напрацювання виробничого досвіду. При цьому проектна група повинна подавати усіляку підтримку співробітникам, що підвищують свою кваліфікацію. Якщо на належному рівні не забезпечено проведення і підтримку необхідного навчання співробітників, виявлення прогалин кваліфікації втрачає сенс.

Створення планів навчання

Після того, як інформація про невідповідності професійних навиків співробітників проаналізована, вона може бути використана для створення планів навчання. Ці плани повинні специфікувати необхідні для підвищення кваліфікації ресурси, такі як учбові матеріали, повчальні програмні системи, "Білі книги" і так далі Також повинні бути визначені використовувані види навчання: під керівництвом викладача/наставника, із застосуванням комп'ютера, практика у виробничих умовах, самонавчання.

Плани навчання повинні передбачати як формальну, так і неформальну діяльність і указувати співробітникам шлях досягнення нових рівнів професійної майстерності. Плани повинні розглядати процес вдосконалення в контексті виробничого середовища. Найбільш ефективне навчання завжди бере до уваги індивідуальні особливості осіб, що підвищують кваліфікацію, і використовує їх для оптимізації розподілу часу і ресурсів. Плани навчання також повинні включати допомогу в переході до практичного застосування засвоєних знань.

Крок 3: Коригування

Крок "Коригування" процесу Управління підготовкою MSF знаменує собою початок вдосконалення професійних навиків співробітників для досягнення бажаного їх рівня.

Завдання цього кроку включають:

•навчання;

•моніторинг прогресу.

Результатами кроку "Коректування" є:

•отримані в процесі навчання знання;

•дані моніторингу прогресу.

Навчання

Відповідно до планів, вироблених на кроці "Оцінювання", починається теоретичне і практичне навчання персоналу.

Моніторинг прогресу

Другій складовій кроку "Коректування" процесу Управління підготовкою MSF є

реалізація системи моніторингу прогресу у виконанні планів навчання. Використовуваний для такого моніторингу інструментарій може бути як дуже простим (наприклад, електронна таблиця), так і вельми розвиненим (наприклад, система стеження і звітності про поточні уміння індивідуумів в кожному з даних проектних сценаріїв). У будь-якому випадку, важливо володіти інформацією про зростання професіоналізму. Як результат, у всякий момент свого життєвого циклу організація має можливість проаналізувати підготовленість окремих співробітників і, отже, свою підготовленість в цілому, скоректувавши, при необхідності, плани Управління підготовкою.

Крок 4: Осмислення

Крок "Осмислення" процесу Управління підготовкою MSF служить для визначення ефективності реалізованих планів навчання і успішності застосування засвоєних працівниками знань з практики.

147

На цьому кроці перевіряється, чи досягнуто в результаті проведення кроку "Коректування" описане на кроці "Визначення" бажаний стан підготовленості. На додаток до цього, на даному етапі проводиться інтеграція придбаних знань на рівні всієї організації в цілях забезпечення успішнішої роботи над подальшими проектами.

Крок "Осмислення" міг би вважатися завершальним в процесі Управління підготовкою, але оскільки навчання є постійною умовою досягнення успіху, даний крок розглядається як перехід до наступної ітерації цього процесу. Можливі або повторення виявлення потреб підготовки шляхом здійснення нового кроку "Визначення", або ж повернення на крок "Оцінювання" для визначення потреби в подальшому коректуванні.

На кроці "Осмислення" проводяться:

•аналіз підсумків навчання;

•управління знаннями.

Результатами даного кроку є:

•виявлені наслідки проведеного коректування;

•сертифікації;

•система управління знаннями.

Аналіз результатів

Реальним показником успішності навчання є ефективність співробітника, що повернувся на робоче місце. Важливо виявити найбільш дієвий метод передачі знань. Підходом, що рекомендується, є проходження традиційній схемі тренінгу, що проводиться із залученням інструктора і доповненого самонавчанням, у поєднанні з допомогою наставників на робочому місці.

Перевага такого підходу полягає не тільки в тому, що навчаються, знайомлячись з новими для себе концепціями, спираються на підтримку професіоналів, але і в можливості оцінки ефективності ходу навчання експертами (наставниками). У усній або письмовій формі наставник указує на ту частину матеріалу, яка засвоюється таким, що навчається успішно, а також відзначає моменти, що викликали труднощі в розумінні або застосуванні вивченого матеріалу на практиці. Такий контроль допомагає визначити, чи є прийнятий спосіб передачі знань найбільш ефективним, які частини учбового матеріалу повинні бути пройдені знову, і в яких випадках необхідне повторне навчання.

Співробітники, що навчалися, на фазі "Осмислення" можуть удатися до самоаналізу і самооцінки з метою визначення ефективності проведеного тренінгу до того, як вони приступлять до виконання нових для себе обов'язків. У цей момент вони також можуть ухвалити рішення про отримання професійної сертифікації за наслідками пройденого навчання і придбаного досвіду.

Управління знаннями

Додатковим ефектом навчання співробітників є поява можливості розповсюдження ними накопичених знань усередині організації, що підвищує її сумарний інтелектуальний капітал. Коли плани навчання виконані і що підвищили свою кваліфікацію співробітники почали застосовувати придбані знання в повсякденній роботі, вони можуть визначити, що саме з вивченого матеріалу є ключовим. Обмін такою інформацією з колегами допомагає розвинути рівень знань колективу в цілому і сформувати в нім середовище взаєвонавчання. Однією з цілей дисципліни Управління підготовкою MSF є заохочення розвитку системи управління знаннями. Це дозволяє поліпшити обмін теоретичними і практичними знаннями і специфікувати базовий рівень кваліфікації, наявний в організації.

Співробітники організації володіють певним сукупним об'ємом знань, умінь і досвіду, проте, у будь-якому випадку, він не охоплює загальний багаж всього людства. Система управління знаннями забезпечує інфраструктуру, що дозволяє черпати знання ззовні і робити їх колективним надбанням організації.

148

У міру використання підприємством все більшого і більшого об'єму знань і їх застосування для розробки в найкоротші терміни бізнес-рішень, підвищуються вимоги, що пред'являються до співробітників, по взаємообміну цими знаннями і навиками і максимально ефективному використанню досвіду колег.

Системи управління знаннями дають організації ряд переваг:

•Підвищення ефективності роботи завдяки можливості для співробітників знаходити необхідну інформацію в потрібний момент в найкоротші терміни незалежно від її розміщення.

•Створення загальної структури, сприяючої обміну інформацією і досвідом.

•Шляхом створення "глобального" середовища взаємо-навчання полегшується робота співробітників, які перетинають організаційні і географічні межі. Оскільки багато підприємств працюють сьогодні з клієнтами, що знаходяться в різних частинах світу, збільшується потреба в "віддаленій" співпраці, обміні знаннями і практичним досвідом.

Інтеграція Управління підготовкою з моделями

MSF

Як вже було описано, модель архітектури підприємства допомагає у виробленні стратегії підготовки, що зачіпає всю організацію і весь життєвий цикл інформаційних технологій. На рівні ж проектних груп і окремих співробітників Управління підготовкою може розглядатися в рамках моделей процесів і проектної групи MSF.

Розглядаючи процес підготовки, необхідно систематизувати його цілі, співвідноситись з ними заплановані дії, здійснювані впродовж життєвого циклу проекту, і їх результати. Кожен ролевий кластер проводить заходи щодо підготовки, що відносяться до його завдань в рамках проекту. Коли підготовка розглядається як частина проектних цілей, отримання віддачі від неї може бути прив'язане до фаз і віх проекту. Співвідношення діяльності по підготовці і її результатів з фазами моделі процесів MSF може надати певну користь. Проте в цьому випадку проектним групам необхідно планувати відповідну роботу враховуючи розміри і особливості проекту.

Головне завдання підготовки – забезпечення проектної команди знаннями, уміннями і навиками, необхідними для ефективної реалізації проекту. Для цього на ранній стадії фази вироблення концепції документується прийнятий в проекті підхід до підготовки. Ця документація може включати :

•Список осіб, відповідальних за оцінку потреби, пріоритезацію і виділення бюджету для проведення навчання постійно працюючого персоналу або ж залучення кваліфікованих фахівців з боку.

•Визначення проектних сценаріїв і кваліфікаційних вимог.

•Методи досягнення поставлених цілей.

Позначені під час фази вироблення концепції мети і завдання піддаються детальнішому розгляду на фазі планування. Виявляються і оцінюються взаємозв'язку проектних завдань і проводиться їх інтеграція в звідний план і звідний календарний графік проекту. Це допомагає визначити реальну вартість і здійсненність проекту, беручи до уваги не тільки безпосередні витрати на розробку. У цей момент може бути оцінена кваліфікованість проектної команди, що дозволить проаналізувати наявні невідповідності професійного рівня і спланувати заходи по їх ліквідації.

Оскільки проектна група почне розробку рішення в самий найближчий час, виявлені пропуски в професійному рівні розробників повинні бути усунені до закінчення фази планування. Це дозволяє підвищити якість проектування рішення і визначає підготовленість команди до фази розробки.

149

Будучи забезпеченими висококваліфікованими фахівцями, ролеві кластери "Розробка" і "Тестування" мають можливість ефективно концентруватися на цілях фази розробки. "Управління випуском", "Задоволення споживача" і "Управління продуктом" можуть почати завчасну підготовку до випуску рішення. Тестування продукту в умовах, все більше і більше відповідних реальному виробничому середовищу, дозволяє проектній групі оцінити не тільки якість продукту, що розробляється, але і ефективність проведеної підготовки співробітників.

На завершуючих стадіях проекту основна робота з підготовки проводиться із споживачами, що навчаються ефективно використовувати продукт, і персоналом супроводу, який повинен приступити до роботи після випуску і впровадження рішення.

Після закінчення проекту, як самою проектною групою, так і всією організацією проводиться аналіз і осмислення результатів проведеної роботи з підготовки. Таким чином, при реалізації подальших проектів можуть бути відтворені досягнуті успіхи і враховані аспекти, що вимагають подальшого вдосконалення.

Підсумки роботи з підготовки часто розглядаються спільно з іншими результатами проектних віх. Проте, з метою залучення до них уваги або ж для забезпечення особливого підходу до Управління підготовкою, може бути ухвалене рішення про застосування у відповідному процесі незалежно контрольованого документообігу. За наявності серйозних пропусків в підготовленості ролевий кластер "Управління програмою" повинен переконатися в тому, що робота над підвищенням кваліфікації не випускається з уваги і їй приділяється необхідна увага. Управління підготовкою – це діяльність, орієнтована на людей. Тому при її проведенні потрібна постійна пильність.

Вимоги до професійних навиків проектних ролей

Істотним чинником успішності моделі проектної групи MSF є розмежування в ній робочих ролей і їх цілей. Такий підхід примушує кожен ролевий кластер сфокусуватися на тому аспекті проекту, за результати якого він відповідальний. Через відмінність проектних ролей розрізняються необхідні для кожної з них групи професійних навиків. Якщо співробітник володіє широким спектром таких навиків, він, при необхідності, може суміщати декількох ролей. Але у великих і складних проектах зазвичай відбувається зворотний процес: окремі ролі можуть вимагати колективу співробітників, кожен з яких буде відповідальний за певний аспект функціонування цієї ролі.

При формуванні проектної групи необхідно, відповідно до виробленого бачення проекту, зіставити цілі ролевих кластерів з потрібними для їх успішного досягнення професійними навиками.