- •Технологія програмування та створення програмних продуктів
- •(частина 2)
- •Візуальне моделювання на основі UML
- •MSF – Модель проектної групи (v. 3.1)
- •Анотація
- •1. Основи моделі проектної групи MSF
- •Основні принципи
- •Розподіл відповідальності при фіксації звітності
- •Наділення членів команди повноваженнями
- •Концентрація на бізнес-пріоритетах
- •Єдине бачення проекту
- •Прояв гнучкості і готовність до змін
- •Заохочення вільного спілкування
- •2. Ключові концепції
- •Команда соратників
- •Фокусування на потребах замовника
- •Націленість на кінцевий результат
- •Установка на відсутність дефектів
- •Прагнення до самовдосконалення
- •Зацікавлені команди працюють ефективно
- •3. Випробувані методики
- •Малі багатопрофільні проектні групи
- •Колективна робота
- •Загальна участь в проектуванні
- •4. Огляд моделі команди MSF
- •Задоволені замовники
- •Досягнення результату в рамках проектних обмежень
- •Створення продукту відповідно до специфікації
- •Схвалення випуску продукту лише після того, як всі дефекти виявлені і відлагоджені
- •Підвищення споживчої цінності продукту
- •Безпроблемне впровадження і супровід продукту
- •Ролеві кластери моделі проектної групи
- •I. Ролевий кластер "Управління продуктом"
- •Області компетенції
- •1. Планування продукту
- •2. Бізнес-віддача
- •3. Представлення інтересів замовника
- •4. Маркетинг
- •II. Ролевий кластер "Управління програмою"
- •Області компетенції
- •1. Управління проектом
- •2. Вироблення архітектури рішення
- •3. Контроль виробничого процесу
- •4. Адміністративні служби
- •III. Ролевий кластер "Розробка"
- •Області компетенції
- •1. Технологічне консультування
- •2. Проектування і здійснення реалізації
- •3. Розробка програмних рішень
- •4. Розробка інфраструктури
- •IV. Ролевий кластер "Тестування"
- •Області компетенцій
- •1. Планування тестів
- •2. Розробка тестів
- •3. Звітність про тести
- •V. Ролевий кластер "Задоволення споживача"_
- •Області компетенцій
- •1. Загальнодоступність
- •2. Інтернаціоналізація
- •3. Забезпечення технічної підтримки
- •4. Навчання користувачів
- •5. Зручність експлуатації (ергономіка)
- •6. Графічний дизайн
- •VI. Ролевий кластер "Управління випуском"
- •Області компетенції
- •1. Управління випуском
- •2. Інфраструктура
- •3. Супровід
- •4. Бізнес-процеси
- •Масштабування моделі проектної групи
- •Групи напрямів
- •Функціональні групи
- •Об'єднання ролей
- •Ескалація і підзвітність
- •Модель проектної групи немає організаційної структури
- •Зовнішня координація – на кому лежить відповідальність?
- •Висновок
- •MSF: Модель процесів
- •Анотація
- •Короткий огляд методології
- •Введення
- •Інші моделі процесів
- •Краще з двох світів
- •Базові принципи MSF
- •Єдине бачення проекту
- •Проявляйте гнучкість – будьте готові до змін
- •Концентруйтеся на бізнес - пріоритетах
- •Заохочуйте вільне спілкування
- •Ключові концепції моделі процесів MSF
- •Замовники
- •Зацікавлені сторони (учасники)
- •Що є рішення?
- •Створення базових версій
- •Рамки проекту
- •Управління компромісами
- •Трикутник компромісів
- •Матриця компромісів проекту
- •Характеристики моделі процесів MSF
- •Підхід, заснований на віхах
- •Характеристики підходу, заснованого на віхах
- •Головні і проміжні віхи
- •Віхи як точки синхронізації
- •Віхи як орієнтири виробничої відповідальності
- •Провідні ролі різних фаз
- •Аналіз пройдених віх
- •Ітеративний підхід
- •Характеристики ітеративного підходу
- •Випуск версій
- •Створення "живої" документації
- •Ранні базові версії, відкладені підсумкові версії
- •Щоденні білди
- •Управління конфігураціями проекту
- •Рекомендації для випуску версій рішення
- •Створюючи плани, передбачайте версіонування
- •Перш за все, поставляйте базову функціональність
- •Вибирайте пріоритети, враховуючи ризики
- •Здійснюйте часті ітерації розробки
- •Інституціюйте процедури контролю змін в проекті
- •Цілісний погляд на розробку і впровадження
- •Переваги інтегрованої моделі процесів
- •Зосередження на потребах підприємства
- •Покращена підтримка розробки веб-приложений
- •Покращена підтримка веб-сервісів
- •Поліпшення взаємодії з командою супроводу
- •Зауваження про використання інтегрованої моделі процесів
- •Тривалість фаз не однакова
- •Діяльність може виходити за межі однієї фази
- •Проекти, обмежені розробкою застосування або впровадженням інфраструктури
- •Фази і віхи моделі процесів MSF
- •Фаза вироблення концепції
- •Введення
- •Віха "Концепція затверджена"
- •Результати
- •Основні завдання проектної групи на фазі вироблення концепції
- •Проміжні віхи, що рекомендуються
- •Ядро проектної групи сформоване
- •Чорновий варіант концепції проекту складений
- •Фаза планування
- •Введення
- •Віха "Плани проекту затверджені"
- •Результати
- •Основні завдання проектної групи на фазі планування
- •Проміжні віхи, що рекомендуються
- •Верифікація технологій
- •Базова версія функціональної специфікації створена
- •Базова версія звідного плану проекту створена
- •Базова версія звідного календарного графіка проекту створена
- •Середовища розробки і тестування розгорнені
- •Фаза розробки
- •Введення
- •Віха "Розробка завершена"
- •Результати
- •Основні завдання проектної групи на фазі розробки
- •Проміжні віхи, що рекомендуються
- •Концепція підтверджена
- •Білд n завершений, білд n+1 завершений...
- •Фаза стабілізації
- •Введення
- •Віха "Готовність рішення затверджена"
- •Результати
- •Основні завдання проектної групи на фазі стабілізації
- •Проміжні віхи, що рекомендуються
- •Точка конвергенції
- •Точка досягнення нуля
- •Версії-кандидати
- •Контрольне тестування завершене
- •Тестування прийнятності для споживачів завершене
- •Пілотне впровадження завершене
- •Фаза впровадження
- •Введення
- •Віха "Впровадження завершене"
- •Результати
- •Основні завдання проектної групи на фазі впровадження
- •Проміжні віхи, що рекомендуються
- •Ключові компоненти розгорнені
- •Впровадження на місцях завершене
- •Упроваджене рішення стабілізоване
- •Методики моделі процесів MSF, що рекомендуються
- •Стимулювання винахідливості для розширення функціональності й обмеження ресурсів
- •Фіксування календарного графіка
- •Календарне планування на невизначене майбутнє
- •Використання паралельно працюючих компактних команд
- •Розбиття великих проектів на реальні частини
- •Отримання уроків з пройдених віх
- •Використання прототипіювання
- •Використання частих білдів і швидких тестів
- •Часті ітерації розробки і впровадження
- •Уникання розповзання рамок проекту
- •Оцінка з низу до верху
- •Інтеграція представлених проектною групою оцінок
- •Застосування A
- •Зміни в порівнянні з попередньою версією MSF
- •Висновок
- •Література
- •Анотація
- •Введення
- •Основні відомості про ризики
- •Базові принципи:
- •1. Гнучкість і постійна готовність до змін
- •2. Вільне спілкування
- •3. Отримання зі всього уроків
- •4. Розподіл відповідальності при фіксації звітності
- •Ключові концепції:
- •Найбільш ефективним є превентивне управління ризиками
- •2. Заохочення до виявлення ризиків
- •3. Постійна оцінка ризиків
- •4. Підтримка відкритого спілкування
- •5. Постійний аналіз ризиків
- •6. Кількість ризиків не характеризує реальне положення речей
- •Планування управління ризиками
- •Процес управління ризиками
- •Загальне уявлення
- •Етап 1. Виявлення ризиків
- •Введення
- •Початкові дані
- •Кроки по виявленню ризиків
- •Структурований підхід
- •Класифікація ризиків
- •Формулювання ризиків
- •Результати
- •Етап 1. Аналіз і пріоритезація ризиків
- •Введення
- •Мета
- •Початкові дані
- •Процес аналізу ризиків
- •Вірогідність ризику
- •Загроза ризику
- •Очікувана величина ризику
- •Додаткові кількісні методики
- •Результати
- •Головна таблиця ризиків
- •Інші методи проведення аналізу
- •Документ опису ризиків
- •Список головних ризиків
- •Деактивація ризиків
- •Планування ризиків_
- •Введення
- •Початкові дані
- •Заходи
- •Дослідження
- •Ухвалення
- •Уникнення
- •Перенесення
- •Запобігання
- •Пом'якшення наслідків (реагування)
- •Календарне планування
- •Результати
- •Діяльність по управлінню ризиками
- •Документування планів
- •Оновлення плану і календарного графіка проекту
- •Моніторинг ризиків_
- •Початкові дані
- •Заходи щодо моніторингу
- •Звітність про стан ризиків
- •Результати
- •Коректування ситуації_
- •Мета
- •Початкові дані
- •Дії з коректування ситуації
- •Результати
- •Витягання уроків з ризиків
- •Введення
- •Типи отримуваних уроків
- •Управління витяганням уроків
- •Контекстна класифікація ризиків
- •База знань про ризики
- •Досягнення зрілості в управлінні знаннями про ризики
- •Управління ризиками як складова частина життєвого циклу проекту_
- •Управління ризиками на підприємстві
- •Створення культури управління ризиками
- •Управління портфелем проектів_
- •Висновок
- •MSF: Дисципліна управління проектами
- •Анотація
- •Введення
- •Базові принципи MSF
- •Пр.1: Розподіл відповідальності при фіксації звітності
- •Пр.2: Наділення членів команди повноваженнями
- •Ключові концепції
- •1) Дисципліни MSF
- •2) Поняття управління проектом
- •3) Менеджмент проекту і менеджер проекту
- •4) Управління проектами і специфічні IT-процеси
- •Особливості управління проектами в MSF
- •Роль менеджера проекту покладається на кластер "Управління програмою"
- •Взаємодія "Управління програмою" з лідерами командних ролей
- •A. Функціональні групи
- •B. Групи напрямів
- •Масштабування функцій управління проектом
- •Обов'язки по управлінню проектами
- •Лідери груп
- •Кластер "Управління програмою"
- •Управління великими і складними проектами
- •Адміністративні служби проекту
- •Звітність перед замовником
- •Рекомендації проектним групам
- •Управління рамками проекту
- •Визначення рамок на етапі вироблення концепції
- •Рамки рішення і рамки проекту
- •Визначення рамок (scope definition)
- •Управління змінами рамок (scope change control)
- •Підготовка планів
- •Повторне використання документів
- •Плани проекту
- •Ієрархічна структура робіт
- •Відповідність між WBS, функц. специфікаціями і зведеним планом
- •Створення WBS
- •Рекомендації по декомпозиції роботи
- •Оцінка знизу вгору
- •Інтеграція представлених проектною групою оцінок
- •Формування реалістичних очікувань
- •Невизначеність і точність оцінок
- •Оцінюйте завдання нижнього рівня декомпозиції
- •Аналіз PERT
- •Рекомендації по складанню календарного графіка
- •1) Впорядкування завдань
- •2) Обмеження часу
- •3) Вибір пріоритетів, з врахуванням ризиків
- •Створення часових буферів
- •Висновок
- •MSF: Дисципліна "Управління підготовкою"
- •Анотація
- •Вступ
- •Базові принципи
- •Пр.1: Заохочення вільного спілкування
- •Пр.2: Інвестування в якість
- •Пр.2: Отримання уроків
- •Пр.3: Гнучкість та готовність до змін
- •Ключові концепції
- •1) Інвентаризація наявних знань
- •2) Прагнення до самовдосконалення
- •3) Підготовка повинна бути перманентним процесом
- •Випробувані методики
- •1) Планування підготовки
- •Оцінка і моніторинг професійного рівня і індивідуальних цілей
- •Відноситеся до пропусків в підготовці як до ризиків
- •Огляд процесу Управління підготовкою
- •1) Визначення:
- •2) Оцінювання:
- •3) Коригування:
- •4) Осмислення:
- •Превентивне Управління підготовкою
- •Підготовка впродовж життєвого циклу ІТ
- •Кроки процесу Управління підготовкою
- •Крок 1: Визначення
- •Скл. 1: Проектні сценарії
- •Скл. 2: Кваліфікаційні вимоги
- •Скл. 3: Професійні навики
- •Крок 2: Оцінювання
- •Оцінка знань, умінь, здібностей
- •Специфікація процесу оцінювання
- •Збір і обробка даних
- •Обробка результатів оцінювання
- •Аналіз невідповідностей
- •Створення планів навчання
- •Крок 3: Коригування
- •Навчання
- •Моніторинг прогресу
- •Крок 4: Осмислення
- •Аналіз результатів
- •Управління знаннями
- •Вимоги до професійних навиків проектних ролей
- •Створення планів підготовки
- •Висновок
безпосередню причину. Але вона може також відноситися до початкової першопричини ризику, так само як і до будь-якої ланки ланцюга причинно-наслідкових зв'язків, що породжує ризик. Кращий час для профілактичних мерів – ранні етапи роботи над проектом, коли проектна група все ще може зробити своєчасний вплив на його результат.
Для підприємства особливо важливі виявлення і ліквідація першопричин ризиків, оскільки відповідні кроки, що коректують, можуть мати позитивний ефект, що далеко йде, виходить за межі одного окремо узятого проекту. Наприклад, відсутність стандартів написання програмної коди або ж угод про іменування комп'ютерів в локальній мережі явно може привести до плачевних наслідків в рамках розробки і впровадження окремого проекту і, як наслідок, буде в нім джерелом підвищеного ризику. Проте вироблення таких стандартів і угод надасть позитивний ефект на всі проекти, здійснювані підприємством, – звичайно, якщо ці стандарти і директиви почнуть діяти в масштабі всієї організації.
2. Заохочення до виявлення ризиків
Ефективність управління залежить від правильного і повного розуміння тих ризиків, з якими стикається проектна група. Усвідомлення різноманіття можливих проблем і рівня потенційних збитків може навести смуток на співробітників. Як наслідок, проектна група дивитиметься на виявлення ризиків як на негативну діяльність. Деякі члени проектної групи можуть навіть вважати, що діяльність по виявленню ризиків має своєю реальною метою дискредитацію проекту. Точка зору MSF діаметрально протилежна. Знання про існування ризиків - необхідна умова ефективної роботи над ними. Отже, перспективи успіху проектної групи від проведення роботи по виявленню ризиків лише збільшуються. Відкрите протокольоване обговорення ризиків приводить до чіткого роз'яснення ролей і відповідальності членів проектної групи як під час планових заходів щодо профілактики ризиків, так і при дозволі проблем, які можуть виникнути. Це звільняє від додаткових трудовитрат і дозволяє проектній групі безпосередньо зосередитися на своїй роботі.
Члени проектної групи (і особливо її керівники) повинні завжди трактувати виявлення ризиків як позитивний чинник. Це дає можливість отримати максимально повну інформацію про виникаючі ризики. Негативне сприйняття ризиків заважає проектній групі обговорювати дану тему. Необхідне створення такої атмосфери, при якій всі працівники можуть вносити свій внесок до виявлення ризиків без побоювання бути підданими критиці за щирий вираз своїх поглядів і небезперечних точок зору. Приклади інший, негативною, атмосфери відношення до ризиків знайти легко. Зокрема, в деяких організаціях повідомлення про нові ризики розглядається як одна з форм скарг на умови роботи. При цьому джерелом неприємностей починає вважатися персона, що висловлює свою думку щодо існування ризику, і вся реакція зводиться до реакції цю персону особисто, а не на ризик. У такому разі працівники починають проявляти обережність при спілкуванні з колегами на теми, пов'язані з ризиками. Вони вибірково повідомляють тільки ту інформацію, яка не викликає негативної реакції у керівництва і інших членів проектної групи, що однозначно знижує ефективність управління ризиками. Тому більшого успіху досягнуть ті проектні групи, в яких існує доброзичливе відношення до виявлення ризиків, і де працівники, що вносять до цієї діяльності істотний внесок, активно заохочуються.
Щоб отримати максимальну вигоду від проекту, команда повинна мати бажання піти на ризик. Для цього потрібне відношення до ризиків і неоднозначностей, як до засобів створення необхідних можливостей досягнення успіху.
3. Постійна оцінка ризиків
Багато професіоналів в області IT сприймають управління ризиками в кращому разі як необхідне, але обтяжливе завдання, яке потрібно вирішувати тільки на початковому етапі роботи над проектом або при виникненні нових умов ведення бізнесу.
Безперервні зміни в проекті і навколишніх обставинах вимагають від проектної групи регулярної переоцінки відомих ризиків і модифікації планів по профілактиці і пом'якшенню
83