lektsii_menedzhm

3

В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Наиболее распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт - это столкновение между частями или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появлениенеформального лидера, развитие групповщины и т. д.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Может иметь профессиональнопроизводственную или эмоциональную основу. Носит интенсивный характер. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве про-

ектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны.

Первопричина "тлеющих", скрытых конфликтов - человеческие отношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

Функциональные конфликты имеют несколько положительных последствий:

- обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;

4

-сводятся к минимуму трудности в реализации решений — враждебность, несправедливость, необходимость поступать против воли;

-в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к противостоянию;

-уменьшается возможность проявления группового мышления и синдрома покорности;

-улучшается качество принятия решений, выявляются разные точки зрения, через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до их проявления.

Конфликт, если им не управлять, может быть дисфункциональным, т. е. иметь отрицательные последствия:

-неудовлетворенность, плохой моральный климат, увеличение текучести кадров, снижение производительности;

-возникновение сильной преданности работников своей группе и представления о другой стороне как о "враге", уменьшение сотрудничества в будущем, сворачивание взаимодействия и общения конфликтующих сторон;

-придание большего значения победе над "врагом", чем решению реальной проблемы.

3. Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты можно сгруппировать:

1)Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдель-

ных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых, с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2)Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни вре-

5

мени. Тогдаподчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требоватьэтогоотсвоегонепосредственногоруководителя; в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3)Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различнымвидамконфликта.

4)Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5)Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (аванси-

рованная) похваладругихсотрудников. Врезультатепоявляются "доверенные лица"

и"любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6)Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7)Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, ко-

торые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и

6

социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества междучленамитрудовогоколлектива.

8)Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспек-

тивы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9)Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или хо-

лод, неудачная планировка рабочего места могут служить причинойконфликта.

10)Недостаточность благожелательного внимания со стороны менедже-

ра. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.

11)Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

4. Процесс конфликта

Конфликт – это процесс, протекающий во времени. Вначале возникают условия для его проявления, которые впоследствии развиваются в конфликтную ситуацию. Конфликтная ситуация, при определённых условиях, может перерасти в конфликт. С этого момента погасить конфликт значительно труднее.

Возможности менеджера при разрешении конфликта гораздо шире, чем у исполнителей. Общая схема процесса конфликта представлена на рисунке 7.1 а.

Более полно протекание конфликта показано на рисунке 7.1 б. Управленческая ситуация воздействует на источники конфликта 1, 2, …, n, вследствие чего формируется конфликтная ситуация.

Говоря о конфликте, необходимо учитывать объективные и субъективные факторы:

- эмоциональное состояние индивида - может ускорить назревший конфликт, если это происходит в условиях стресса, взволнованности при неуравновешенных характерах конфликтующих. И, наоборот, спокойная обстановка, выдержка и уравновешенность не дают возможности для перерастания конфликтной ситуации в конфликт;

8

-особенности восприятия - определяются его внутренним миром, системой жизненных ценностей. Например, одна и та же конфликтная ситуация по-разному может быть воспринята двумя работниками; событие, заставившее волноваться женщину совершенно не задевает мужчину, и наоборот;

-предшествующие условия - это почва, на которой развивается конфликт. Любой конфликт может протекать по двум схемам.

Схема 1: состязание →компромисс→согласованность.

Схема 2: уклонение→компромисс→согласованность.

Задача менеджера в ходе конфликта состоит в умелом его направлении в конструктивное русло, при котором последствия конфликта не давали бы повода для его продолжения. В этом смысле важно сосредоточить усилия на главной причине конфликта, выделив её из массы второстепенных. Нет причины - нет конфликта.

5. Методы разрешения конфликта

Конфликтом можно управлять, если решить две основные проблемы:

-предупреждение возникновения конфликта;

-конструктивное разрешение конфликта, если его не удалось предупре-

дить.

Действия менеджера в предконфликтной ситуации:

-выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их причину, источники и т. п.;

-опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся противоре-

чии;

-провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними;

-определить возможные последствия разногласий;

-принять активное участие в преодолении возникших разногласий.

Если же конфликт уже начался, необходимо:

- определить причины перерастания предконфликтной ситуации в кон-

10

ния с учетом особенностей развития ситуации.

Способы управления конфликтом

Способы управления конфликтом

структурные межличностные

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

а) разъяснение требований к работе - метод, предотвращающий дис-

функциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);

б) применение координационных и объединительных механизмов,

таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;

в) установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

г) структура системы вознаграждений - также может использоваться

11

как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликта:

1.Уклонение - предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

2.Сглаживание - характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме.

3.Принуждение - предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток стиля заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.

4.Компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.

5.Решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.

1

Лекция №8

СИСТЕМА И ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

1.Назначение, сущность и виды контроля

2.Процесс контроля

3.Аспекты контроля и его эффективность

Притча

Некий хозяин нанял работника переливать вино из чана в чан - чтобы избавиться от осадка. Дня через два, заглянув в погреб, хозяин заметил возле одного из чанов влажную пиалу. Оказалось, что работник пьет вино. Хозяин запретил ему это, но тот продолжал свое. Тогда был нанят надсмотрщик. И в следующий приход хозяин увидел уже две влажные пиалы.

Точку зрения по поводу важности контроля выразил Мерфи: «События, предоставленные самим себе, развиваются в направлении от плохого к худшему».

1. Назначение, сущность и виды контроля

Предназначение контроля - своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работы на ранних этапах, исправляя допущенные ошибки для достижения поставленной цели.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. А. Файоль считал, что «контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом...». По мнению большинства ученых в сфере менеджмента невозможно провести четкую границу между планированием, организацией, мотивацией и контролем. Практически все функции менеджмента образуют единую систему управления людьми в процессе производства.

Существует три вида контроля, развернутых во времени: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль - производится до начала выполнения работ. Его можно сформулировать в виде вопроса: «Все ли готово для производства работ в связи с поставленной целью, что еще необходимо сделать?».

На этапе предварительного контроля осуществляются следующие действия: - контролируются людские ресурсы с помощью системы отбора кадров,