- •Управление проектами: задачи, методы и инструменты
- •Содержание
- •Тема 1. Содержание проектного менеджмента
- •1.2 Проект как объект управления
- •1.3. Классификация проектов
- •1.4 Жизненный цикл проекта
- •Концепция Планирование и Осуществление Завершение
- •1.5 Участники проекта
- •1.6 Содержание и принципы управления проектами
- •Тема 2. Планирование проекта
- •2.1 Содержание процесса планирования
- •2.2 Разработка концепции и цели проекта
- •2.3 Основные характеристики проектного плана
- •2.4 Прединвестиционная фаза проекта
- •2.5 Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта
- •2.6. Проектная документация и ее разработка
- •2.7 Инвестиционная и завершающая фазы проекта
- •2.8 Проектные стратегии
- •Контрольные вопросы и задания
- •Тема 3. Маркетинговые исследования в проектном менеджменте
- •3.1 Содержание и информационное обеспечение маркетинговых исследований
- •3.2 Комплекс маркетинговых исследований по проекту
- •6. Бюджет
- •Потенциальные конкуренты
- •3.3. Стратегия маркетинга
- •3.4 Стратегия ценообразования
- •0Qе Объем производства
- •3.5 Методы и формы стимулирования продаж (продвижения) нового продукта
- •3.6 Бюджет маркетинга
- •Контрольные вопросы и задания
- •Тема 4. Подсистемы управления проектами
- •4.1 Концепция «Треугольник управления проектами»
- •4.2 Подсистема управления ресурсами
- •Управление ресурсами
- •4.3 Менеджмента качества проекта
- •4.4 Управление рисками проекта
- •Неопределенность
- •4.5 Команда проекта, ее формирование и развитие
- •4.6 Подсистема управления проектной средой
- •4.7 Контроллинг проектов на основе информационных технологий
- •Плановики.
- •Тема 5. Проектное финансирование
- •5.1 Содержание, способы и формы финансирования проектов
- •5.2 Невозвратные источники финансирования
- •5.3 Венчурный капитал
- •6.4 Банковское финансирование
- •6.5 Рынки ценных бумаг
- •6.6 Лизинг
- •6.7 Неформальные инвесторы («бизнес-ангелы»)
- •6.8 Фандрайзинг
- •Контрольные вопросы и задания
- •Тема 6. Экспертиза и Оценка проектов
- •6.1 Экспертиза проектов
- •6.2 Общие положения оценки проектов
- •6.3 Процедура оценки проектов
- •6.4 Общая характеристика методов оценки проектов
- •6.5 Методы качественной оценки проекта
- •6.6 Портфельный анализ проектов
- •7.7 Критерии оценки проектов, проводимой Экспертным советом по технико-внедренческим особым экономическим зонам
- •6.8 Экспертная оценка инновационных проектов tacis
- •Контрольные вопросы и задания
- •Тема 7. Экономическая оценка проектов
- •8.1 Метод чистой приведенной стоимости
- •7.2 Срок окупаемости проекта
- •7.3 Метод внутренней нормы рентабельности (доходности)
- •7.4 Метод индекса рентабельности, доходности (pi)
- •7.5 Оценка риска
- •7.6 Отраслевая и бюджетная эффективность проекта
- •7.7 Методика Инновационного агентства оценки проектов
- •Контрольные вопросы и задания
- •Тема 8. Организационное обеспечение проекта
- •8.1 Понятие «организационная структура управления проектами» и принципы ее формирования
- •Последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами представлена на рисунке 25.
- •8.2 Виды организационных структур, эффективных в проектном менеджменте
- •Ориентированная на проект
- •8.3 Офис проекта
- •Тема 9. Организационный инструментарий управления проектом и методы его разработки
- •9.1 Организационный инструментарий управления проектом
- •9.3 Матрица разделения административных задач управления
- •9.4 Информационно-технологическая модель управления
- •Контрольные вопросы и задания
- •Требуется:
- •Разработать сетевую модель выполнения работ;
- •Рассчитать основные параметры сетевой модели (критический путь, ранние и поздние сроки наступления событий и работ, резервы);
- •Исходные данные
- •Тема 10. Бизнес-план проекта как инструмент формализации и анализа проекта
- •10.1 Содержание бизнес-плана
- •10.2 Форма бизнес-плана, представляемого для заключения (изменения) соглашения о ведении технико-внедренческой деятельности
- •10.3 Форма бизнес-плана, представляемого для заключения (изменения) соглашения о ведении промышленно-производственной деятельности
- •10.4 Форма инвестиционного предложения
- •Паспорт инвестиционного проекта
- •Информация о проекте
- •3. Отраслевые характеристики проекта
- •3.1.Положение дел на рынке (в отрасли) и на его сегменте
- •3.5. Маркетинг реализации проекта
- •4. Реализация проекта и план капитальных вложений
- •5. Финансовый план проекта
- •5.2. Финансирование проекта
- •5.3. Оценка прямых доходов бюджета по проекту
- •5.4. Оценка косвенных доходов и расчет бюджетной эффективности
- •8. Управление реализацией проекта
- •9. Анализ рисков
- •10.5 Критерии отбора банков и иных кредитных организаций для подготовки заключения на бизнес-планы
- •Контрольные вопросы и задания
- •Тема 11. Проект как форма осуществления изменений в организации
- •11.1 Сущность управления изменениями в проектном менеджменте
- •11.2 Глобальные изменения в окружающей среде
- •11.3 Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации проектов
- •11.4 Модель «Десять шагов успешных изменений» в реализации проекта
- •11.5 Модель управления изменениями «easier»
- •11.6 Основные методы изменений при реализации проектов
- •11.7 Изменения в людях
- •11.8 Обучение персонала
- •11.9 Изменение проекта
- •11.10 Проблемы проектного менеджмента
- •Контрольные вопросы и задания
- •Тема 12. Особенности управления проектами различного типа
- •12.1 Приоритетные национальные проекты России
- •12.2 Управление проектами с технологической доминантой
- •13.2 Проект разработки нового продукта
- •Контрольные вопросы и задания
- •Характеристика инновационной фирмы
- •Заключение
- •Список литературы
11.3 Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации проектов
Выделяются пять типичных форм предприятий и их действий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации проектов (табл.63). Для обозначения предприятий и организаций, которые чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя открывающиеся при этом возможности, П.Друкер ввел понятие «лидеры перемен».
Таблица 63 - Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений
|
Формы предприятий |
Характеристика |
|
«Самодовольные» |
Предприятия, хотя и испытывают давление изменений, все же склонны переложить ответственность за проблемы на внешние «злые» силы. Если изменения становятся неизбежными, они оцениваются как необходимость адаптации, их прорабатывают и, соответственно, проекты направлены на изменение продукта, технологии или структуры, но представлены в форме обособленных комплексов мероприятий. |
|
«Волынщики» |
Предприятия реагируют на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной; предпочитают «жить помаленьку» («Management by muddling through»). Проектные задания включаются в состав функций отдельных подразделений организации. |
|
«Управляющие проблемами» |
Руководство и персонал данного типа организаций, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечивать претворение в жизнь намеченных проектов. Созданный для этого набор инструментов планирования способствует решению выявленных проблем, но при возникновении непредвиденных ситуаций в рамках проекта расходуются ресурсы на потерявшие актуальность проблемы. |
|
«Мнимо-инновационные предприятия» |
Часто встречающийся тип организаций. Предприятия не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стратегическом управлении – уже дается распоряжение вводить стратегическое управление. Появляются команды и развивается командный стиль – дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками, это вообще не считается проблемой и отбрасывается. Если эти предприятия нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуальные применимые предложения. Постоянно разрабатываются проекты с различной концептуальной основой, что не позволяет сконцентрироваться на достижении существенных результатов. |
|
«Лидеры перемен» - предприятия, увлеченно и с полной ответст-венностью смот-рящие в будущее |
Предприятия неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения деятельности на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, вынесения отдельных заданий за пределы организации и многих других вариантов. Портфель проектов отличается комплексностью и позволяет воздействовать на окружающую среду в выгодном для организации направлении. |
Для «лидеров перемен» управление проектами осуществляется на основе:
политики, направленной на создание будущего;
методики поиска и прогнозирования изменений;
стратегии внедрения изменений в деятельность организации, позволяющая уравновешивать изменения и стабильность.
П.Друкер сформулировал 6 основных принципов политики перемен, на которых должен основываться проектный менеджмент.
Организация должна перестать «жить вчерашним днем», и для этого требуется высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание направлений деятельности, которые не обеспечивают повышение производительности и эффективности.
Другим важным принципом становится плановая организованная ликвидация устаревшего, что тоже должно предусматриваться в проектах. Главное положение ликвидации заключается в том, что поддержание технологий вчерашнего дня требует от организации самые редкие и ценные ресурсы и, в первую очередь, силы и время опытных и высококвалифицированных специалистов.
3. Систематическое и непрерывное совершенствование всех факторов деятельности требует определение понятия «эффективность» для каждого вида и сферы деятельности (продукт, процесс, информация, обслуживание и т.д.).
4. Важным принципом управления проектами является обязательность использования успеха. Главной темой ежемесячных отчетов деятельности и ежемесячных совещаний являются проблемы, но «лидеры перемен» сосредотачивают внимание на своих возможностях. Поэтому в отчетах следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных. Возможность реализации успешных проектов заключается в использовании собственных достижений и превращение их в фундамент последующей деятельности.
5. Организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности, что требует систематического изучения изменений, которые могут стать новыми возможностями («окна возможностей»). Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения» и инновационная деятельность должна быть организована как одна из функций каждого подразделения на каждом уровне управления. По сути, все подразделения организации должны включаться проектную деятельность.
Снижение риска, связанного с переменами в организации, возможно при проверке инновации в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта), т.к. заменить проверку в реальных условиях не могут никакие исследования.
6. Лидерство в политике перемен требует двух самостоятельных бюджетов: смету текущих расходов на поддержание деятельности организации и специальный бюджет расходов будущего развития, который необходим для достижения целей. Бюджет будущего должен предусматривать расходы на использование успеха. Если этот бюджет не поддерживается на неизменном уровне на протяжении длительного периода, то положительный результат достигается редко. Исключение составляет ситуация, когда дела организации идут так плохо, что поддержание расходов на прежнем уровне угрожает самому существованию предприятия.