меж і рамок. З появою кожного нового обмеження або допущення, пов'язаного з проектом, починає з'являтися все більше і більше ризиків. Проектна група повинна ініціювати заходи щодо виявлення ризиків якомога раніше. За наслідками кроків аналізу і планування ризиків необхідні плани по запобіганню і пом'якшенню наслідків повинні бути відразу включені в календарний графік проекту і його звідний план. Хід виконання цих планів повинен піддаватися моніторингу в рамках стандартного процесу управління проектом.

Хоча процес управління ризиками зазвичай починається з календарного планування етапів початкового виявлення і аналізу ризиків, услід за цим кроки по плануванню, моніторингу і контролю повинні виконуватися окремо для кожної з головних ризиків. Дисципліна управління ризиками MSF має на увазі, що проектна група постійно проводить виявлення і моніторинг ризиків. Група здійснює необхідні дії, що коректують, відповідно до розкладу і плану проекту, і при настанні пов'язаних з тригерами ризиків подій. Слід пам'ятати, що впродовж всього життєвого циклу проекту виникають нові ризики, і це вимагає проведення додаткових кроків аналізу і планування. Немає ніякої необхідності прив'язувати кроки управління ризиками до контрольних точок (віхам, milestones) проекту. Проте деякі проектні групи можуть починати виявлення і аналіз ризиків під час таких контрольних крапок, оскільки це зручний привід для оцінки стану проекту. Також у цей момент можна резюмувати уроки, що витягують.

В цілому, виявлення і моніторинг ризиків – безперервна діяльність. Члени проектних груп повинні постійно шукати ризики, що виникають в проекті, і надавати їх всією командою. Також члени проектних груп постійно повинні стежити за ходом виконання прийнятих відносно ризиків планів. Кроки аналізу (і повторного аналізу) ризиків, також як і внесення змін в плани по управлінню ризиками, найчастіше будуть періодичними заходами, що проводяться проектною групою. Іноді вони завчасно плануються (можливо, з прив'язкою до контрольних крапок проекту), а іноді є результатом несподіваної події (наприклад, виявлення нових ризиків під час кроків моніторингу або коректування). Заходи щодо витягання уроків з отриманого досвіду найчастіше плануються і проводяться незабаром після головних контрольних точок (віх) проекту і, обов'язково, після його закінчення.

По ходу проекту тип ризиків, яким приділяється увага, також повинен змінюватися. На ранніх етапах домінують ризики пов'язані з бізнесом, рамками проекту, вимогами до кінцевого продукту і проектуванням цього продукту. З часом починають грати важливу роль технологічні ризики, пов'язані з реалізацією проекту. Потім увага переходить до ризиків підтримки і супроводу. Для організації діяльності по виявленню ризиків в моменти основних фазових переходів корисно використовувати контрольні переліки (checklists) і класифікації ризиків.

Управління ризиками на підприємстві

Для отримання максимальної віддачі від витрат на управління ризиками важливо мати єдине бачення процесу управління ризиками в масштабі всього підприємства.

Створення культури управління ризиками

Хоча лише дуже небагато організацій заперечують необхідність управління ризиками в своїх проектах, більшість з них випробовують утруднення при спробах повноцінного впровадження превентивного підходу до управління ризиками. Часто вони можуть провести оцінку ризиків на початковому етапі кожного проекту, але виявляються не в змозі продовжити цей процес на подальших етапах.

Двома основними причинами цього є:

1.Напружений часовий графік роботи проектної групи.

2.Побоювання, що підвищена увага до ризиків понизить ентузіазм замовника або навіть створить у нього негативне враження.

113

Першопричина цих переконань проста: нерідко менеджери самі не розуміють того внеску, який управління ризиками вносить до проекту. В результаті вони не виділяють достатньо часу для управління ризиками (втім, такі менеджери часто не виділяють достатньо часу і для іншої управлінської діяльності). Потім, при виникненні додаткових тимчасових, бюджетних або інших обмежень, вони приносять в жертву перш за все згадані заходи щодо управління ризиками.

Тому особливо важливо упевнитися в тому, що всі зацікавлені сторони добре розуміють важливість управління ризиками. Це дає можливість сформувати культуру, в якій управління ризиками займає гідне місце. Практикою багатьох колективів підтверджена значущість наступних кроків, направлених на інституціалізацію управління ризиками на підприємстві:

•Забезпечте підтримку управління ризиками з боку спонсорів.

•Шукайте ради менеджерів, що володіють значним досвідом і глибокими знаннями в області управління ризиками.

•Поясните всім зацікавленим сторонам важливість управління ризиками і можливі втрати у разі його відсутності.

•Навчите ядро менеджерського складу управлінню ризиками. Ці люди зможуть запропонувати ролеві моделі і рекомендації для решти працівників. Ефективним підходом до навчання управлінню ризиками є поєднання теоретичних семінарів з практикою, що надається реальними проектами.

•Запрошуйте всі зацікавлені сторони на заходи щодо аналізу досвіду, пов'язаного з ризиками, і забезпечте їх доступ до всієї звітності.

•Введіть схему заохочення членів проектної групи, що ефективно виявляють ризики і/або що працюють над ними.

•Переконаєтеся, що проектні групи враховують ризики в календарному плануванні і при ухваленні ключових рішень.

•Збирайте відгуки зацікавлених сторін проекту про ефективність процесу управління ризиками. Регулярно аналізуйте і при необхідності переглядайте цей процес з метою забезпечення істотності і відчутності його внеску в проект.

•Винагороджуйте членів проектних груп, що виявляють ризики.

Управління портфелем проектів_

Організації, що здійснюють багато проектів, можуть значно виграти від процесу управління ризиками, що охоплює весь портфель проектів. Вигода зазвичай полягає в наступному:

•Ресурси і зусилля можуть бути розподілені між проектами відповідно до ризиків, що виникають в них.

•Кожен, хто здійснює управління ризиками на рівні проекту, має можливість ескалації своїх питань і отримання "зовнішньої" для проекту думки про його ризики.

•Використовуючи досвід колег, проектні групи можуть швидше самоудосконалюватися.

•Для кожного проекту здійснюється контроль процесу управління ризиками. Відмітимо, що аналіз ризиків в рамках всього портфеля доповнює оцінку ризиків,

вироблювану кожній з проектних груп. Провідна аналіз ризиків портфеля група не має належних знань про конкретний проект, щоб визначити його ризики. Також вона не володіє часом, необхідним для проведення мерів по запобіганню ризикам. Проте ця група може внести свій внесок до аналізу і планування ризиків.

Оскільки згадана аналітична група зазвичай складається з досвідченіших менеджерів, її члени можуть використовувати свої знання для допомоги проектним групам у визначенні значущості тих або інших ризиків в процесі пріоритезації. Ці менеджери можуть також

114