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

• высокое качество товара, надежность;

• имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;

• ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

• технические приоритеты, инновации;

• предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

• отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

• используемая технология (точность обработки);

• входное качество;

• квалификация и опыт работников (особенно в банковской деятельности);

• контроль деятельности;

• выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

• степень вертикальной интеграции.

Стратегия	Условия применения	Риски
Стратегия дифферен­циации	Особый престиж предприятия высокий потенциал для прове­дения НИОКР. Совер­шенный дизайн изго­товление и использо­вание материалов са­мого высокого качест­ва. Полный учет требо­ваний потребителей	Цена продукта может быть настолько зна­чительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут про­дукт других предприятий. Возможны подражания других предприя­тий, что приведет к снижению преиму­ществ, связанных с дифференцированием. Изменение системы ценностей потребите­лей может привести к снижению или по­тере значения особенностей дифференци­рованного продукта.

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.

Стратегия	Условия применения	Риски
Стратегия фокусирования	Существует множество отличительны характеристик продукции, которые выделяются и ценится потребителям. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя. Преобладает неценовая конкуренция. Признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат. Спрос на продукцию разнообразен по структуре	Цена продукта может быть настолько зна­чительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут про­дукт других предприятий. Возможны подражания других предприя­тий, что приведет к снижению преиму­ществ, связанных с дифференцированием. Изменение системы ценностей потребите­лей может привести к снижению или по­тере значения особенностей дифференци­рованного продукта.

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес - единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса».

Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Однако, синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом, оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

 

Стратегия	Условия применения	Риски
Стратегия синергизма	Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя. Преобладает неценовая конкуренция. Признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат. Спрос на продукцию разнообразен по структуре.	Дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке. Фирма не понимает или не способна определить го, что составляет ценность для покупателей. Имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров. Фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации. Может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.