РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
Реализация стратегии
Стратегия реализуется и проявляется:
-
в "философии" организации;
-
в организационной структуре;
-
в персонале;
-
в организации деловых процессов.
"Философия" организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессе паблик рилейшнс, основываясь на принципах мотивационной системы и внутренней этики, опираясь на личный пример руководства. Она проявляется прежде всего в практике взаимоотношений с потребителями. В государственной организации по сравнению с коммерческой формирование позитивной философии не менее, а подчас даже более важно для повышения эффективности ее работы. Например, в органах городского управления очень важно сформировать у сотрудников представление о том, что они работают на предприятии сервисного обслуживания, что все жители города — их клиенты, а успех работы каждого подразделения зависит от того, насколько полно удовлетворены Потребности горожан в услугах того или иного подразделения. Если же в органе городского управления будет преобладать бюрократический дух, а обычным будет отношение к работе как "к важному государственному делу, выполнению которого лишь иногда мешают надоедливые посетители", то в этом случае трудно надеяться на высокую эффективность работы городского управления.
Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.
Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение придается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гибкость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения - как устного, так и с помощью современной техники, включая электронную почту и Интернет. Весьма существенным необходимым свойством персонала становится готовность и умение его принимать участие в выработке и реализации стратегии организации.
В реализации стратегий многих современных организаций самую активную роль играют команды - малые творческие коллективы. Не всякая группа людей, работающих вместе, является командой. Команда-это коллектив, способный решать нестандартные задачи и обладающий следующими характеристиками:
-
участие каждого во всех делах команды, наличие у членов команды действенной мотивации;
-
постоянное обучение и повышение квалификации членов команды;
-
наличие в команде элементов самоуправления.
Команда позволяет осуществить процесс инновации путем экспериментирования, творческого заимствования, бенчмаркинга, поиска и адаптации передового опыта, постоянного обучения членов команды.
Команда представляет собой коллектив людей, тесно взаимодействующих друг с другом, который позволяет раскрыть инновационный потенциал каждого участника, таким образом повышая инновационный потенциал всей компании. Команда бывает полезной там, где необходимо творческое решение той или иной задачи, но выделять это подразделение в виде автономной организации нецелесообразно.
Во всех видах команд действуют факторы, способствующие их успешному формированию. Один из основных факторов успеха - это обучение сотрудников.
Обучение становится особым видом трудовой деятельности. Оно используется в качестве инструмента доверия персонала к администрации. В тех видах деятельности, в которых конкретные знания быстро обесцениваются и теряют свою актуальность (а управление развитием региона относится именно к таким видам деятельности), главный предмет - это обучение технике решения проблем. Освоению подлежат методы интеллектуального прорыва, синхронизации, управления по результатам при помощи таких приемов, как мозговые атаки, работа в малых группах, техника эффективных коммуникаций, выделение ключевых вопросов, анализ слабых и сильных сторон, выработка стратегических планов. По форме обучение не всегда должно быть традиционным и систематическим. Оно происходит и непосредственно в процессе работы, и в процессе изучения работы сходных организаций, и в общении с коллегами и, конечно же, в рамках семинаров и специальных курсов.
В последние годы в практике и теории менеджмента родился новый термин "обучающаяся организация". Этот термин используется в рамках принципиально нового подхода к формированию персонала. Обучающаяся (обучаемая) организации - это организация, которая, с одной стороны, осуществляет непрерывное обучение собственного персонала, а с другой стороны, сама постоянно обучается как целое. При этом персонал не только усваивает новые знания, но и приобретает новые навыки эффективного взаимодействия друг с другом и с потребителями. Такой подход реализуется во многих органах государственного и муниципального управления и будет широко распространяться в российских органах власти и государственных организациях.
Реализация стратегии часто требует новой организации деловых процессов или, используя современную терминологию, реинжиниринга деловых процессов. Применительно к коммерческим организациям, он достаточно подробно описан в современной литературе по менеджменту.
Применительно к органам регионального и городского управления, реинжиниринг деловых процессов может проявляться в различных формах. Примером нового способа организации деловых процессов в государственных учреждениях является организация тендеров при государственных закупках товаров и услуг.
Стратегический контроль и бенчмаркинг
Контроль - одна из основных функций менеджмента и, соответственно, стратегический контроль - одна из функций стратегического менеджмента. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Стратегический контроль, в отличие от текущего контроля, направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям.
Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит 1е в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки.
Начинается стратегический контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта - следующая стадия стратегического контроля. На заключительной стадии контроля сравниваются результаты измерений с целевыми ориентирами, выявляются расхождения, требующие корректирующего воздействия, осуществляется само это воздействие.
Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:
-
своевременность - нет смысла корректировать действие, когда оно закончилось;
-
ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником, а не состояние, например, канцелярских принадлежностей на его рабочем столе;
-
простота: целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций;
-
экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримы с другими видами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.
-
Процесс стратегического контроля делится на следующие стадии:
-
выработка критериев оценки;
-
сопоставление с ними реальных результатов;
-
проведение необходимых корректирующих воздействий.
Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, так чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с соответствующими целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели. В этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, иначе весь процесс управления теряет всякий смысл.
При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия.
Результативность — это степень достижения фиксированной цели, которая часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% от допустимого уровня; безработица составила 8% от общего числа занятых, т. е. меньше, чем ранее прогнозируемый уровень в 9%.
Эффективность - это отношение результата к затратам. Например, прибыль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого - 40 млн. руб.; на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений.
Обязательным элементом процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений. Например, если среди 1000 изделий в среднем попадается одно бракованное, это может считаться нормальным уровнем качества. Если среди 1000 изделий оказались два бракованных, такое отклонение может считаться приемлемым. Если же на 1000 изделий придется 20 бракованных, то этот уровень отклонения считается ненормальным и понадобится корректирующее воздействие. То же можно сказать и о финансовых результатах. Если в организации планировали получить 1 млн. руб. прибыли, а получили 900 тыс. руб., то в ряде случаев этот результат может считаться приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли может рассматриваться существенным отклонением, требующим корректирующего воздействия.
В целом процесс контроля представлен на схеме. Начинается он с установления целей. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевыми процесс контроля разветвляется: либо значительные отклонения отсутствуют и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо значительные отклонения зафиксированы. Если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется: либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии ненки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.
|
Установление целей |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
Выработка критериев и оценочных показателей, размеров допустимых отклонений |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
Информирование сотрудников о критериях |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
Измерение оценочных показателей |
|
Корректирующие воздействия |
|
Пересмотр критериев |
||
|
|
||||||
Фиксирование отсутствия значимых отклонений |
|
|
Сравнение оценочных показа-телей с целевыми |
|
Фиксирование значимых отклонений |