Тема 9. Организационный инструментарий управления проектом и методы его разработки
|
9.1 Организационный инструментарий управления проектом 9.2 График Ганта и сетевые матрицы 9.3 Матрица разделения административных задач управления 9.4 Информационно-технологическая модель управления |
9.1 Организационный инструментарий управления проектом
Для того чтобы справиться с присущими каждому проекту трудностями и неопределенностью, руководитель должен разбить проект на отдельные стадии и определить риск. Затем в каждой стадии формируется перечень заданий.
Задание – это обязательная часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным образом и в заранее оговоренные сроки. Для простоты проверки оно должно быть небольшим (возможно, не более 10 человеко-часов). Многие задания имеют, скорее, тенденцию саморазвиваться, чем саморегулироваться, поэтому для каждого задания необходимо определить следующее:
уникальность задания;
срок выполнения (дни, часы и т.д.), изменяемая и жестко установленная продолжительность выполнения работ;
даты начала и завершения:
планируемые (в соответствии с первоначальным планом);
ожидаемые (в соответствии с последующими изменениями в плане);
реальные;
сдерживающие факторы и ограничения;
необходимые ресурсы выполнения работ (пространственные, технические, технологические, людские, финансовые и т.д.) и их уникальность, доступность и альтернативность использования для других работ и проектов;
связь с другими заданиями (предшествующие и последующие задания).
Существуют два основных метода планирования и координации выполнения крупномасштабных проектов:
PERT (program evaluation and review technique) – метод оценки и просмотра программы) и
CPM (critical path method) – метод критического пути.
Эти методы появились независимо друг от друга. СРМ был разработан Dupont Corporation в 1950-х гг. ХХ века, чтобы помочь составить план капитального ремонта завода корпорации. PERT был разработан примерно в то же время Министерством ВМФ США для составления плана проекта разработки ракеты Polaris. Методы практически однотипны, в литературе чаще всего используется термин PERT.
PERT/время – это метод планирования и управления, который имеет четыре особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, возможности принятия мер по корректировке графика.
Многие проекты, будь то строительные, маркетинговые, по разработке и освоению производства нового продукта, могут быть рассмотрены как набор самостоятельных операций, логическую последовательность реализации которых можно отобразить в виде сетевого графика. Он представляет собой цепи работ (операций) и событий, которые отражают их последовательность и связь в процессе достижения цели (рис.16 ). Сеть исходит из одного узла (нулевое событие) и заканчивается одним событием, когда работы над проектом завершены.
Критический путь– самая длинная цепь взаимосвязанных, последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.
2
3
5 4
10 5
1
6
Рис.16.
Сетевой
график выполнения проекта
-работа
-событие цифры
над стрелками показывают продолжительность
работ;-работа
критического пути;
При анализе методом критического пути определяют:
самый ранний срок начала операции – это максимально ранний возможный срок ее начала при условии, что все предыдущие операции на критическом пути выполняются максимально быстро. Данный срок по всем операция рассчитывается слева направо путем прибавления длительности предшествующей операции к ее собственному самому раннему сроку начала операции;
самый поздний срок начала операции – последний срок начала операции, чтобы она не стала причиной задержки при выполнении всего проекта;
самый поздний срок окончания операции – дата, к которой должна быть завершена сетевая операция, чтобы следующая могла начаться вовремя, а проект в целом был завершен в наиболее короткие сроки. Чтобы рассчитать самый поздний срок окончания, сначала необходимо по сетевому графику слева направо рассчитать самые ранние сроки начала операций. Затем в обратном направлении, исходя из самого раннего возможного срока окончания проекта, определить самое позднее допустимое время для окончания каждой операции.
Операции, лежащие на критическом пути, не имеют ни малейшего резерва времени.
Резерв времени – количество свободного времени, на которое может быть задержано выполнение операции в рамках реализации проекта. Существует два способа расчета резервов:
полный резерв – все имеющееся свободное время, при котором в целом срок проекта не пострадает (к примеру, если операция, занимающая 2 дня, может начаться на 3-й день, а следующая должна начаться на 9-й день работы над проектом, то имеется полный зазор в 4 дня (4 = 9 – 2 – 3):
с
вободный
резерв –
имеющееся свободное время, при котором
не будет задержана следующая операция.
В этом случае времени остается никак
не больше, а скорее, меньше, чем в полном
резерве:
В большинстве детерминированных проектов используется одна оценка продолжительности выполнения работы, основанная на нормативах привлечения ресурсов (например, 40-часовая рабочая неделя). В менее определенных случаях рекомендуется оценивать продолжительность выполнения каждой работы на основе трех оценок: оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной.
В более сложных проектах, которым присуща высокая степень неопределенности, в PERT делается допущение, что продолжительность работ, носящих пионерный характер, является случайной величиной, которая подчиняется бета-распределению.
Метод PERT/затраты представляет собой дальнейшее развитие метода в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости и для него характерно:
структурный анализ работ по проекту;
определение видов работ (НИОКР, производство, маркетинг);
построение сетевых графиков;
установление функциональной зависимости работ от их продолжительности;
нахождение продолжительностей работ, минимизирующих стоимость выполнения проекта, при заданных сроках выполнения всего проекта;
контроль за ходом работ;
выработка в случае необходимости корректирующих воздействий.
После того, как сроки и стоимость выполнения каждой работы определены, рассчитываются необходимые материальные и трудовые ресурсы и составляется бюджет по каждому виду работ, а также бюджет всего проекта.
В ходе выполнения проекта периодически делается оценка «затрат до завершения работ» и фактические затраты сопоставляются с плановыми. В случае отставания по срокам или перерасхода средств руководитель проекта имеет возможность принять корректирующие меры. Сетевые графики и стоимостные оценки время от времени пересматриваются, с тем чтобы они соответствовали фактическим и плановым изменениям проекта.
Таким образом, данный подход позволяет составить подробные планы и графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение, описать последовательные связи, которые существуют между действиями и показать, какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, вычислить критический путь. Вычленив критические операции, менеджеры могут обеспечить надлежащий контроль за ними, а также позаботиться о том, чтобы своевременно поставлялись все необходимые для этих операций ресурсы.
Критический путь можно корректировать следующими методами:
увеличить ресурсы;
пересмотреть задания на критическом пути, сократить их продолжительность, возможно, исключить некоторые;
ослабить ограничения, повышая риск;
детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.
Достоинства и недостатки метода PERT приведены в таблице 56.
Таблица 56 - Достоинства и ограничения метода PERT
|
Достоинства |
Ограничения |
|
|
Помимо метода критического пути выделяется и метод поэтапного контроля, который следует той же схеме, что и метод критического пути, однако признает, что время выполнения каждой операции трудно предусмотреть заранее, а потому делающий на это поправку.
Для проекта, содержащего несколько десятков работ, нахождение критического пути возможно осуществлять вручную. Для управления крупными проектами, где число работ превышает сотни и тысячи, - широкое использование получили автоматические средства обеспечения управления проектами (Project for Windows). Например, методика PRINCE (Проекты в контролируемых средах) используется правительством Великобритании в области информационных технологий.
9.2 График Ганта и сетевые матрицы
Другим инструментом анализа является график Ганта- диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря, что позволяет использовать его для контроля и показа процента выполнения задания.
Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы, для составления которых определяются следующие характеристики (табл.57):
состав и содержание отдельных работ по проекту;
ресурсное обеспечение;
последовательность выполнения работ с учетом максимально возможного запараллеливания работ;
исполнители каждой работы.
Таблица 57 - Перечень работ для построения сетевой матрицы
|
№ предшеству- ющей работы
|
№ данной работы |
Содержание данной работы |
Ориентировочная продолжитель-ность, дн. |
Исполнитель |
|
|
|
|
|
|
Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени которая имеет горизонтальные и вертикальные “коридоры”. Горизонтальные “коридоры” характеризуют степень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу; вертикальные - этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени. При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».
На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие “работа” включается процесс ожидания, т.е. процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между событиями указывает на наличие связи между работами и на отсутствие необходимости в затратах времени и ресурсов.
Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке (см. рис. 29).
|
Подраз-деления |
Код работ |
Продолжи-тельность (дн.) |
Численность персонала |
Д н и | ||||||||||||||||
|
в под-разделе-нии, чел. |
Занятого на рабо-те, чел. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8
|
9 |
10 |
11 |
12 |
… |
|
|
| |||
|
Отдел главного технолога |
0-1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1-3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
0-8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
Отдел главного конструкт. |
1-2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4-5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
8-9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
ОГМ |
0-4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПО |
0-10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цех по изготовл. оснастки |
2-3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5-6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
9-10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
Цех механообр. |
7-10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3-10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
Цех литейн. |
6-7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цех сбороч. |
10-11 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок29-Пример сетевой матрицы (фрагмент)
Сетевые матрицы должны использоваться на всех стадиях жизненного цикла проекта. Это позволит представить весь процесс осуществления проекта в наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков. Представляется также возможность быстро обрабатывать большие массивы информации, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации проекта и правильно распределить ответственность.