Процесс контроля

Современные тенденции развития стратегического контроля можно свести к следующим трем:

1. Перераспределяются функции контроля.

2. Изменяется содержание контроля.

3. Улучшается информационное обеспечение контроля. Коротко рассмотрим эти тенденции.

1. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизо­ванно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве - цен­тральными органами) постепенно смещаются:

• к специализированным сторонним организациям;

• к потребителям продукции;

• к низовым звеньям управления.

Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция проявляемая в аудите, когда независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе кон­сультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам. Внешний контроль обладает рядом пре­имуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий, и такие контролеры способны предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко они пользуются собственными критериями, которые не всегда совпадают с критериями внутреннего кон­троля.

Часть контрольных функций представители верхних звеньев управ­ления делегируют нижестоящим. В основном это касается функций теку­щего контроля. Такая тенденция вызвана, в частности, тем, что во многих организациях создаются подразделения и филиалы, наделенные самостоя­тельными функциями и определенной ответственностью. Вместе с ответ­ственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращает­ся из жесткого централизованного в дружественный децентрализованный. Делегирование функций контроля снижает число контролеров, в то же время контроль становится более действенным и эффективным: он при­ближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере на­чинает осуществляться ими самими.

В ряде случаев пользователь (потребитель) становится главным кон­тролером. Так, в частности, в государственной службе бюрократический контроль уступает место контролю потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Функции контроля постепенно перераспределяются: рутинный те­кущий контроль верхние звенья управления делегируют на низшие уровни управления, вспомогательные, в том числе, аналитические функции пере­дают на субконтрактной основе профессиональным контролерам, ключе­вые параметры отдают контролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля оставляют себя. Таким образом, стратегический кон­троль остается функцией высшего руководства во всех организациях - и в коммерческих, и в государственных.

2. Меняется содержание контроля и методы его осуществления. Так, в частности, от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение Результатов.

Традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на том, сколько потрачено государственных средств, а измерение реального результата остается в тени. Новый подход основное внимание переносит на контроль и мониторинг результатов, ко­торые получены в процессе тех или иных действий государственной служ­бы.

В современной российской практике государственного контроля по­ка еще преобладает измерение затрат. В частности, при проверке выполне­ния федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. В то же время ключевым вопросом контроля любых государственных затрат дол­жен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли сделанные затраты полученным результатам.

3. Развиваются новые информационные системы, позволяющие ав­томатизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развити­ем мощных информационных систем, использующих современные воз­можности вычислительной техники и телекоммуникационных технологий, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процеду­ре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз, потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тен­денцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышением эффективности каждой процедуры контроля.

В последнее время в мировой практике широ­ко распространился новый метод контроля - бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации тех­нологий, стандартов и методов работы лучших организаций. В рамках бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые по­казывают наивысшую эффективность, обучение методам их работы и реа­лизация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмар-кинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на во­прос, что, как и почему делают лидеры для удовлетворения потребностей клиентов.

Не только руководители коммерческих фирм, но и управляющие ор­ганизациями общественного сектора, а также государственные служащие многих стран мира используют бенчмаркинг как инструмент оценки выполненной работы и для передачи передового опыта управления успешно действующих организаций.

Основное содержание бенчмаркинга состоит не столько в том, чтобы определить, насколько другие организации оказались успешнее, сколько выявить факторы и методы работы, которые позволили достичь более вы­соких результатов.

Данные о самом лучшем в мире опыте производства продукции или процессе обслуживания иногда трудно выявить из-за отсутствия исчерпы­вающей информации. Поэтому бенчмаркинг часто использует информа­цию об организациях, которые оказались лучшими по тем или иным пара­метрам. В последующем могут быть выявлены новые лучшие образцы, и бенчмаркинг приобретает характер непрерывного процесса постоянных усовершенствований.

Бенчмаркииг нашел свое применение не только в коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Национальные и мест­ные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Бенчмаркинг явля­ется той управленческой технологией, которая позволяет формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта.

Бенчмаркинг представляет собой успешную управленческую техно­логию, которую целесообразно использовать в отечественной практике. Это использование может оказаться весьма успешным, тем более что име­ется значительный практический опыт по применению методов соцсорев­нования в государственной сфере в недавнем прошлом.

Одним из возможных подходов к использованию бенчмаркинга яв­ляется участие в различных рейтингах и оценках качества систем управле­ния. Любое общественное признание, основанное на результатах открыто­го и гласного соревнования, может способствовать повышению качества государственного управления. Оценка качества работы государственной организации, выполненная независимыми комиссиями или общественны­ми организациями и получившая общественное признание, содействует повышению качества государственного управления.

Таким образом, цикл стратегического управления (см. схему) со­стоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывается стратегия и ее реализа­ция, которая проявляется в философии организации, оргструктуре, подго­товке персонала, организации деловых процессов и стратегического кон­троля.

Стратегическое планирование

Реализация стратегии

Стратегический контроль