Також сусідство робочих місць допомагає команді укріпити відчуття згуртованості і єдності. Зближення співробітників – наприклад, робота в одній секції будівлі, об'єднання їх офісів або виділення спеціального місця для збору команди – найбільш ефективний спосіб створення умов для вільного спілкування є суттєвою складовою формули командного успіху

MSF.

Проте, хоча ідеальним вибором є зближення робочих місць, вимоги бізнесу і сучасні технологічні нововведення в комунікаціях роблять можливим створення успішних "віртуальних" команд.

Віртуальні команди – це команди, що взаємодіють і спілкуються головним чином за допомогою електронних комунікацій. Обмін інформацією в них йде через межі країн і організацій, простір і час. Зв'язок з колегами через Internet в режимі реального часу корінним чином міняє принципи роботи і обміну інформацією. Internet стає для членів команди новим комунікаційним стандартом, і програмне забезпечення, що робить можливою віддалену колективну роботу, відкриває шлях до подальшого підвищення продуктивності в нових умовах.

Для віртуальних команд модель проектної групи MSF є ключовою. Без належного рівня організації, об'єднуючого всі робочі ролі в єдине ціле, віддаленість працівників зажадала б ще більшої кількості дискусій, договорів і взаємозв'язків, жорсткішого планування і додаткових інструментів моніторингу проекту для забезпечення злагодженості роботи.

Життєво важлива складова віртуальної команди – це упевненість кожного її члена в можливості спиратися на інших, що досягається виробленням загальної корпоративної культури, невпинною управлінською роботою і – як тільки це стає можливим – перенесенням роботи в одне місце (або хоч би сумісним відпочинком).

Дослідження показують, що при формуванні віртуальних команд комунікаційним здібностям і соціальним якостям працівників зазвичай приділяється недостатня увага.

Аналітики говорять, що це упущення зазвичай є основною причиною невдач багатьох проектів. Тому при створенні віртуальної команди підбирайте людей, які:

•можуть працювати самостійно;

•володіють лідерськими якостями;

•мають необхідні для створення продукту професійні навики;

•здатні передавати свої знання колегам;

•можуть допомогти в розвитку ефективних методів роботи.

Загальна участь в проектуванні

Кожен ролевий кластер бере участь в створенні специфікації рішення, оскільки має унікальний погляд на продукт з погляду його відповідності своїм завданням, також як і завданням всієї команди. Це створює клімат, стимулюючий виникнення і втілення кращих ідей, що охоплюють всі точки зору.

4. Огляд моделі команди MSF

MSF заснований на постулаті про шість якісних цілей, досягнення яких визначає успішність проекту. Ці цілі обумовлюють модель проектної групи. Тоді як за успіх проекту відповідальна вся команда, кожен з її ролевих кластерів, визначуваних моделлю, асоційований з однією із згаданих шести цілей і працює над її досягненням.

Шість ролевих кластерів моделі проектної групи – це

1."Управління продуктом" (product management),

2."Управління програмою" (program management),

3."Розроблення" (development),

23

4."Тестування" (test),

5."Задоволення споживача" (user experience) і

6."Управління випуском" (release management).

Вони відповідальні за різні області компетенції (functional areas) і пов'язані з ними цілі і завдання. Іноді ролеві кластери називаються просто ролями. Але у будь-якому випадку суть концепції залишається тій же – побудувати основу виробничих відносин і пов'язану з нею модель команди такими, щоб вони були пристосованими (масштабованими) для задоволення потреб будь-якого проекту. Одна роль (або один кластер) може бути представлена одним або декількома співробітниками, залежно від розміру проекту, його складності і професійних навиків, потрібних для реалізації всіх областей компетенції кластера.

Модель проектної групи MSF підкреслює важливість побудови ролевих кластерів відповідно до потреб бізнесу. Угрупування зв'язаних областей компетенції, кожна з яких має свою специфіку, забезпечує хорошу збалансованість команди. Чітке визначення цілей підвищує рівень відповідальності і сприяє кращому їх сприйняттю проектною командою, що негайно позначається найкращим чином на якості продукту, що випускається. Оскільки кожна з цілей однаково необхідна для успішності проекту, всі ролі знаходяться в рівноправних партнерських взаєминах з рівною значущістю при ухваленні рішень.

Відмітимо, що використання ролевих кластерів не має на увазі і не нав'язує ніякої спеціальної структури організації або обов'язкових посад. Адміністративний склад ролей може широко варіюватися в різних організаціях і проектних групах. Найчастіше ролі розподіляються серед різних підрозділів однієї організації, але іноді частина їх відводиться співтовариству споживачів або зовнішнім по відношенню до організації консультантам і партнерам. Ключовим моментом є чітке визначення працівників, відповідальних за кожен ролевий кластер, їх функцій, відповідальності і очікуваного внеску в кінцевий результат.

Задоволені замовники

Успішний проект повинен породжувати рішення, що задовольняє замовників і споживачів. Можна повністю вкластися у відведений час і бюджет, але при цьому потерпіти повну невдачу, якщо потреби замовників не будуть задоволені.

Досягнення результату в рамках проектних обмежень

Ключова мета будь-якої проектної групи – створення рішення в рамках встановлених обмежень. Основні обмеження всякого проекту – це виділений бюджет і терміни. Успішність більшості проектів визначається саме витраченим часом і засобами.

Створення продукту відповідно до специфікації

Специфікація продукту детально описує, що саме проектна група повинна поставити замовникові. Для проектної групи важливо максимально точно слідувати специфікації продукту, що поставляється, оскільки вона складає суть угоди між проектною групою і замовником.

26