- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
- •Часть 3 1
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
- •3.4.2 *. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3 *. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4 *. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
3.3.5. Иллюстрации
Приведенное выше описание составляющих управленческого потенциала позволяет нам привести пример критерия 3 из параграфа 3.2.7, который мы воспроизводим здесь для удобства.
Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались друг с другом. Применяя это правило к стратегическому планированию, мы увидим, как эта система может совершенно не оправдать себя на фирме со следующим набором компонентов.
Руководители на ключевых постах: сторонники постепенных перемен.
Культура: стремление избегать риска/перемен.
Вознаграждение: за выполненную работу.
Информационная система: бухгалтерские данные.
Система планирования: разработка текущих финансовых планов.
А вот в организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.
Руководители на ключевых постах: предприниматели.
Культура: тяга к переменам.
Вознаграждение: за новшества/творчество.
Система планирования: долгосрочное планирование.
В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.
3.3.6. Выводы
Передовые фирмы вступили во вторую половину XX столетия с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР. Эти функции контролировались и координировались общим управлением в целях роста фирмы.
Начиная с середины столетия, фирмы все больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Прежде всего необходимо было согласовать традиционные сильные стороны фирмы с новой стратегической позицией. Но эти, в прошлом сильные, стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня. Поэтому, если фирма изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.
В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего фирмы.
Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках фирмы и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.
3.4. Анализ стратегической позиции
В данной главе рассматривается процедура определения агрессивности стратегии фирмы и возможностей общефирменного управления. Практическая проверка изложенных идей дала удовлетворительные результаты. Читатель, не интересующийся подробным анализом стратегической позиции фирмы, может ограничить свое внимание 3.4.1, 3.4.5, 3.4.6 и 3.4.7.
3.4.1. Степень изменчивости-агрессивность-открытость
3.4.2*. Диагностика изменчивости условий
3.4.3*. Определение агрессивности стратегии фирмы
3.4.4*. Определение возможностей
3.4.5. Истоки нашего примера
3.4.6. Многообразие возможностей
3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
3.4.9. Выводы