маркетинг / учебники / bagiev_m_gl3_

алгоритм того, что должна делать конкретно служба управления маркетингом в будущем.

Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как "управленческий про­ цесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга" [62].

Таким образом, стратегический план маркетинга дает возможность фирме строить будущую деятельность, исходя из стратегических возможностей, повы­ шать адаптацию к переменам в маркетинговой среде благодаря ее непрерывному мониторингу, анализу конкурентоспособности и регулярному пересмотру биз­ нес-портфеля (Ж. Ж. Ламбен, 1996).

Если критерием стратегического планирования маркетинга является долгое - рочность, то критерием тактического маркетингового планирования — среднесрочность осуществления стратегических мероприятий. Критерием же оператив­ ного планирования маркетинга является краткосрочность.

Тактика маркетинга в отличие от стратегии отражает главным образом конъюнктурные условия и принципы формирования и удовлетворения спроса потребителей на имеющуюся продукцию фирмы. Тактика маркетинга связана с разработкой и реализацией целей фирмы на конкретном рынке и по конкретной номенклатуре товаров в заданный отрезок времени. Она формируется на основе стратегии маркетинга и учета динамики реальной рыночной ситуации и конъ­ юнктуры. Задачи тактики маркетинга тесно связаны с текущими задачами орга­ низации маркетинговой деятельности предприятия. Тактика маркетинга опреде­ ляет и упорядочивает пути и средства, формы и способы осуществления марке­ тинга, которые наиболее рационально обеспечивают достижение стратегических целей фирмы.

При оперативном планировании маркетинга конкретизируются тактические программы для краткосрочного периода путем детализации плановых мероприя­ тий.

Оперативное планирование маркетинга может осуществляться по следую­ щей схеме:

1.Детализация тактических программ в планах конкретных мероприятий.

2.Установление временных приоритетов при реализации мероприятий.

3.Определение ответственных за осуществление мероприятий оперативного

плана.

4.Обоснование затрат времени и установление сроков на выполнение каждо­ го мероприятия плана.

5.Расчет и распределение финансовых средств (соответствующей статьи бюджета) для реализации плана комплекса маркетинга в конкретной для фирмы ситуации на рынке.

Основу краткосрочного (оперативного) планирования составляет план мар­ кетинговых мероприятий в рамках структуры маркетинга-микса. Планирование маркетинга-микса, т.е. разработка краткосрочного плана маркетинга, проводится в соответствии с осуществляемой стратегией и условиями, в которых работает фирма.

Для более полного учета характера стратегии при планировании маркетинга полезно использовать табличные формы представления мероприятий плана по элементам маркетинговой политики в зависимости от вида стратегии маркетинга (табл. 3.6).

табл. 3.7. Как видно, речь в основном идет о выборе, значении и форме элементов маркетинга, о нахождении рациональной с точки зрения достижения целей мар­ кетинга структуры маркетинга-микса, о распределении финансовых средств, имеющихся в бюджете маркетинга. Методология и принципы формирования структуры комплекса маркетинга изложены в 1 гл. учебника (см. 1.5). Рекоменда­ ции по структуре и содержанию программ маркетинга, в которых конкретизиру­ ются мероприятия маркетинга-микса достаточно полно освещены в отечествен­ ной литературе [52, 58, 62, 76,86].

Рис. 3.9. Способы составления бюджета маркетинга

В целях объективности составления бюджета на маркетинг и его распределе­ ния по статьям затрат к планированию бюджета должны привлекаться руководи­ тели не только управления отделом маркетинга, но и менеджеры отделов важней­ ших подразделений фирмы (производственного, финансового, сбытового, персо­ нал-менеджмента и т.д.).

В процессе разработки стратегических, тактических и оперативных планов мар­ кетинга используются различные методы планирования. Они отличаются по вре­ менному признаку и бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Основные методы планирования маркетинга приведены в табл. 3.8. На практике наиболее широко применяют такие методы, как сетевое планирование, анализ рынка, финансово-математические, линейное программирование и др. Техника планирования маркетинга приведена в табл. 3.9.

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает ши­ рокий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний (см. гл. 1).

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создают­ ся, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами де­ ятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодейст­ вия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определен­ ной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоя­ тельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структу­ ра как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксиру­ ет количественный и качественный составы входящих в нее образований, их ие­ рархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в ко­ торой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается органи­ зация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделе­ нии (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и раз­ витость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями

организации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляе­ мости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; сте­ пень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уро­ вень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимо­ действия его со смежными отделами (группами) организации [40].

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 3.10).

Механистическая организационная структура (когда система проектирует­ ся наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого орга­ низма) — характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию решений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью структуры власти.

Традиционная организационная структура является комбинацией линей­ ной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития про­ изводства.

Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потреби­ тель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и тер­ риториально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функци­ ональной координации и принятия решений по уровням; все это повышает каче­ ство организации предпринимательской деятельности.

Матричная организационная структура является комбинацией функцио­ нальной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ре­ сурсы по их достижению.

Корпоративная организационная структура представляет собой социаль­ ный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и автори-

тарность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавто­ номных образований, деятельность которых базируется на принципах конкурен­ ции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формирова­ нии структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз­ можно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения техноло­ гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра­ щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ре­ сурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку, матричная и т.д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой органи­ зации, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчи­ вость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопро­ вождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональ­ ных связей организации.

Организационная структура охватывает определенное количество подразде­ лений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и под­ чиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразде­ лений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой.

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят опти­ мизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формиру­ ют наиболее рациональную организационную структуру.

Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децент­ рализация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация — степень различия между подразделениями; интегра­ ция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отно­ шения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями

и задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т.д., тем более дифференциро­ ванной является организация.

Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позво­ ляет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, зани­ мающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов [40]: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, ана­ лиз и контроль хозяйственной деятельности (рис. 3.10). Основные направления деятельности этих отделов приведены в табл. 3.11.

Работы с персоналом Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для

работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров

Рассмотренные выше методические положения по формированию организацион­ ных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организаци­ онных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, пла­ нирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Рис. 3.10. Организационная структура предприятия

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной струк­ туры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осо­ знание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение

к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подраз­ деления, всех сотрудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отно­ шений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит про­ дукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к до­ стижению обусловленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает ре­ шение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функ­ ции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (табл. 3.12). Маркетинг выступает как движущая сила, индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необхо­ димость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобрен­ ной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техни­ ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потре­ битель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необхо­ димо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Институционализации организационных структур маркетинга способствова­ ло превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е годы XX в.). Внедре­ ние маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство (рис. 3.11). Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельно­ сти по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучения продавцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. (рис. 3.12). Такая организационная структура предприятия была ори­ ентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. За­ крепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики — превышение предложения над спросом - послужили причиной создания от­ делов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предпри­ ятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, зна­ чительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с дру­ гими сферами производственной деятельности (рис. 3.13). Дальнейшая ин­ теграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на марке­ тинг (рис. 3.14). Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию пред­ приятия.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы мар­ кетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требова­ ниям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содейст­ вие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и по­ тенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых про­ дуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к раз­ работке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универ­ сальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга пред­ ставляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер "идеальная организацион­ ная структура для отдела маркетинга еще не найдена" [62].

Рис.3.13. Организационная структура фирмы, ориентированная на маркетинг в системе сбыта

Рис.3.14. Организационная структура фирмы, ориентированная на полную интеграцию маркетинга

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ори­ ентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (по­ купателей) и на регионы (рис. 3.15).

Рис. 3.75. Типы организационных структур маркетинга

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет. В соответствии с философией мар­ кетинга сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности. В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структу­ ре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта (включая и функцию распределения). Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразде­ лений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (рис. 3.16).

Рис. 3.16, Функциональная организационная структура службы маркетинга

Наряду с отмеченными достоинствами функциональная структура имеет не­ достатки, к которым следует отнести усложнение процесса управления, рост за­ трат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливаемость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), так как ответственных за другие направления нет, что осложняет ко­ ординацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит пред­ приятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту (на продукт-менеджера). Функции маркетинга выполняют сотруд­ ники, которые находятся в подчинении у этого менеджера.

Установлено, что продуктовая организационная структура маркетинга целе­ сообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятель­ ности, связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг; сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров и т.д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров.

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетин­ га конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талан­ тливых сотрудников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна, особенно в условиях развитой сети мультимедиатехнологий (рис. 3.17). Ограни­ чивает применение этой структуры ряд недостатков - относительно высокие за­ траты на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции (взаимодейст­ вия) маркетинга в производственную сферу предприятия.

Рыночная организационная стриктура маркетинга применяется для орга­ низаций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разра­ ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалис­ тами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар­ кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характе­ ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отде­ лов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя

(группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам поку­ пателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой груп­ пой покупателей назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потреби­ телей и привычкам (рис. 3.18). Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребите­ лей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса (благодаря хорошему контакту с потребителями, знанию их привычек и склонностей к покупкам) условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в ре­ гионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части обще­ го рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые нахо­ дятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего пред­ приятиями мультинационального назначения; предприятиями, у которых имеют­ ся проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией (рис. 3.19).

Рис. 3.19. Региональная организационная структура маркетинга

Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например: функционально-продук­ товая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т.д. Так, про- дуктово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгод­ ных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.

Матричная организационная структура маркетинга содержит одновре­ менно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, напри­ мер, функционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 3.20). В ней балансируются вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации.

1

Рис. 3.20. Матричная организационная структура маркетинга

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (на­ пример, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в мат­ ричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы. Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обуслов­ ливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ре­ сурсами и результатами, между функциями и продуктом. К достоинствам этой структуры следует отнести и то, что в ней функциональные значения (маркетин­ говая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная струк­ тура организации маркетинга сложна и громоздка, кроме того, велики затраты на внедрение и эксплуатацию ее. Однако в случаях, когда требуется сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем (например, вывод нового товара на рынок), матричная структура является эффективной.

3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Принятие маркетинговых решений представляет собой процедуру формиро­ вания стратегии и тактики поиска и оценки конкурентных преимуществ при осу­ ществлении политики удовлетворения нужд потребителей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами.

Регулятором политики удовлетворения нужд потребителей является марке­ тинг-менеджмент (см. 1.4 и 1.5; гл. 1).

Насколько быстро, оперативно и качественно принято решение о необходи­ мости изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой