12

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

-личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;

-оперативность в принятии решений;

-единство и четкость распорядительства;

-согласованность действий исполнителей.

Генеральный директор

Директор по производству

Рисунок 4.1 - Линейная структура управления

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

14

исполнители Рисунок 4.2 - Функциональная структура управления

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные

прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениями.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материальнотехнического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.

Преимущества:

-единство и четкость распорядительства;

-оперативное принятие и выполнение решений;

-личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

-профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

15

Недостатки:

-разногласия между линейными и функциональными службами;

-противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

-неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

подразделения

Рисунок 4.3 - Линейно-функциональная структура управления

Матричная структура управления.

заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечеб-

16

ных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Президент

Функциональное обеспечение проектов

проект

1

проект

2

проект

3

Последовательность проведения рабочих операций

ПГ - производственная группа ГИ - группа исследования ГК - группа конструирования ГР - группа разработки ГС - группа снабжения БГ - бухгалтерская группа

Рисунок 4.4 - Матричная структура управления

Преимущества:

-гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

-возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

- формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

- сложность, громоздкость;

17

-проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

-частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

В практике управления существует также дивизиональная (отделенческая) структура управления.

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

-по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

-по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

-по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управ-

ления).

Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.

Продуктовая структура управления.

Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение

орасширении ассортимента производимой продукции. Используется

звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли.

Рыночная структура управления.

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональнаяструктура управления.

18

Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организациис клиентами.

Глобальная продуктовая структура.

Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Глобальная региональная структура.

Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В результате структура фирмы проектируется в соответствии с особенностями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах. Таким образом, легче достичь необходимой специализации и координации в системе "потребитель - рынок".

1

Лекция №3

ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.Понятие планирования. Сущность и структура стратегического управления

2.Миссия и цели организации

3.Анализ внешней и внутренней среды

4.Типы стратегий. Разработка и выполнение стратегии

1.Понятие планирования. Сущность и система стратегического управ-

ления Планирование - это главнейшая из функций менеджмента. Планирование

обеспечивает основу для других функций менеджмента.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что делать ее членам, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Отсюда, различают следующие типы планирования:

- стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

- тактическое планирование (средний уровень) - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

2

- оперативное планирование (низовой уровень) - это основа планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется

генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организа-

ции.

Принципы планирования:

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Выделяют четыре этапа в развитии планирования:

1. Бюджетирование (до II Мировой войны) – составление бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственнохозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организа-

3

ция в этом случае рассматривается как закрытая система, что создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2.Долгосрочное планирование (1950 - начало 1960-х г.г.) - составление про-

гноза продаж предприятия на несколько лет вперед. Главный показатель (прогноз сбыта) базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами.

3.Стратегическое планирование (конец 1960-х г.г). Долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4.Стратегический менеджмент (управление) (1990-е г.г.) - комплекс кон-

кретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.