Етап 5.Оцінювання та аналізфакторіввнутрішньогосередовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0 ; 5], при цьому 0 демонструє нерозви-неність, невиразність, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у таблиці 3.

Таблиця 3

Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на «Мебель-city»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,08	0,45
Структура	4	0,17	0,68
Завдання	4	0,05	0,2
Технологія	-3	0,2	-0,6
Працівники	4	0,3	1,2
Ресурси	-3	0,2	-0,6

Отже, як видно з таблиці 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є працівники, на однаковому рівні знаходиться технологія та ресурсів, найбільш негативно впливають на діяльність неструктуризованість завдань використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування використовують різних видів індивідуальних оцінок та метод опитування клієнтів (споживачів). Аналізуючи вплив на підприємство різних факторів, прогнозується, що негативний вплив на діяльність організації чинитимуть конкуренти.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використовувати SWOT–аналіз (табл. 4).

Таблиця 4

Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно доSWOT–аналізу.

Стан організації

Можливості (+1.45)

Загрози(-2.23)

Сильні позиції

(2.53)

Стратегія підтримки та розвитку

сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення

Стратегія використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища:

Слабкі позиції

(-1.2)

Стратегія подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища

Стратегія подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є:ринкова стратегія,диверсифікаційна, диференціації

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Стратегіяринковазабезпечить ефективну роботу організації , враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, використовується організацією для розширення своєї збутової діяльності..

Стратегія диференціаціїстратегія маркетингу, політики організації виділення фірмою своєї продукції як особливої, відмінної від конкуруючої продукції , забезпечить ріст вартості товарів.

Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях,найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місіям і цілям ; крім того воно враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища , забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки передбачає розширення видів діяль..

Логічним продовженням стратегічного планування на підприємстві “Мебель-city” є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Модель поточного планування на підприємстві наведена на рис. 2.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування