2. Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків і не обмежується ціною та якістю продукції, яку постачають. Крім них, можна навести ще багато суттєвих критеріїв вибору постачальника, які можуть бути не менш важливими для підприємства. Підприємство визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності.

Критерії оцінки і відбору генераторів матеріальних потоків залежать від вимог споживаючої логістичної системи і можуть бути різними:

• надійність постачання;

• віддаленість постачальника від споживача;

• терміни виконання замовлень;

• періодичність постачань;

• умови оплати;

• мінімальний розмір партії товару;

• можливість отримання знижки;

• частка постачальника у покритті витрат;

• повнота асортименту;

• умови розподілу ризиків;

• наявність сервісного обслуговування;

• рекламна підтримка;

• репутація постачальника;

• фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та ін.

Внаслідок аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота із встановлення договірних відносин. Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, які постачаються.

Для прийняття рішення про вибір постачальника відповідно до перелічених критеріїв, необхідно зібрати відповідну інформацію. Відбираючи джерела інформації, якими можуть бути власні дослідження, консультації юридичних осіб, банки, фінансові інститути, торговельні асоціації, інформаційні агентства, слід керуватися такими правилами:

1) не можна обмежуватися одним джерелом інформації;

2) як мінімум одне з використовуваних джерел має бути незалежним, тобто незацікавленим у можливих наслідках використання наданої інформації.

3. Оцінка результатів роботи з постачальниками.

На вибір постачальника суттєвий вплив здійснюють результати роботи згідно з вже укладеними договорами. Оцінку постачальників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у процесі роботи з вже відібраними постачальниками.

Тому деякі підприємства проводять моніторинг діяльності своїх постачальників, щоб переконатися в тому, що ті продовжують надавати задовільні послуги. Переважно це виконується неформально, як суб’єктивний аналіз, але підприємство може також прибігати і до більш складних показників, кількісно вимірюючи кожен аспект діяльності постачальників.

4. Розвиток постачальника.

Високорозвинені взаємини із постачальниками повинні включати ще один ступінь – це розвиток постачальника, тобто інтеграцію його в систему своїх інтересів.

Розвиток постачальника застосовується у випадках, коли прийнятного джерела постачання не існує, і підприємство-покупець повинно створити джерело постачання, тобто зайняти активну позицію і виявити певну наполегливість у переконанні перспективного постачальника про початок співробітництва. У більш загальному плані розвиток постачальника означає виявлення позицій постачальника, за якими необхідно досягнути покращень у даний момент чи у перспективі для потреб даного підприємства, а також визначення комплексу заходів, необхідних для поліпшення взаємної співпраці.

Характеристика методів оцінки результатів роботи з постачальниками

Для оцінки вже відомих постачальників часто використовують методику ранжування, за допомогою якої розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника.

Оскільки під час вибору постачальника вирішується багатокритеріальна задача оптимізації розв’язку з нерівноцінними критеріями, то необхідно оцінити і розставити їх за ступенем важливості для підприємства.

Для визначення пріоритетності окремих критеріїв, за якими передбачається вибирати постачальників, застосовують методи експертних оцінок. При цьому, незважаючи на висловлювану на адресу експертних методів критику, експертні оцінки, на наш погляд, є способом ефективного використання економічного й управлінського досвіду, кваліфікації, творчого потенціалу персоналу підприємств і “вбудовування” цього досвіду в систему логістики.

Рейтинг (R) постачальника визначається за формулою:

(1)

де n – кількість показників оцінки рейтингу постачальника;

k_i – бальна оцінка величини показника;

q_i – значимість показника (вагомість).

Необхідно відзначити, що навіть при повній довірі до адекватності отриманих оцінок ранжування постачальників відповідно до їх рейтингів є лише підсобною інформацією для особи або осіб, що приймають рішення про вибір постачальників.

Приклад

У таблиці 1 наведено приклад розрахунку рейтингу одного з постачальників підприємства. Значимість окремих критеріїв встановлена експертним методом співробітниками служби постачання. На основі попередньої історії роботи з даним постачальником виставляється оцінка за кожним критерієм (за десятибальною шкалою), після чого шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних критеріїв і наступного додавання отриманих результатів розраховується рейтинг постачальника.

Таблиця 1 – Розрахунок рейтингу постачальника

Критерій вибору постачальника	Значимість критерію	Оцінка постачальника за даним критерієм	Добуток значимості критерію на оцінку
1. Ціна	0,25	8	2,0
2. Якість товару	0,2	7	1,4
3. Надійність постачання	0,15	5	0,75
4. Умови платежу	0,15	6	0,9
5. Повнота асортименту	0,1	10	1
6. Віддаленість постачальника	0,1	9	0,9
7. Сервісне обслуговування	0,05	4	0,2
Разом	1,00		7,15

Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отримані значення, визначають найкращого партнера. Якщо рейтинг джерела постачання нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний навіть за умови ініціювання санкцій.

У розглянутому прикладі найвищий рейтинг постачальника свідчить про його перевагу. Однак для розрахунку рейтингу може використовуватися й інша система оцінок, за якої більш високий рейтинг свідчить про вищий рівень негативних якостей постачальника. У цьому випадку перевагу слід віддати тому постачальнику, який має найнижчий рейтинг.

Закордонною практикою як ефективний метод оцінки роботи постачальника визнане щомісячне або щоквартальне складання таблиць рейтингів. Щомісяця організація постачань кожним постачальником табулюється за окремими критеріями і потім дається остаточна оцінка. При цьому оцінні вимоги досить строгі: кращі американські постачальники мають не більш 1,8 % браку від партії, а японські – 0,003 %, що і дозволяє їм вводити в дію оперативні системи постачання, тобто системи, засновані на мінімальних запасах на складі й оперативному зв’язку між постачальником і споживачем.

Для аналізу постачальників, з якими підприємство вже співпрацює, можна також використовувати ABC-аналіз, який широко розповсюджений у логістиці (докладніше метод ABC-аналізу буде розглянуто у пункті 3). В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг.

Класифікація постачальників за методом ABC здійснюється за такою схемою:

1. Добирається інформація про річний обсяг кожного постачальника.

2. Розміри обсягів записуються за спадною послідовності.

3. Розраховується частка обігу кожного постачальника у відсотках від загального обігу.

4. Знаходяться акумульовані значення обігу постачальників у відсотках.

Як правило, до групи А відносять постачальників, з якими підприємство здійснює приблизно 80% обсягу поставок. Робота з цими постачальниками суттєво впливає на ефективність логістичної системи підприємства. Саме з цією групою постачальників підприємству доцільно постійно співпрацювати для поліпшення результатів логістичної діяльності та зменшення логістичних витрат; до групи В відносять постачальників, які здійснюють приблизно 15% від загального обсягу поставок. Порівняно з постачальниками групи А постачальникам групи Б приділяють менше уваги, але обов’язково слід контролювати своєчасність постачання та рівень цін на аналогічні товари в інших постачальників; до групи С відносять постачальників, обсяг поставок яких складає не більше 5%. Робота із постачальниками групи С полягає у вдосконаленні та спрощенні процедури оформлення замовлення, координації поставок, визначенні максимально можливого рівня запасу (для зменшення кількості та частоти постачання).

Приклад

Машинобудівне підприємство “Електроінструмент” здійснює закупки сировини, матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих виробів у 14 постачальників (табл. 2). Методом ABC-аналізу потрібно визначити коло постачальників для підвищення ефективності логістичної системи.

Таблиця 2 – Дані про постачальників підприємства “Електроінструмент”

Найменування постачальника	Річний обсяг постачання матеріальних ресурсів, у.о.
1. ВАТ “Вега”	1324
2. ВАТ “Транд”	4000
3. ООО “Стронг”	2352
4. ВАТ “Мотордеталь”	5641
5. ТОВ “Кабельзбут”	3568
6. ТОВ “Точдеталь”	9124
7. ВАТ “Титан”	8200
8. ВАТ “Криворіжсталь”	15642
9. ПП “Віват”	1823
10. ПП. “Бест”	924
11. ВАТ “Гумотехніка”	1873
12. ВАТ “Зоря”	1241
13. ВАТ “Полімер”	1103
14. ВАТ “Солар”	2054

Розв’язання

Проведемо класифікацію постачальників за методом ABC-аналізу, використовуючи наведену вище схему.

Результати проведених розрахунків наведено в табл. 3.

Таблиця 3 – Результати ABC-аналізу постачальників підприємства

«Електроінструмент»

Найменування постачальника	Річний обіг, у.о.	Частка в загальному обігу, %	Обіг кумулятивний	Група
1. ВАТ “Криворіжсталь”	15642	26,57	26,57	А
2. ТОВ “Точдеталь”	9124	15,50	42,07
3. ВАТ “Титан”	8200	13,93	56,00
4. ВАТ “Мотордеталь”	5641	9,58	65,58
5. ВАТ “Транд”	4000	6,79	72,37
6. ТОВ “Кабельзбут”	3568	6,06	78,43
7. ООО “Стронг”	2352	4,00	82,43	Б
8. ВАТ “Солар”	2054	3,49	85,92
9. ВАТ “Гумотехніка”	1873	3,18	89,10
10. ПП “Віват”	1823	3,10	92,20
11.ВАТ “Вега”	1324	2,25	94,45
12. ВАТ “Зоря”	1241	2,11	96,56	С
13. ВАТ ”Полімер”	1103	1,87	98,43
14. ПП “Бест”	924	1,57	100,00
Усього	58 869	100	100,00	-

Проведений аналіз показує, що найбільший внесок у формування загального обсягу поставок (78,43%) роблять 6 постачальників, які склали групу А. До групи Б увійшли 5 постачальників, на яких припадає 16,02% загального обсягу поставок. До групи С увійшли 3 постачальники, обіг яких складає 5,55% загального обсягу.

На основі цього аналізу можна зробити висновок про перевагу роботи з певними постачальниками для даного підприємства. Так, якщо витрати на заходи у сфері закупівель потрібно скоротити, то доцільно приділити увагу насамперед А-постачальникам, оскільки більш інтенсивна робота з ними може вплинути на загальний обіг підприємства.

Вступаючи у господарські зв’язки з невідомим постачальником, підприємство певною мірою ризикує. За умови неспроможності або несумлінності постачальника у споживача можуть виникнути зриви у виконанні виробничих програм або ж прямі фінансові втрати. Через це підприємства шукають різні способи, які дозволяють виявляти несумлінних постачальників.

Вітчизняні підприємства під час вибору постачальника сьогодні в основному покладаються на власну інформацію. При цьому на підприємстві, яке має велику кількість постачальників, може бути сформований список добре відомих партнерів, яким можна довіряти. Затвердження договорів з цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати за постачання передбаченої продукції здійснюється відповідно до спрощеної схеми. Якщо ж прогнозується підписання договору з постачальником, відсутнім у названому списку, то процедура затвердження і оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, які забезпечують безпеку фінансових та інших інтересів підприємства.

Цікавим також є закордонний досвід об’єктивної оцінки потенційних постачальників, коли підприємства прибігають до послуг спеціалізованих агентств, одна з функцій яких – підготовка довідок про постачальників, у тому числі з використанням неформальних каналів. У цих інформаційних довідках дається, зокрема, оцінка фінансового становища постачальника за різними показниками. За умовами замовлення така довідка призначена для використання винятково замовником і не підлягає передачі іншим підприємствам. Однак, на жаль, подібна система оцінки ще не одержала достатнього поширення у вітчизняній практиці господарювання.