49.Подготовка,переподготовка и повышение квалификации персонала как перспективное направление кадровой политики.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

· планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

· периодичности и обязательности обучения;

· дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

· обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводятся к следующему:

1. Мотивация. Люди должны понимать цели обучения и быть заинтересованы в нем;

2. Благоприятные условия для обучения;

3. Если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапПодготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

· Гарантии (сохранении) рабочего места;

· Возможность профессионального роста на производстве;

· Доходах работника.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня - это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Значение квалификации персонала для эффективности применение новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу

Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны потенциальную возможность работника выполнять работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия

50. Формы производственных конфликтов.

Руководители далеко не всегда чувствуют приближение конфликта и даже если осознают наличие проблемы, часто реагируют неадекватно (принимают поверхностные решения, заигрывают с коллективом, действуют на авось, а то попросту бездействуют). Это приводит к усилению социальной напряженности, распространению будоражащих слухов, ослаблению дисциплины, активизации профсоюзов формирующих требования к администрации и, наконец, к забастовкам и пр. В ответ на них администрация часто организует локаут, обращается за помощью к властям или в судебные инстанции. Здесь в любом случае очень важно бороться с противоправными действиями и обеспечить безопасность организации.

Интрига- это нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», очерняющая или обеляющая людей и их поступки

Травля-действие для дискредитации или компрометации путем замалчивания, отрицания истины, оскорблений, неблаговидных оценок и обвинений.

Бойкот-полный или частичный отказ от действий в интересах других ,считавшихся противниками.

Саботаж-сознательное действие с целью нанесения ущерба (чаще скрытого)

Забастовки ,митинги –временный добровольный отказ от работы с целью разрешения какого-либо спора с выдвижением экономических , социальных и организационных требований к администрации.

.51) Подбор и отбор персонала: методы, технологии.  Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест  Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов.  Методы подбора кандидатов на вакантные должности.    1.Поиск внутри организации . Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.  2.Подбор с помощью сотрудников Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых 3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. 4.Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкой охват населения при относительно низких издержках. 5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. 6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. 7.Частные агентства по подбору персонала. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Отбор персонала в организацию. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой: Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.  Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.  Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.  На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.  Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.  Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

54) Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используе­мые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как: *                   ошибка центральной тенденции; *                   ошибка снисходительности; *                   ошибка высокой требовательности; *                   эффект ореола; *                   ошибка контраста; *                   стереотипизаиия. Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо реше­ний по результатам оценки, оценка не дает возможности отли­чать хороших работников от средних или плохих. Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к при­нятию таких решений, которые негативно скажутся на мотива­ции работников, на их стремлении работать с полной отдачей. Ошибка высокой требовательности - большинство канди­датов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негатив­но повлиять на отношение персонала к своей работе и подры­вает веру работников в справедливость решений, принимае­мых руководством. Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оце­нивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнитель­ность работника, то оценка по этому показателю может опре­делять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять пре­имущественно высокие оценки, если работник воспринима­ется как «хороший», и все низкие оценки, если работник вос­принимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки сни­жает ее объективность и не дает возможности принимать взве­шенные решения по ее итогам. Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работ­ник получает высокую оценку, если он оценивается после не­скольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных Стереотипизаиия - это тенденция сравнивать подчинен­ного со стереотипом «идеального работника». Этот стерео­тип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным тре­бованиям работы. Ошибки оценивания, влиянию которых а той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делаютневозможным разделение работников на успешных и неуспеш­ных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полу­ченные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуа­ция, когда хороший работник, оцененный руководителем, под­верженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руко­водитель, подверженный ошибке снисходительности. более высокого качества оценки персонала можно добить­ся, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодоле­нию ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие про­явления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требова­тельности, снисходительности и центральной тенденции, по­скольку при использовании этих шкал руководителям предла­гаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответ­ствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Управление методом оценки эффективности (УМОЭ) — это систе­ма, которая направлена на повышение эффективности деятельности компании и мотивацию, оценку и обучение работников путем ин­тегрирования их личных целей с задачами и целями компании. Ра­ботники совместно со своим руководителем определяют, в чем должны заключаться задачи их деятельности на предстоящий пери­од. В идеале задачи должны быть выражены в четкой количествен­ной форме и взяты из ключевых областей работы, т.е. следует вы­брать те задачи, которые при их успешном выполнении приведут к успеху всей работы. В конце периода работник именеджер совме­стно обсуждают выполненные и невыполненные задачи

Управление методом оценки эффективности направлено на стиму­лирование работника к участию в управлении компанией и повы­шение уровня удовлетворенности работой, поскольку дает работни­ку чувство достигнутого и вовлеченности в общую работу компа­нии. Менеджер может оценить работника по его конкретным дос­тижениям, а не просто высказывая субъективное мнение о его ра­боте. В процессе обсуждения может встать вопрос о необходимости обучения работника на внутрифирменной основе в начале или кон­це отчетного периода. Прочие преимущества управления методом оценки эффективности приводятся ниже.

 Работники вынуждены серьезно обдумать свою роль и задачи, причину необходимости решения этих задач и наилучшие пути их решения.

 Уточняются цели и выявляются критически важные элементы работы.

 Работники и их руководители вынуждены сотрудничать, тем са­мым осуществляется координация деятельности разных уровней руководства, подразделений и происходит согласование долгосроч­ных и краткосрочных целей компании.

55. Найм персонала: методы, технология.  При найме на работу устанавливаются труд. отношения м\у собственником р.с. и ее покупателем. Но наем—это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиб. подходящего претендента из желающих занять это место. Найм—это своеобр. торговая сделка, каждая из сторон кот. стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель—найти наиб. подход. работника, работник—получить работу, соотв-ую его интересам. организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, должна учитывать сроки отбора, связ. с его проведением затраты и ответств-ть должности, на кот. проводится подбор работника. Успешность подбора кадров завис. от: знания потребности заказчика, особенностей деят-ти фирмы, ее структуры, стратегии развития, организац. культуры; знания хар-ка вакантной должности, ее роли, сферы отв-ти занимающего ее работника и др. к нему требований. Одно из осн. требований к орган-ии найма сост. в том, что бы независимо от того, кто выполняет работу по подбору кадров (структур. подразделения фирмы, специализир. фирмы), все они располагали необх. инф-ей, кас. вакантных раб. мест. Совершенствование работы по найму должно начинаться с описания работ, их конкретизации применительно к вак. раб. месту. Описание работ—процедура, ставящая целью уточнение их конкр. перечня, опред-е целесообразности найма работника, т.к. имеется возможность перераспределить эти работы среди др. работников. После того, как появились вак. раб. места следует подать рекламу на рынок р.с., далее проводится предварит. интервью, затем делается оценка анкеты, после проводится осн. интервью. Далее кандидат либо отклоняется, либо проходит тестирование, после мед. осмотр, далее при необх-ти спец. подготовку, потом работа в пределах испытат. срока. Потом по заключению менеджера либо кандидат отклоняется, либо отправляется в резерв, либо принимается решение о его найме на работу.