- •Содержание
- •Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента
- •1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
- •Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента
- •1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
- •Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента
- •1.6. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
- •Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента
- •1.7. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу
- •Глава 2. Организационный контекст управления персоналом
- •2.1. Элементы организации
- •Глава 2. Организационный контекст управления персоналом
- •2.2. Жизненные стадии и циклы организации
- •Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом
- •3.1. Экономический подход
- •Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом
- •3.2. Органический подход
- •Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом
- •3.3. Гуманистический подход
- •Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом
- •3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
- •Глава 4. Концепция “человеческого капитала”
- •4.1. Теория человеческого капитала
- •Глава 4. Концепция “человеческого капитала”
- •4.2. Концепция “Анализ человеческих ресурсов”
- •Глава 4. Концепция “человеческого капитала”
- •4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника
- •Глава 4. Концепция “человеческого капитала”
- •4.4. Стохастическая позиционная модель
- •Глава 5. Кадровая политика
- •5.1. Типы кадровой политики
- •Глава 5. Кадровая политика
- •5.2. Этапы построения кадровой политики
- •Глава 5. Кадровая политика
- •5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
- •Глава 5. Кадровая политика
- •5.4. Условия разработки кадровой политики
- •Глава 6. Управление персоналом развивающейся организации
- •6.1. Стадия формирования организации
- •Глава 6. Управление персоналом развивающейся организации
- •6.2. Стадия интенсивного роста организации
- •Глава 6. Управление персоналом развивающейся организации
- •6.3. Стадия стабилизации
- •Глава 6. Управление персоналом развивающейся организации
- •6.4. Стадия спада (ситуация кризиса)
- •Структурная схема прямой подчиненности (идеальный вариант)
- •Глава 7. Методы формирования кадрового состава
- •7.1. Проектирование структуры организации
- •Глава 7. Методы формирования кадрового состава
- •7.2. Оценка потребности в персонале
- •Глава 7. Методы формирования кадрового состава
- •7.3. Анализ кадровой ситуации в регионе
- •Глава 7. Методы формирования кадрового состава
- •7.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции
- •1. Описательные характеристики деятельности.
- •2. Количественная оценка элементов деятельности:
- •3. Психограмма:
- •Глава 7. Методы формирования кадрового состава
- •7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
- •Глава 7. Методы формирования кадрового состава
- •7.6. Оценка кандидатов при приеме на работу
- •Глава 7. Методы формирования кадрового состава
- •7.7. Конкурсный набор персонала на работу
- •Глава 7. Методы формирования кадрового состава
- •7.8. Адаптация персонала
- •11. Структура фирмы.
- •1. Консалтинговая фирма “Приз”
- •2. Тоо “оот”
- •Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.1.Повышение производительности и нормирование труда
- •Значимость причин смены поставщиков
- •Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.2. Оценка труда
- •Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.3. Аттестация персонала
- •Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.4. Формирование кадрового резерва
- •Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.5. Планирование карьеры
- •Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.6. Разработка программ стимулирования труда
- •Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.7. Обучение персонала
Глава 7. Методы формирования кадрового состава
7.2. Оценка потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился. — Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню. “В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен”.
И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребностьпредприятия в кадрахАопределяется как сумма:
А =Ч+ДП,
где Ч— базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП— дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребностьпредприятия в кадрахЧопределяется по формуле:
Ч = ОП / В,
где ОП— объем производства;
В— выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребностьв кадрахДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП =А пл—Аб,
где АплиАб— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП=А плЅКв,
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах.Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А(потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А=ЧрЅКн,
где Чр— среднесписочная численность работающих;
Кн— нормативный коэффициент насыщенности специалистами.