Розділ 1

Тема 1

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів

людські ресурси;

фінансові ресурси;

фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);

інформаційні ресурси.

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об’єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) виживання, тобто можливість існування якомога довше;

б) результативність та ефективність.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

Назва	Короткий зміст
1. Закони організації, які виявляються переважно в статистиці (структурах)
Закон композиції	Відображає необхідність погодження цілей організації: вони повинні бути спрямовані на підтримку основної мети більш загального характеру.
Закон пропорційності	Відображає необхідність співвідношення між частинами цілого, а також їх відповідність або залежність.
Закон найменших	Структурна стійкість цілого визначається найменшою стійкістю окремих складових цього цілого.
Закон онтогенезу	Вивчає, що кожна організація проходить у своєму розвитку наступні фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання.
2. Закони організації, які виявляються у динаміці
Закони синергії	Сума цілого не дорівнює арифметичній сумі кожного із його складових елементів (компонентів).
Закон інформованості – впорядкованості	Стверджується, що в організаційному цілому не може бути більшого порядку, ніж в упорядкованій інформації.
Закон єдності аналізу і синтезу	Процеси аналізу (тобто роз’єднання, диференціації тощо) доповнюються синтезом (тобто протилежними процесами об’єднання, інтеграції). Спочатку виконується аналіз, а потім - синтез.
Закон самозбереження	Будь-яка реальна фізична (організована) система прагне зберегти саму себе як цілісне утворення й більш економно витрачати свій ресурс.

Кожний керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться підприємство, і оцінювати, на скільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапові. І тому з'явилося поняття життєвий цикл підприємства (ЖЦП) як передбачувані з визначеною послідовністю зміни станів протягом часу.

Життєвий цикл - це період, протягом якого організація проходить такі стадії свого функціонування, як: створення, ріст, зрілість і спад. Це передбачувані зміни стану організації, що відбуваються у часі з певною послідовністю. Життєвий цикл орієнтує на періодичний повторний огляд специфічних цілей організації, на постановку питання доцільності її існування в тому виді, у якому вона створювалася спочатку.

У ЖЦП існують виразні етапи, через які проходить підприємство, і переходи від одного етапу до іншого є не випадковим.

Існує безпосередній зв'язок між ЖЦП і життєвим циклом товару (ЖЦТ) цього підприємства, тому відновлення продукції часто є основою етапу відродження підприємства.

Є кілька варіантів інтерпретації ЖЦП. Один з варіантів розподілу ЖЦП включає 5 етапів:

1. Підприємництво

2. Колективність

3. Етап формалізації керування

4. Етап вироблення структури

5. Етап занепаду.

Організації можна класифікувати за різними ознаками, а саме:

1. За способом та метою утворення:

а) формальна організація – це самостійний суб’єкт господарювання (підприємство, фірма), створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб’єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торговельної, іншої господарської діяльності в порядку, передбаченому Господарським Кодексом України та іншими законами;

б) неформальна організація – виникає і функціонує спонтанно, найчастіше входять до складу формальної організації (колективи любителів певних видів спорту, туризму, мистецтва, музики).

2. За кількістю цілей:

а) проста організація – має одну ціль;

б) складні організації – ставлять перед собою комплекс взаємопов’язаних цілей.

3. За величиною:

Підприємства залежно від кількості працюючих та обсягу валового доходу від реалізації продукції за рік можуть бути віднесені до:

· малих (кількість працівників за рік не перевищує 50 осіб);

· великих ( чисельність працюючих перевищує 1 тис.осіб);

· середні.

 4. За юридичним статусом:

а) юридичні особи –офіційно зареєстровані організації (офіційне визнання, атрибут державної реєстрації, рахунок в банку, форма підприємства);

б) неюридичні особи.

5. За формою власності:

а) приватні;

б) підприємства колективної форми власності;

в) комунальні;

г) державні;

д) підприємства, засновані на змішані форми власності.

6. За характером адаптації до змін:

а) механістичні організації – характеризуються консерватизмом, негнучкою організаційною структурою управління, автократизмом в контролі та комунікаціях;

б) органістичні – характеризуються динамічністю, гнучкістю організаційних структур управління, розвитком самоконтролю.

7. За видом діяльності:

а) промислові;

б) торговельні;

в) транспортні;

г) фінансово-кредитні;

д) туристичні;

е) аудиторські;

є) консалтингові тощо.

Види підприємств в Україні

Юридично-правові форми підприємств регламентуються державою. В Україні можуть діяти підприємства таких типів:

· Приватне підприємство, що діє на основі приватної власності громадян чи суб’єкта господарювання (юридичної особи).

· Колективне підприємство, засноване на власності трудового колективу підприємства.

Комунальне підприємство, що діє на основі комунальної власності територіальної громади.

Державне підприємство, що діє на основі державної власності

Підприємство створюється згідно з рішенням власника (власників) майна чи уповноваженого ним органу.

Підприємство має самостійний баланс, поточні рахунки в установах банку, печатку зі своїм найменуванням, а промислове підприємство – також товарний знак. Воно має право здійснювати будь-які види господарської діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України і відповідають цілям, передбаченим статутом підприємства.

Залежно від способу утворення та формування статутного фонду в Україні діють :

І. Унітарні підприємства – створюються одним засновником, який виділяє необхідне для того майно, формує відповідно до закону статутний фонд, не поділений на частки, затверджує статут, розподіляє доходи, безпосередньо або через керівника, який ним призначається, керує підприємством і формує його трудовий колектив на засадах трудового найму, вирішує питання реорганізації та ліквідації підприємства.

ІІ. Корпоративні підприємства – утворюються, як правило, двома або більше засновниками за їх спільним рішенням (договором), діє на основі об’єднання майна, спільно управляють справами, приймають участь у розподілі доходів та ризиків підприємства.

Підприємства мають право на добровільних засадах об’єднувати свою виробничу, наукову, комерційну та інші види діяльності, якщо це не суперечить антимонопольному законодавству України, в асоціації, корпорації, консорціуми, концерни, інші об’єднання за галузевим, територіальним та іншими принципами.

Підприємства (фірми) мають право на добровільних засадах об’єднувати свою науково-технічну, виробничу, комерційну та інші види діяльності, якщо це не суперечить чинному антимонопольному законодавству. Як свідчить світовий і вітчизняний досвід господарювання в умовах ринкової економіки, підприємства (фірми) можуть створювати різні зі принципами і цілями добровільні об’єднання

Асоціації – найпростіша форма договірного об’єднання підприємств (фірм, компаній, організацій) метою постійної координації господарської діяльності. Асоціація не має права втручатися у виробничу і комерційну діяльність будь-якого з її учасників (членів);

Корпорації – договірні об’єднання господарюючих суб’єктів на основі інтеграції їх науково-технічних, виробничих та комерційних інтересів, з делегуванням окремих повноважень централізованого регулювання діяльності кожного з учасників;

Консоркціуми – тимчасові статутні об’єднання промислового і банківського капіталу для досягнення загальної мети (наприклад, здійснення спільного великого господарського проекту). Учасниками консорціуму можуть бути державні і приватні фірми, а також цілі держави (наприклад, Міжнародний консорціум супутникового зв’язку);

Концерни – форма статутних об’єднань підприємств (фірм), що характеризується єдністю власності і контролю; об’єднання відбувається найчастіше за принципом диверсифікації, коли один концерн інтегрує підприємства (фірми) різних галузей економіки (промисловість, транспорт, торгівля, наукові організації, банки, страхова справа). Після створення концерну господарюючі суб’єкти втрачають свою самостійність, підпорядковуються звичайно фінансовим структурам. В сучасних умовах значно розширюється мережа міжнародних концернів;

Картелі – договірне об’єднання підприємств (фірм) переважно однієї галузі для здійснення спільної комерційної діяльності – регулювання збуту виготовлюваної продукції;

Синдикати – організаційна форма існування різновиду картельної угоди, що передбачає реалізацію продукції учасників через створюваний спільний збутовий орган або збутову мережу одного з учасників об’єднання. Подібним чином може здійснюватись закупівля сировини для всіх учасників синдикату. Така форма об’єднання підприємств є характерною для галузей з масовим виробництвом однорідної продукції;

Трести – монополістичне об’єднання підприємств, що раніше належали різним підприємцям, в єдиний виробничо-господарських комплекс. При цьому підприємства повністю втрачають свою юридичну і господарську самостійність, оскільки інтегруються усі напрямки діяльності;

Холдінги – специфічна організаційна форма об’єднання капіталів; державницьке інтегроване товариство, що саме безпосередньо не займається виробничою діяльністю, а використовує свої фінансові кошти для придбання контрольних пакетів акцій інших підприємств, які є учасниками концерну або другого добровільного об’єднання. Завдяки цьому воно здійснює контроль за діяльністю таких підприємств. Об’єднанні у холдінгу суб’єкти мають юридичну і господарську самостійність. Проте вирішення основних питань їх діяльності належить холдінговій фірмі;

Фінансові групи – об’єднання юридично та економічно самостійних підприємств (фірм) різних галузей народного господарства. На відміну від концерну фінансові групи очолюють один або декілька банків, які розпоряджаються капіталом підприємств (фірм, компаній), що входять до них, координують усі сфери їх діяльності.

В сучасних умовах ринкового господарювання основними широко впроваджуваними формами добровільних об’єднань підприємств (фірми, організації) дедалі більше стають концернами, корпорації та фінансові групи.

Інші. Останнім часом поширюються й інші нові типи компаній, що успішно діють в «інформаційному» середовищі: едхократичні, багатовимірні, партисипативні, орієнтовані на ринок, організації підприємницького типу. Едхократичні компанії (від лат. ad hoc — спеціальний, улаштований з певною метою) дістали свою назву за їхню застосовність до нестандартних і складних робіт, організаційних структур, які важко визначаються та швидко змінюються, до управління, що ґрунтується на знанні і компетентності, а не на посадовій позиції в ієрархії. Ідея формування едхократичної організації зародилася ще в середині минулого століття в американській компанії «Хьюлетт-Паккард». Ключовими факторами в едхократії є компетентність і груповий взаємозв'язок робіт. Едхократія — це одночасно й ОСУ й управлінський стиль. Найважливіший параметр едхократії — компетентність. Навколо цього і будується вся діяльність: система стимулювання, високий ступінь волі в діях працівників, перевага горизонтальних зв'язків, переважно неформальний характер взаємодії персоналу (навіть по вертикалі) і т. ін. Звідси випливає, що ОСУ едхократичної організації часом жорстко не визначена, ієрархічна будова її може досить часто змінюватися, менеджери не завжди чітко прив'язані до певної сфери діяльності. ОСУ едхократичної організації звичайно асоціюють зі схемою концентричної форми. У зв'язку з цим найбільшого поширення такі компанії набули в галузях із високою або складною технологією, що вимагають творчості, інноваційності й ефективної спільної роботи: науково-дослідної і дослідно-конструкторської, консультаційно-впрова-джувальної, комп'ютерно-електронної, медичної і т. ін. Безумовно, що такий тип організації не універсальний. Найбільш ефективний він для організацій, де переважає стохастичний характер діяльності: НДДКР, консультаційно-впроваджувальна діяльність тощо. Організаційна структура управління едхократичної компанії, як правило, зображується у вигляді кількох кіл, що відбивають послідовно від центра вище керівництво, штаб-квартиру компанії, менеджерів, фахівців і робітників. Тобто в організації такого типу є неначе точка відліку, від якої структура розходиться колами по радіальних напрямах. Коло в цьому разі є символом того, що всі зусилля її працівників ведуть до одного — до успіху компанії. Якщо при використанні матричних структур управління компанію можна подати як двовимірну модель, то при додаванні до цих двох вимірів (як правило, ресурсів і результатів) ще додаткових змінних, таких як територія, ринок і споживач, компанію можна охарактеризувати як багатовимірну. Найчастіше такі компанії називаються як підприємство в підприємстві, фабрика у фабриці і т. п. Основою багатовимірної компанії, як уже зазначалося, є автономна робоча група, що отримує здебільшого статус центру прибутку, а іноді є самостійною компанією. Головною перевагою багатовимірного підходу є максимальне зближення виробника і споживача, що дає змогу найефективніше задовольняти його запити. Кожний підрозділ у багатовимірній компанії може бути організований в такий самий спосіб, як і організація в цілому. Багатовимірна структура застосовна до кожного найдрібнішого підрозділу компанії. Чим менший підрозділ, тим менший його штат і більше різноманітних обов'язків у його керівника. У багатовимірній компанії відносини членів автономної групи з її вищим керівництвом і іншими підрозділами нічим не відрізняються від відносин зі стороннім клієнтом. Як приклад багатовимірної компанії звичайно приводять компанію Volvo, де експериментальні бригади «тележечного» збирання являють собою «підприємство в підприємстві». Ці групи з висококваліфікованих і багатопрофільних працівників цілком забезпечують свою діяльність: від одержання індивідуального замовлення від конкретного клієнта на зборку автомобіля, забезпечення себе необхідними ресурсами до продажу автомобіля. Група (бригада) сама розраховується з постачальниками, компанією, працівниками і робить інші виплати, а суму, що залишилася, може бути реінвестовано. Заміна вертикальних ієрархічних структур більш плоскими, як уже відзначалося вище, у більшості випадків протікає як складний, хворобливий і тривалий процес. Нерідко компанії починають освоювати нові організаційні моделі, тільки зазнавши невдачі при вдосконалюванні ієрархічних організаційних структур. При цьому неможливо розробити якийсь універсальний рецепт для всіх компаній, неможливо механічно перенести досвід однієї компанії на іншу. Практикою підтверджено, що для великих компаній з масовим виробництвом найбільш ефективними залишаються ієрархічні структури, а в низових ланках цих компаній цілком можливе застосування горизонтальних принципів управління. Практично не знайдеться нині жодного підприємства, яке цілком відмовилося б від функціонального поділу праці або ґрунтувалося б лише на ньому. Більшість компаній, які експериментують, дотримуються мішаної організаційної моделі. Ключовою ланкою в умовах цієї моделі стає постійна взаємодія співробітників — маркетологів і фінансистів, виробників і розроблювачів нової продукції.

Тема 2

Великомасштабному бізнесу властиві форми організації, в основі яких лежить об'єднання підприємств, фірм в організаційні структури. Згідно з чинним законодавством, в Україні можуть створюватися й функціонувати два типи об'єднань підприємств та організацій (інтеграційних утворень): 1) добровільні; 2) інституціональні.

Об'єднання підприємств - це добровільне об'єднання юридичних осіб, яке вони створили з метою координації діяльності, забезпечення їхніх прав та інтересів у державних та інших органах, а також у міжнародних організаціях.

Як свідчить світовий та вітчизняний досвід господарювання за умов ринкової економіки, підприємства та інші первинні суб'єкти господарювання можуть створювати різні за принципами й цілями добровільні об'єднання.

Розглянемо окремі типи організаційних структур, найбільш розповсюджених у вітчизняній ринковій та розвинутій економіці.

Корпоративний характер міжнародного бізнесу та варіативність кон'юнктурних умов, численні конкретні підприємницькі завдання зумовлюють диверсифікацію організаційних форм господарської діяльності великих компаній, які можуть як концентрувати свою діяльність у рамках певної галузі, так і функціонувати як міжгалузеві утворення. Класифікація корпорацій за типами здійснюється відповідно до ступеня усуспільнення капіталів і об'єднання видів (фаз) господарської діяльності. Картель - об'єднання підприємців, учасники якого узгоджують між собою обсяги виробництва, поділ ринків збуту, ціни, умови продажів і найму робочої сили, строки та інші умови платежів тощо. При цьому учасники картелів зберігають виробничу і комерційну незалежність. Враховуючи природу та цілі картельних угод, можна вважати природним, що вони, як правило, є одногалузевими. Фактична мета картелю - досягнення таких домовленостей між суб'єктами пропозиції на ринку, які дають їм змогу поліпшувати параметри та результативність своєї комерційної діяльності за рахунок створення більш сприятливих для себе договірних рамок і спільних засобів політики. Результатом таких домовленостей є зменшення тиску конкурентної боротьби за споживачів, погіршення умов діяльності останніх і послаблення стимулів оптимізації та розвитку виробництва. З огляду на це картельні об'єднання у класичних- виявах цього феномену за ринкової економіки, як правило, забороняються. Щоправда, такі заборони діють переважно на національному рівні і їх можна ефективно обминати. У сфері міжнародної економічної діяльності набули поширення експортні та імпортні картелі. Експортні картелі використовують дочірні фірми ТНК з метою розширення експорту та здійснення узгодженої, цілеспрямованої політики на ринку певної продукції. Імпортні картелі створюються великими імпортерами, часто - за участю дочірніх структур ТНК для протистояння іноземним конкурентам. Найвідоміший приклад міжнародної картельної угоди -об'єднання країн-експортерів нафти - ОПЕК. Головним змістом спільних домовленостей цих країн є узгодження обсягів видобутку нафти і вплив на ринкові ціни на неї. Синдикат - форма об'єднання, за якої учасники зберігають виробничу самостійність, але втрачають самостійність комерційну відповідно до взаємних угод. (У ширшому значенні під синдикатом розуміють комерційне об'єднання фірм задля досягнення спільних цілей.) Найбільшого розвитку синдикати набули на початку XX ст., зокрема в Україні, як і на решті території тодішньої Росії за часів царату, а пізніше й НЕПу. Помітну роль відігравав синдикат "Продвугілля", створений у 1904 p., який був однією з найбільших монопольних структур такого типу в Російській імперії. До нього входило 18 великих акціонерних вугільних товариств, підприємства яких зосереджували майже 75% усього видобутку вугілля в Донбасі. Пули - монопольні об'єднання, за яких прибутки надходять до спільних фондів, відтак здійснюється узгоджений їх розподіл відповідно до результатів експлуатації певної частини ринку, в заздалегідь обумовленій пропорції. Прикладом міжнародного пулу є "золотий пул", створений для торгівлі патентами. Трест - форма об'єднання, в рамках якого учасники втрачають виробничу, комерційну, можливо - юридичну самостійність. Учасники трестів, які є також власниками акцій, розподіляють прибутки відповідно до розмірів їх пакетів акцій. Реальний контроль за трестом здійснює правління або головна компанія. Типовим для трестів є їх поширення в рамках галузей, які виробляють однорідну продукцію, хоча існують і міжгалузеві трести. ТНК як трестові об'єднання не прижилися, цей тип компанії використовується переважно у вигляді структурних підрозділів, відділень і підприємств, що входять до складу ТНК. Концерн - складна форма господарської діяльності компанії, яка передбачає об'єднання підприємств промисловості, транспорту, торгівлі та банківської сфери. Типовою ситуацію є формальне збереження учасниками концернів юридичної та господарської самостійності за умови здійснення підприємницької діяльності під контролем домінуючих у них фінансових угруповань. Існують концерни дво- та кількаповерхові. Учасниками концерну можуть бути корпорації, які об'єднують свої потенціали й зусилля в ринковій стратегії. Характерною особливістю концернів є взаємне проникнення капіталів різних галузей, а їх головною перевагою (як форми усуспільнення потенціалів виробничої діяльності) -надвелика концентрація фінансових і промислових ресурсів, оскільки в концерні можуть об'єднуватися різногалузеві комерційні структури, власники реальних ресурсів і грошей. Консорціуми - специфічна форма поєднання економічних потенціалів ринкових агентів. Виникають на базі тимчасових угод між кількома банківськими і промисловими корпораціями, фірмами з метою реалізації певних спільних проектів. Як і інші міжнародні об'єднання, консорціуми набули поширення в різних країнах та регіонах світу. Однак у деяких національних господарських системах консорціуми прижилися найбільш органічно, зокрема в Італії.

Тема 3

Організації повністю залежні від навколишнього світу як відносно своїх ресурсів, так і відносно споживачів. Термін "зовнішнє середовище" убирає в себе економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, що конкурують організації, систему цінностей у суспільстві, техніку й

технологію

.

Тема 4

У загальному випадку "проектування" (лат. рrojektus, буквально - кинутий вперед) означає процес створення проекту - прототипу, прообразу передбачуваного або можливого об'єкта, стану. Проектування визначають як спосіб взаємин людини і предметного світу, як один із корінних атрибутів буття. Проектування - це самостійний і надважливий вид діяльності людини.

Виділяють чотири групи ситуаційних факторів: • зовнішнє середовище; • технологія робіт; • стратегічний вибір; • поводження працівника.

Диференціація та інтеграція.

Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відношень між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, який часто називають теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією. ференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала визначений ступінь завершеності в межах даного підрозділу.

Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем і, зокрема, його інститутами, що знаходяться в безпосередньому контакті з організацією.

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

1) визначеність щодо мети або завдань: чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони важкозрозумілі;

2) структура: чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент;

3) рівень взаємодії: чи здійснюються значні міжособистісні і міжгрупові зв'язки і кооперація або ні;

4) часові межі зворотного зв'язку: через які інтервали - короткі чи довгі - отримують люди інформацію про результати роботи.

тема 5

Структура підприємства - це склад і співвідношення його внутрішніх ланок (цехів, ділянок, відділів, лабораторій та інших підрозділів), що становлять єдиний господарський об'єкт. Розрізняють загальну, виробничу й організаційну структури підприємства.

Загальна структура підприємства

Під загальною структурою підприємства розуміється комплекс виробничих та обслуговуючих підрозділів, а також апарат управління підприємством (рис. 1.2). Загальна структура підприємства характеризується взаємозв'язками і співвідношеннями між цими підрозділами за розміром зайнятих площ, чисельністю працівників і пропускною здатністю (потужністю).

До виробничих підрозділів належать цехи, дільниці, лабораторії, в яких виготовляється, проходить контрольну перевірку й випробування основна продукція, що випускається підприємством, комплектуючі вироби, які придбані на стороні, матеріали й напівфабрикати, запасні частини для обслуговування виробів та ремонту в процесі експлуатації, різні види енергії для технологічних цілей тощо. До підрозділів, які обслуговують працівників, належать житлово-комунальні господарства, їхні служби, їдальні, буфети, дитячі сади та ясла, санаторії, пансіонати, будинки відпочинку, профілакторії, медсанчастини, добровільні спортивні товариства, відділи технічного навчання й навчальні заклади, які займаються підвищенням виробничої кваліфікації, культурного рівня робітників, інженерно-технічних працівників і службовців.

Виробнича структура підприємства

На відміну від загальної, виробнича структура підприємства є формою організації виробничого процесу вона виражається в розмірі підприємства, кількості й складі цехів та служб, їх плануванні, а також у кількості планування виробничих ділянок та робочих місць усередині цехів.

Розрізняють такі види цехів і ділянок:

o основні;

o допоміжні;

o обслуговувальні;

o побічні.

Організаційна структура управління підприємством

Організаційна структура управління - це сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їхньої взаємодії та функціями, які вони виконують. Головне призначення організаційної структури - забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. Вона безпосередньо пов'язана з виробничою структурою підприємства. Принцип формування структури управління - організація та закріплення тих або інших функцій управління за підрозділами (службами) апарату управління.

Організаційна структура апарату управління характеризується різною кількістю ланок, частіше за все використовується система "трьох": директор (президент, менеджер) - начальник цеху - майстер. Кожний з них несе особисту відповідальність за доручену йому ділянку роботи.

Начальник цеху відповідає за всі сторони роботи цеху і виконує всі функції з технологічного і господарського керівництва цехом за допомогою підлеглого йому апарату управління (рис. 1.3). Функціональними органами управління великих цехів є планово-диспетчерське, технологічне бюро, бюро праці і заробітної плати тощо. Начальник цеху підпорядковується безпосередньо директору.

Великі дільниці цеху (відділення, прольоти) очолюють начальники ділянок (старші майстри), яким підлеглі змінні майстри. Майстер є керівником і організатором виробництва та праці на дільниці. Він підпорядковується безпосередньо начальнику цеху, а там, де є начальники дільниць або змін, - відповідно начальнику дільниці або зміни. Групою робітників, об'єднаних у бригаду, керує бригадир, який є старшим робітником і не звільняється від виробничої роботи, одержуючи доплату до тарифної ставки за виконання своїх обов'язків.

Діяльністю підприємства керує директор (президент, менеджер), який може бути як власником майна, так і найманим працівником (в останньому випадку з ним підписується контракт). Для забезпечення стратегічного, поточного й оперативного керівництва підприємством використовується функціональний апарат управління, безпосередньо підлеглий директору (президенту) і його заступникам. Кожний з них керує певною частиною роботи з управління виробничим процесом і має в розпорядженні відповідні функціональні служби. В апараті заводоуправління (управління фірмою) виділяються функціональні структурні підрозділи (відділи, служби), а в цехах, як правило, - бюро. Апарат управління складається з таких основних служб:

o оперативного керівництва підприємством;

o управління персоналом;

o економічної й фінансової діяльності;

o перероблення інформації;

o адміністративного управління;

o маркетингу;

o зовнішніх економічних зв'язків;

o технічного розвитку тощо.

Кожну службу очолює начальник і вона підпорядковується безпосередньо директору й одному з його заступників. Умовний фрагмент організаційної структури ВАТ "АвтоЗАЗ" зображений на рис. 1.4.

Структура апарату управління залежить від багатьох факторів (типу виробництва, спеціалізації, обсягу виробництва, конструктивної складності продукції, що виготовляється тощо), тому структура заводоуправління (управління фірмою) на підприємствах різна.

Тема 6

Процес управління має здійснюватися на певній методологічній основі — сукупності визначених принципів, методів, форм організації управлінської діяльності.

Управління — складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлена мета управління, необхідно знайти найефективніші шляхи та методи їх досягнення. Отже, виникає потреба в застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

Методом називається спосіб або сукупність способів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання. Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи — важливий елемент процесу управління (наявність прогресивних методів управління та вміле їх використання є передумовою ефективності управління і господарських процесів).

Методи управління мають забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних і технологічних методів, які використовуються під час розв'язання комплексних виробничо-господарських завдань.

Особлива роль методів управління полягає у створенні умов для чіткої організації процесу управління, використанні сучасної техніки і прогресивної технології організації праці та виробництва, забезпеченні їх максимальної ефективності у досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття методу управління випливає із суті та змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси випливає дуже важлива вимога до методів управління: вони повинні мати мотиваційну характеристику, що визначає напрям їх дії. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів. Відповідно до мотиваційної характеристики у складі методів управління виокремлюють три групи:

— економічні;

— організаційно-розпорядчі;

— соціальні.

Економічні методи управління об'єднують усі методи, за допомогою яких справляють вплив на економічні інтереси колективів і їхніх окремих членів. Цей вплив забезпечується матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективів у цілому.

Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, у тому числі адміністративної. Ці методи мають прямий характер впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний захід, що підлягає обов'язковому виконанню.

Соціальні методи ґрунтуються на використанні соціального механізму, що діє в колективі (неформальні групи, роль і статус особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).

Ефективність застосування методів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної та цілеспрямованої підготовки і повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив та окремих людей.

Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їх основі встановлюється цільова програма господарського розвитку окремих підприємств та організацій і визначаються такий режим роботи і такі стимули, які об'єктивно спонукають і зацікавлюють колективи й окремих працівників в ефективній праці. Отже, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найефективніший режим роботи, без повсякденного і безпосереднього втручання згори. До економічних методів управління належать організаційно-виробничі методи планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

Під плануванням розуміють продуману підготовку майбутньої діяльності, систематично орієнтовану на цілі організації чи підприємства. Економічне планування полягає в розробці системи показників, які є найбільш важливими, визначальними показниками господарської діяльності. Ці показники охоплюють усі сфери діяльності підприємства чи організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

Планування як метод управління характеризується специфічними ознаками:

— цільовою спрямованістю, оскільки кожен показник вказує виконавцям, яких результатів діяльності бажано досягти;

— конкретною адресною спрямованістю, оскільки планове завдання завжди конкретно адресоване якомусь виконавцю (працівнику, групі працівників, колективу в цілому);

— часовим інтервалом дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу).

Структура комплексної цільової програми повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності. У кожній програмі мають бути відображені:

- стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;

-головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;

-система цілей та основних завдань програми;

-цільові показники, які розкривають кінцеві результати реалізації програми;

-шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;

-організаційно-виконавча структура;

-дані про ресурси, необхідні для виконання програми та про строки її здійснення;

-оцінка ефективності результатів реалізації програми. Ефективність реалізації плану залежить від механізму, що

Роздцл 2

Тема 7

Стратегічний менеджмент

Стратегія та її види

Кожна організація для забезпечення стабільної роботи в майбутньому, повинна мати чітко визначені цілі. Це вимагає від керівників розуміння сутності стратегії, використання прийомів і методів стратегічного управління, розробки стратегічних планів. Звідси, стратегія повинна змінюватися і пристосовуватися до зміни умов, як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Стратегія підприємства - це система заходів, яка розрахована на перспективу і забезпечує досягнення конкурентних цілей, шляхом координації й розподілу ресурсів підприємства.

Стратегія визначає, куди організація бажає йти, для досягнення своєї цілі та виконання своєї місії. Вона створює обмеження, які відображують особливості і напрямки діяльності організації. Вибір здійснюється за такими показниками, як: продукти і послуги, які виробляються і здійснюються організацією; їх об'єм і номенклатура; ринки збуту та ресурси; можливості росту; оборот капіталу, розміщення коштів.

Стратегія створює основу для стратегічного управління і формулює стратегічні плани. Система стратегічного управління включає:

виділення ресурсів організації під стратегічні цілі;

утворення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю;

оцінка і стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників за ступенем досягнення цілі;

Опрацювання стратегії здійснюється на вищому рівні управління підприємством. В процесі розробки стратегії проводиться:

оцінка потенціалу підприємства, його можливостей і ресурсів;

аналіз внутрішніх факторів, які забезпечують укріплення позицій підприємства;

аналіз зовнішніх факторів, які потребують прийняття заходів, направлених на корегування курсу;

оцінка альтернативних напрямків діяльності підприємства;

прийняття перспективних рішень.

Стратегія управління будується на стратегічних цілях підприємства, на майбутній структурі господарської діяльності, на науковому, виробничому, службовому потенціалі підприємства, але не на існуючій структурі та потенціалі.

Визначальними рисами стратегії є [11, с.179-181]:

процес розробки стратегії не завершується негайною дією, а встановлюються лише загальні напрямки, рух по яким створює умови для росту і укріплення позицій організації;

стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку, який складається у зосередженні уваги на окремих ділянках і можливостях;

необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальність виведе організацію на бажані результати;

при формуванні стратегії неможливо передбачити всіх можливих варіантів, які відкриваються в процесі проектування конкретних заходів, у зв'язку з неповною інформацією;

успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку, тому що в процесі пошуку з'являються конкретні результати і більш обґрунтована інформація;

стратегія є виправданою при визначеному наборі орієнтирів і змінюється при зміні орієнтирів;

Елементи стратегії - це ключові фактори, які впливають на організацію або її підрозділи при розпорядженні своїми ресурсами. Вони слугують визначальним індикатором того, як організація використовує і розміщує свої ресурси для досягнення визначеної цілі.

Місія організації - це чітко сформульована причина її існування як основи формування цінностей, якими повинні користуватися всі працівники для забезпечення розвитку організації [15, с.262].

Конкурентні переваги - є одним із найважливіших елементів стратегії, який залежить від вірно обраних ринків збуту і товарного асортименту. Правильний вибір дозволяє з максимальним економічним ефектом використовувати ресурси організації (трудові, фінансові, матеріальні, сировинні та ін.).

Організація бізнесу - це формування такої структури, яка дозволяє реалізовувати конкурентні переваги.

Продукція. Відповідність випускаючої продукції запитам споживачів об'єктивно відображує ефективність використання ресурсів. Важливим є сервісне обслуговування, необхідне для реалізації продукції й наданні післяпродажних послуг.

Ринки. Характеризуються не тільки географічними межами, але і особливостями товару.

Ресурси. Це інвестиції і поточні витрати. Інвестиції, як правило, використовуються для фінансової підтримки стратегії, тому по їх направленню роблять висновки про орієнтири організації.

Структурні заміни - це купівля, продаж і реорганізація підприємства або його частин. Якщо ресурси підприємства використовуються неефективно, то необхідно розробляти план його реорганізації або продажу в цілях перерозподілу ресурсів.

Програма розвитку - передбачає визначення якісних характеристик товару, які найбільш повно задовольняють запити і потреби ринку. На основі цієї програми здійснюють управління ресурсами та їх розподіл.

Культура і компетентність управління характеризуються її відношенням до ряду основних цінностей: підприємницького ризику, рівня ведення справ, незалежності, якості продукції і задоволення потреб споживачів.

Умовно стратегії діляться на дві групи - функціонування і розвитку.

Стратегія функціонування відображує поведінку організації на ринку у зв'язку з реалізацією випускаємої (вирощуваної) нею продукції. Американський дослідник М. Портер виділив три основних варіанта таких стратегій: лідерство за низькими витратами, диференціації та фокусування [14].

Стратегія лідерства за низькими витратами - орієнтує організацію на здобуття додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Економія створюється в результаті максимізації об'ємів продажу, відмови від надто дорогих програм і проектів. Переваги на рівні витрат дозволяють знижувати ціни, збільшувати об'єми продажу і захоплювати нові ринки. Це дає можливість збільшити прибутки.

Реалізація цієї стратегії на практиці стримується інфляцією, яка обезцінює прибуток; відсутність в сучасних умовах зв'язку між ростом масштабів виробництва і скороченням витрат; складністю швидкої переорієнтації масового виробництва внаслідок його інерційності, а також привабливістю стратегії для конкурентів.

Стратегія диференціації направлена на концентрацію виробництва товарів одного функціонального призначення, модифікація яких розширює коло потенційних споживачів. Це дозволяє досягти переваги над іншими товарами за рахунок їх унікальності.

Диференціація може відноситись до продуктів, технологій, умовам збуту і цінам. В останньому випадку вона може бути горизонтальною (у випадках коли ціна залишається майже однаковою для всіх видів випускаємої продукції) і вертикальною (коли ціна на одні й тіж товари розрізняється за якістю).Але стратегія диференціації не безмежна. Споживач може не оцінити новину, унікальність якої є вигаданою, привабливість товару в результаті зміни цінностей втратить значення, а подорожчання зменшить переваги, пов'язані з диференціацією. Ця стратегія пов'язана зі значимими витратами.

Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносно вузького кола споживачів з особливими потребами, а досягнення безумовних конкурентних переваг забезпечується шляхом реалізації однієї з двох вищезгаданих стратегій. Така стратегія доцільна у випадках наявності достатньо великої групи споживачів з особливими потребами, а ресурси підприємства не дозволяють широко розгорнутися.

Стратегії розвитку пов'язані з діяльністю організації на ринку і направлені на розвиток потенціалу підприємства (включають стратегії росту, помірного росту, скорочення і комбінування).

Стратегія росту притаманна молодим організаціям, незалежно від сфери діяльності, які бажають у найкоротші строки зайняти лідируючі позиції. Цим підприємствам притаманні постійні і високі темпи розширення масштабів діяльності.

Існують три основні альтернативи стратегії росту: прискорений (концентрований), інтегрований і диверсифікований ріст.

Прискорений (концентрований) ріст. Заснований на можливостях ефективного розвитку на базі концентрації й спеціалізації виробництва. Реалізується за допомогою стратегії поліпшень, розвитку ринку і продуктивних інновацій.

Інтегрований ріст. Направлений на посилення контролю над стратегічно важливими ланками процесу виробництва і реалізації продукції, обмеження рівня конкуренції, покращення якості продукції й зниження собівартості, посилення позиції організації в галузі.

Диверсифікований ріст. Ця стратегія передбачає проникнення організації в нові галузі, що обумовлена бажанням залишити стагнуючий ринок або скоротити виробництво, розподілити ризики між різними видами бізнесу, одержання додаткових конкурентних переваг за рахунок синергії в різних видах діяльності.

Стратегія помірного росту. Стратегія притаманна організаціям в галузях зі стабільною технологією, а цілі розвитку встановлюються від досягнутого рівня і корегуються у відповідності зі зміною умов (наприклад, інфляцією). Це самий простий і найменш ризикований шлях дій.

Стратегія скорочення масштабів діяльності застосовується перебудові організації, коли необхідно провести її "санацію", відмовитися від застарілого (технологій, неперспективних ринкових сегментів, непотрібних підрозділів і служб).

Комбінована стратегія - найбільш поширена на практиці. В рамках стратегії одні підрозділи розвиваються швидше, другі - помірно, треті - стабілізуються, четверті - скорочують масштаби діяльності. У підсумку в залежності від конкретного сполучення даних підходів будуть мати місце загальний ріст, стабілізація або скорочення потенціалу і масштабів діяльності. Ця стратегія в найбільшій мірі відповідає реальним умовам діяльності організації.

Перелічені базові стратегії слугують варіантами загальної стратегії організації. Існують також стратегії маркетингу, продуктово-ринкова, нововведень, капіталовкладень, поглинання, іноземного інвестування, розширення експортної діяльності та інші.

В цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, вміст і послідовність етапів виконання якої наведено 

Вибір стратегії здійснюється на основі порівняння перспектив розвитку підприємства в різних видах діяльності та створення пріоритетів для забезпечення майбутнього розвитку. Вище керівництво підприємства формує загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями, координує проведення заходів по реалізації стратегічних завдань

Тема 8

Сутність фінансового менеджменту

Фінансовий менеджмент як самостійний напрям наукових досліджень і вид управлінської діяльності сформувався внаслідок розвитку підприємництва, трансформацією власності з приватної в корпоративну, розмежування власності та управління, бурхливого розвитку фінансового ринку, вдосконалення фінансових технологій, зростаючих ризиками фінансових потрясінь.

Фінансовий менеджмент є одним із видів функціонального менеджменту і тісно пов'язаний із загальним та іншими видами функціонального менеджменту. Об'єктом фінансового менеджменту є фінансово-господарська діяльність суб'єктів господарювання.

Сучасна фінансова термінологія для позначення управління фінансами на мікрорівні використовує поняття:

— фінансове адміністрування;

— фінансовий менеджмент;

— фінансовий інжиніринг;

— корпоративне управління.

Наведений перелік, однак, не вичерпує всього розмаїття понять. Наприклад, вживається термін "управління фінансовою діяльністю підприємств " що акцентує увагу на управлінні лише одним із видів його діяльності та ЛИШ одним суб'єктом господарювання.

Фінансове адміністрування грунтується на ієрархії, виконавській дисципліні, дотриманні законів, інструкцій, положень.

Фінансовий менеджмент, як і підприємництво, ґрунтується на принципах свободи економічного вибору:

1) вибір здійснюють люди;

2) завжди є багатоваріантність вибору управлінських рішень, проектів (субститутів);

3) будь-який варіант рішення, кожен проект оцінюється з позиції раціонального мислення за найкращим співвідношенням витрати/вигоди (доходи);

4) вибір здійснюється в умовах невизначеності, а отже, е ризиковим, тому кожен варіант рішення, проект оцінюється з позиції оптимальності за співвідношенням ризик/доходи;

5) персональна відповідальність за вибір;

6) контроль виконання рішення, реалізації проекту.

Фінансовий менеджмент є складним комплексним поняттям, що включає такі його аспекти:

1) філософію;

2) мистецтво;

3) науку;

4) практику;

5) вид підприємницької діяльності;

6) організаційну форму (орган управління фінансами).

Отже, фінансовий менеджмент — система підходів, принципів та методів розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень з питань фінансово-господарської діяльності суб'єкта господарювання.

Управління виробничим процесом і оборотними активами на підприємстві належить до завдань, які вирішують менеджери-економісти. Оскільки процеси виробництва та реалізації продукції супроводжуються рухом фінансових ресурсів, активну участь у вирішенні завдань, пов'язаних з управлінням оборотними активами підприємства беруть фінансові менеджери. До найважливіших із таких завдань належать:

• визначення оптимального обсягу та структури оборотних активів;

• мінімізація витрат на фінансування та підтримку певного їх обсягу;

• управління чистим оборотним капіталом підприємства;

• забезпечення ліквідності та платоспроможності;

• формування оптимального обсягу товарно-матеріальних запасів;

• управління дебіторською заборгованістю;

• управління грошовими коштами тощо.

Формування і управління власним капіталом підприємства

Основу фінансового потенціалу підприємства становить утворений ним власний капітал, що включає такі елементи: статутний капітал; резервний капітал; додатковий капітал; спеціальні (цільові) фінансові фонди; нерозподілений прибуток (покриті збитки).

Статутний капітал визначає мінімальний розмір майна підприємства, що гарантує інтереси його кредиторів. Він являє собою сукупність основних засобів, іншого майна, нематеріальних активів, а також майнових прав, що мають грошову оцінку, що вкладені в підприємство його засновниками та учасниками (юридичними і фізичними особами) пропорційно часткам, визначеним установчими документами.

Резервний капітал являє собою зарезервовану частину власного капіталу підприємства, використовуваного на внутрішнє страхування його господарської діяльності. Резервний капітал утворюється в розмірі, передбаченому установчими документами підприємства. Резервний капітал формують шляхом обов'язкових щорічних відрахувань від чистого прибутку до досягнення розміру, передбаченого статутом. Мінімальний розмір відрахувань прибутку в резервний фонд регулюється законодавством.

Додатковий капітал відображає приріст вартості майна при його переоцінці, емісійний доход, безоплатно отримані цінності, суми від дооцінки необоротних активів, кошти асигнувань з бюджету, використані на фінансування довгострокових вкладень та інші надходження.

Спеціальні (цільові) фінансові фонди містять у собі цілеспрямовано сформовані фонди власних фінансових ресурсів з метою їх подальшого цільового використання: амортизаційний фонд; ремонтний фонд; фонд охорони праці; фонд соціального розвитку та інші.

Кошти на підприємстві варто поділяти на грошові потоки, пов'язані з підтримкою потужностей чинного підприємства, грошові потоки, що генерують розширення основного капіталу (рис. 16.1). Розширення потужностей діючого підприємства або його переорієнтування на нові види продукції потребує залучення нового акціонерного або позикового капіталу, що спричиняє додаткові грошові потоки.

Приплив коштів відбувається за рахунок виручки від реалізації продукції, збільшення статутного капіталу від додаткової емісії акцій, одержання кредитів і позик, зростання кредиторської заборгованості тощо.

. Рух коштів підприємства

Відтік коштів здійснюється за рахунок покриття поточних витрат, інвестиційних витрат, платежів у бюджет і позабюджетні фонди, виплати дивідендів акціонерам підприємства тощо.

Грошовий оборот підприємства складається з руху коштів у зв'язку з проведенням різних господарських операцій, що групуються за їхнім економічним змістом.

Основним документом, на підставі якого фінансовий менеджер має у своєму розпорядженні дані про стан готівки, є Звіт про рух коштів підприємства. У ньому відображаються такі види діяльності:

- поточна - містить господарські операції, що впливають на розмір прибутку підприємства. Це виплати і надходження коштів за реалізовану продукцію, за відсотки за виданими і отриманими кредитами, виплати заробітної плати, сплата податків, вирахування з оплати праці, відрахування у відповідні позабюджетні фонди, виплати в бюджет за різними видами податків;

- інвестиційна - містить операції з придбання і реалізації основних засобів, цінних паперів, видачі й одержання позик, що погашаються;

- фінансова - включає операції з випуску і продажу акцій, одержання короткострокових і довгострокових кредитів, а також виплати акціонерам дивідендів, викуп і перепродаж акцій.

Класифікація грошових потоків за видами діяльності

Поточна (операційна) | Інвестиційна Фінансова
Надходження
1. Від реалізації продукції 2. Від продажу основних засобів та іншого майна 3. Аванси, отримані від покупців (замовників) 4. Бюджетні асигнування та Інше цільове фінансування 5. Безоплатно 6. Кредити І позики 7. Інші надходження	1. Від продажу основних засобів і об'єктів незавершеного будівництва 2. Безоплатно 3. Бюджетні асигнування та інше цільове фінансування 4. Кредити І позики 5. Дивіденди і відсотки за фінансовими вкладеннями 6. Інші надходження	1. Бюджетне та інше цільове фінансування 2. Кредити і позики 3. Дивіденди і відсотки за короткостроковими фінансовими вкладеннями 4. Доходи від продажу цінних паперів 5. Інші надходження
Виплати
1. Оплата рахунків постачальників 2. Оплата праці 3. Розрахунки з бюджетом 4. Внески в позабюджетні фонди 5. Видача підзвітних сум 6. Видача авансів 7. Фінансові вкладення 8. На оплату відсотків і основної суми боргу за одержаними кредитами 1 позиками 9. Інші виплати	1. Придбання товарів, оплата робіт І послуг 2. Виплата авансів підрядчикам 3. Оплата пайової участі в будівництві 4. Виплата відсотків і дивідендів за довгостроковими фінансовими вкладеннями 5. Фінансові вкладення довгострокового характеру 6. Придбання обладнання і транспортних засобів для будівництва 7. Інші виплати	1. Видача авансів 2. Короткострокові фінансові вкладення 3. Виплата відсотків і дивідендів за отриманими кредитами І позиками 4. На оплату відсотків і основної суми боргу за отриманими кредитами І позиками

Фінансовий менеджер - професійний спеціаліст, який здійснює кваліфіковане керівництво фінансовою діяльністю господарюючого суб'єкта. На великих підприємствах, в акціонерних товариствах зазвичай формується група фінансових менеджерів, за кожним з яких закріплюються певні обов'язки, певний напрямок роботи. На чолі групи стоїть провідний фінансовий менеджер. На невеликому підприємстві з міркувань економічної доцільності може працювати тільки один фінансовий менеджер. Виробнича діяльність фінансового менеджера регламентується його посадовою інструкцією. Посадова інструкція встановлює загальні вимоги до працівника, його обов'язки, права та відповідальність.

Функціональними обов'язками фінансового менеджера є:

- Розробка прогнозів, проектів і планів вкладення капіталу (пряме вкладення, венчурне вкладення, вкладення в цінні папери), оцінка різних варіантів вкладення капіталу з урахуванням ступеня ризику і розміром одержуваного доходу, вибір оптимального варіанту;

- Розробка перспективних і поточних фінансових планів (баланс доходів і витрат), планів надходження і витрачання іноземної валюти;

- Участь у розробці бізнес-плану господарюючого суб'єкта в частині фінансових показників, а також фінансових нормативів (норматив витрат, норматив витрачання фінансових коштів, норматив оборотних коштів тощо);

- Організація комерційного розрахунку і внутрішньогосподарського підряду - визначає показники комерційного розрахунку і внутрішньогосподарського підряду, розраховує їх величини, здійснює організацію, проведення кредитної політики;

- Формування фінансової документації (банківської, статистичної і т.п.);

- Аналіз фінансового стану господарюючого суб'єкта та ефективності використання фінансових ресурсів, фінансових заходів;

- Контроль за виконанням планових фінансових показників.

До фінансового менеджера пред'являються певні кваліфікаційні вимоги, тобто що він повинен знати і що він повинен уміти робити. Ці вимоги становлять кваліфікаційну характеристику працівника, яка зазвичай додається до його посадової інструкції.

Тема 9

Система роботи з кадрами складається з п'яти взаємозалежних підсистем:

· кадрова політика;

· підбір персоналу;

· оцінка персоналу;

· розміщення персоналу;

· навчання персоналу.

Вихідними даними для розробки системи роботи з персоналом є:

· Загальна декларація прав людини;

· Конституція (Основний Закон) країни:

· Цивільний кодекс країни;

· Кодекс законів про працю;

· Система управління підприємством;

· Плани економічного і соціального розвитку.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що об’єднує різні форми кадрової роботи, стиль її реалізації в організації і плани по використанню робочої сили. На стадії зростання вона призначена збільшити можливості підприємства, бути гнучкою, особливо, реагувати на змінні вимоги технологій бізнесу, економіки і ринку на перспективне майбутнє.

 Зміст поняття “персонал організації”, його класифікація

Термін “кадри” прийшов в управлінську термінологію з армійського лексикону, де він визначав групу професійних військових.

В англомовних країнах звичним є використання в такому значенні терміну “персонал”.

Термінологічні відмінності можуть бути обумовлені також характером і напрямами діяльності. Термін “персонал” найчастіше використовують невеликі фірми (до 100 чоловік). Серед тих, хто користується терміном “людські ресурси” організації з кількістю зайнятих понад 2,5 тис.чоловік.

Особи, які займаються індивідуальною трудовою діяльністю не включаються до складу персоналу.

Основною характеристикою персоналу є його професійно-кваліфікаційна структура. Основною формою класифікації професійно-кваліфікаційної структури персоналу, згідно з офіційною статистикою МОП, є розподіл всіх зайнятих на три групи: “білі комірці”; “сині комірці”; працівники сфери обслуговування

Така класифікація частково використовується і у вітчизняній статистиці, але найбільш характерною є розподіл всіх працівників за такими кваліфікаційними ознаками:

- за функціями в процесі виробництва

а) робітники

б) інженерно-технічні працівники

в) службовці

г) молодший обслуговуючий персонал

д) учні

є) охорона

- за характером фактичної діяльності

залежно від посади

- за принципом участі працівників у технологічному процесі

а) робітники – основні і допоміжні

б) інженерно-технічні працівники – керівники, спеціалісти, технічні виконавці

- за терміном роботи

а) постійні

б) сезонні

в) тимчасові

- за принципом взаємодії працівників у процесі управління

а) управлінський персоналб) виробничий персоналУправлінський персонал в свою чергу поділяється на керівників, спеціалістів і технічних виконавців.

Тема 10

Ефективність організації залежить від правильного вибору операційної стратегії. Залежно від стратегії організації будується операційна система.

Операційна система - одна зі складових будь-якої організації, у рамках якої реалізується операційна функція, тобто здійснюється процес виробництва продукції або надання послуг зовнішнім споживачам.

Операційна система розглядається як сукупність взаємопов'язаних підсистем, зображених на рис. 3.2:

- переробної;

- забезпечення;

- планування і контролю.

. Операційна система та її підсистеми

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану з перетворенням вхідних величин на вихідні результати. Всі перетворення ресурсів у переробній підсистемі здійснюються точно відповідно до прийнятої технології, під якою у широкому значенні розуміють поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях.

За своєю сутністю технологія є способом, який дає змогу здійснити перетворення вхідних ресурсів на бажаний вихідний продукт.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом продукції, але виконує необхідні функції забезпечення безперебійної ритмічної роботи переробної системи. До підсистеми забезпечення належать допоміжні та обслуговуючі господарства.

Сама підсистема забезпечення складається з трьох функціональних підсистем нижчого порядку:

- технічної підготовки виробництва - науково-експериментальних досліджень, конструкторських розробок і організаційно-технологічного проектування та освоєння нових виробів;

Для системи характерна не тільки наявність зв'язків між її складовими (певна організованість системи), а й нерозривна єдність із зовнішнім середовищем, у взаємодії з яким система виявляє свою цілісність.

Кожну систему певного рівня ієрархії можна розглядати як підсистему системи вищого рівня та одночасно як систему, в яку входять елементи підсистеми нижчого рівня. При цьому кожен вищерозташований ступінь ієрархії є компонентом зовнішнього середовища для нижчого, а нижчерозташований є компонентом внутрішнього середовища для вищого. Багаторівневість (ієрархічність) є характерною рисою складних систем. Окремі рівні системи реалізують певні функції (рис. 3.3), а цілісне функціонування системи є результатом взаємодії її елементів усіх ієрархічних рівнів [61].

Ієрархія виробничої системи підприємства

В основу виробничої системи покладено два поняття: виріб і виробництво. Вони займають різне місце в системі: одне є результатом у вигляді продукту (товар, послуга), друге - діяльністю, спрямованою на його створення (процес).

Отже, на першому місці перебуває сам виріб, потім процес його створення і практичне використання результату споживачем. Обґрунтовуючи з погляду системного і ситуаційного підходів уявлення про виробництво як складну динамічну відкриту систему, необхідно передусім чітко визначити об'єкт підприємницької діяльності - його межі, сутність, специфіку, побудову, функції. Визначення об'єкта дає змогу окреслити контур (межі) системи, структура якої характеризує її "анатомію", органи виконання дії, функція - саму дію. Унаслідок взаємодії органів створюється цілісний організм, взаємодія якого з іншими системами визначає функціонування системи в конкретних ситуаціях, а виконувана системою корисна праця - ефект результативності її функціонування. У всіх цих рисах виражена сутність виробничої системи, складові частини, її діяльність, реальне існування і зміст цього існування.

Визначення чіткої межі виробничої системи дає можливість чітко виокремити "свої" елементи та взаємозв'язки між ними, а також встановити стосунки із зовнішнім середовищем.

Постачання займається придбанням затратних ресурсних факторів за відповідними цінами. Функції постачання у різних організаціях неоднакові, їх прикладом може бути закупівля ресурсів, взаємовідносини з постачальниками, отримання товарів та контроль їх якості.

Як тільки ресурси надійшли на склад, особи, які відповідають за їх перетворення на товар чи послугу, концентрують свою увагу на кількості використаних ресурсів, а не на їх вартості. У процесі перероблення ресурси змінюють свою форму і перетворюються на товари. Вони відрізняються від тих, що надійшли, величиною доданої вартості переробки.

Служби маркетингу і збуту визначають ціну кожного виду продукту так, щоб повернути витрати та отримати прибуток, і відправляють її споживачам у зовнішнє середовище на виході із системи. Ціна продукту значною мірою залежить від того, як покупець оцінить вартість, додану у процесі переробки ресурсів.