UI

Оба типа поведения абсолютно нормальны. Каждый из них пребывает преимущественно в своих границах, хотя и в школе, и в служебной деятельности поощряют экстравертов, заявляя, например: «Ваша оценка будет зависеть от того, как вы работаете в классе». Следует помнить, что интроверту необходимо предоставлять время для размышлений — таково объективное условие. Экстравертов мы видим выплескивающими свои мысли и чувства, а интроверты внешне проявляют себя лишь отчасти, они раскрываются, когда почувствуют доверие к окружающим или в исключительных обстоятельствах.

Для людей мыслительного, логического типа характерно стремление понять, объяснить существенные черты, закономерности событий, жизни. (Этот тип обозначим буквой Л.) Для представителей эмоционального типа главное — выражение своего отношения к событию, его оценка, «принятие или непринятие», приход к определенному решению в соответствии с чувствами, при учете того, как оно повлияет на других людей и взаимоотношения с ними. (Эмоциональный тип обозначим буквой Э.) Шкала Л—Э единственная, по которой выявляются половые различия. Шесть из десяти мужчин — люди типа Л, среди женщин соотношение прямо противоположно: 60% относят себя к категории Э.

Людям сенсорного (ощущающего) типа присуще восприятие событий как реальности, как чувственного опыта (ощущения, восприятие). Они предпочитают конкретную информацию: то, что можно увидеть, услышать, потрогать; фокусируют внимание на фактах и деталях. Критерием для принятия решений служит здравый смысл и опыт окружающих, им чуждо фантазерство, они предпочитают «синицу в руках журавлю в небе». (Этот тип обозначим буквой С.)

Интуитивный тип отличает способность прогнозировать будущее развитие событий, воображение, склонность собирать информацию произвольным образом, порой «скачкообразно», отыскивая в ней свой смысл и взаимосвязи между различными явлениями, доверяя интуиции и предчувствиям. При принятии решений люди такого типа опираются на свой внутренний голос, собственную интуицию, не оглядываясь на то, как поступают в подобных ситуациях окружающие люди. (Интуитивный тип обозначим буквой И). Когда два человека по-разному собирают информацию, их отношения могут быть поставлены под угрозу. Например, человек сенсорного типа спрашивает: «Который час?» — и ожидает услышать точный ответ, но слова человека интуитивного типа обычно бывают иными: «Уже поздно, и пора идти». Первый, теряя терпение, повторяет вопрос: «Скажи конкретно, который час?», на что второй, уверенный в своей правоте, может заключить: «Нельзя быть таким капризным. Я ведь сказал, пора идти, уже больше трех».

Человек рационального типа, решительный, способный принимать решение с минимальным напряжением, четко понимая, почему выбрано именно это. Он последовательно и настойчиво осуществляет принятое решение, не меняя его, четко планирует и контролирует свою жизнь и даже жизнь окружающих. Люди этого типа принимают какое-либо решение быстро, не всегда учитывая новую информацию, даже если та свидетельствует, что его необходимо изменить. (Рационально-решающий тип обозначим буквой Р.)

Для иррационального, или воспринимающего, типа характерно накопление информации вместо того, чтобы торопиться с решением. Последнее может неоднократно меняться в зависимости от обстоятельств, причем часто человек сам не может объяснить, почему изменил свое решение. Такая гибкость, спонтанность, некоторая стихийность жизни и поведения не всегда адекватно

31

понимается окружающими людьми. (Иррационально воспринимающий тип обозначим буквой В.)

Людей с преобладающей сферой ощущений или интуиции относят к иррациональному типу, поскольку они способны гибко менять свое решение и поведение в зависимости от текущих ощущений или интуитивных предчувствий. Людей с преобладанием логики либо эмоций относят к рациональному типу, они склонны принимать четкие решения, для них «суждения важнее, чем ощущения».

16. Адаптация команд к организационным изменениям.

17.Организация как машина.

Г. Морган выделяет семь метафор:

-Машина;

-Организм;

-Мозг;

-Культура;

-Политическая система;

-Душевная тюрьма;

-Поток и трансформация.

Но Э. Камерон и М. Грин считают, что при обсуждении организационных изменений достаточно учитывать четыре:

Организация, как машина Ключевые положения:

•Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.

•Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.

•Каждый индивидуум подчиняется общей цели.

•Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.

•Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины. Положения об организационных изменениях:

•До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.

•Сопротивление будет, и им можно управлять.

•Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля. Ограничения метафоры:

· механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной.

· при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.

· необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

· Изменения необходимо вводить · Сопротивлением можно управлять

· Цели определяют направление движения

32

18. Организация, как организм

Ключевые положения:

•Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией.

•Основа успеха организации — информационный поток между различными частями систем и их окружения.

•Необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей.

Положения об организационных изменениях:

•Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет).

•Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним.

•Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать.

•Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.

Ограничения метафоры:

·Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду.

·идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины.

·опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию.

Руководящие принципы:

·Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен

·Сотрудникам нужно помогать

·Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

19. Организация, как политическая система

Ключевые положения:

•Вы не сможете отгородиться от политики организации. Вы уже в ней замешаны.

•Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.

•Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.

•Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.

•Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.

•Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

33

Положения об организационных изменениях:

•Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек.

•Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.

•Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет.

•Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов Ограничения метафоры:

· исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли.

· учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:

· Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

20. Организация, как поток и трансформация

Ключевые положения:

•Порядок естественным образом появляется из хаоса.

•Организации изначально обладают способностью к самообновлению.

•Жизнь организации не подчиняется правилам причины и следствия.

•Напряжение необходимо для появления новых способов деятельности.

•Формальная структура организации (команды, иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни.

Положения об организационных изменениях:

•Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе.

•Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды.

•Напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений.

•Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях.

Ограничения метафоры:

· не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет.

· В случае с потоком изменение возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.

Руководящие принципы:

· Задача менеджеров - выявлять пробелы и противоречия

34

21. К. Левин и трехступенчатая модель.

К. Левин - анализ силового поля

Основополагающий принцип — для осуществления изменений движущая сила должна превосходить силу сопротивления.

Трехступенчатая модель изменений К. Левина: Организационные изменения проходят три ступени. 1.«размораживание» сложившегося положения, определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния.

2."действие (движение)" к новому состоянию участие и вовлечение сотрудников.

3. стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

§В трехступенчатой модели К. Левина используется метафора гомеостаз (стремление организации поддерживать равновесие в ответ на разрушительные изменения).

§Нового равновесия следует достигать намеренно и устанавливать его жестко, чтобы утвердить изменения.

35

1 этап: Стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная.

2 этап: Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние. К.Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоление проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

3 Этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто через какое то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение.

Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению).

На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно, поэтапно и постепенно. Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1)насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2)насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для размораживания инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении могут потребоваться даже принудительные действия по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений являются постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели изменений может добиться одобрения их еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

36

22. Запланированные изменения (Балок и Баттен)

Проектный подход Балока и Баттена § Четыре шага изменения организации a. Исследования

·Подтверждение необходимости в изменениях

·Получение соответствующих ресурсов

b. Планирование

·Участвуют главные ответственные лица и технический персонал

·Диагноз и действия выражаются в плане изменений

c. Действие

·В точном соответствии с планом

·Обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится d. Интеграция

·Согласование изменений с другими сферами организации

·Формализация изменений через установленные в организации механизмы

·Работает в случае изолированности изменений

·Не подходит, если организация сталкивается со сложными, незнакомыми переменами

23. Восемь шагов Коттера

· Построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели.

d.Распространить образ.

·необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете.

·Стратегии и поведение следует распространять различными способами.

·Руководящая коалиция моделирует новое поведение первой.

e.Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом.

37

·устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы.

·позвольте людям экспериментировать.

f.Спланировать и добиться краткосрочных побед.

·Искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения.

·Публично вознаграждать сотрудников за успехи.

g. Укрепить изменения и ввести новые.

· Повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации.

· Оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений. h. Утвердить новые подходы.

·Убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании.

Применимость:

·подразумевает взрыв энергии в начале и передачу полномочий, отдаление в конце.

·Коттер вовсе не утверждает, что менеджеры должны уделять седьмому шагу не меньше внимания, чем первому.

Семь шагов Кемерона и Грина

Кемерон и Грин модифицировали восьмишаговый процесс Коттера § Модель изменений представлена

·как бесконечный цикл, а не линейную прогрессию

·Важность каждого из шагов одинакова

§ Семь шагов Кемерона и Грина

·Создание потребности в изменениях

·Создание команды изменений

·Создание образа и ценностей

·Общение и вовлечение

·Наделение полномочиями остальных сотрудников

·Вознаграждение успехов и оживление

·Укрепление

Дж.Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

1)Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)

2)Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды)

3)Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения)

4)Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)

38

5)Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)

6)Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)

7)Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)

8)Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

24.Формула изменений Бекхарда.

Бекхард и Харрис, формула изменений Формула изменений — это лаконичный способ описания всего процесса и необходимых для изменения факторов.

С = [A х B х D] > X

С-изменения А —уровень недовольства настоящим положением

В — желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния D — практичность изменений (минимальный риск и разрушительные последствия) X— «стоимость» изменений

Факторы A, B u D должны перевешивать предполагаемые затраты на внесение изменений.

·Если какой-то из факторов в скобках равен нуля - значение изменения стремится к нулю. Применимость:

·Можно использовать на любой стадии процесса

·Если формулу применяют все вовлеченные в изменения стороны, она помогает определить, как достигнуть успеха различным командам.

·Измерять показатели можно с помощью опроса сотрудников

·Формулу можно использовать, как основу для повышения способности управлять изменениями с помощью программ повышения уровня показателей Важный момент - уровень недовольства не обязательно повышает желание измениться в предлагаемом направлении.

39

25. МОДЕЛЬ СОГЛАСОВАНИЙ НАДЛЕРА-ТАШМЕНА

§В модели используются различные подходы к факторам успеха изменений

§Модель поясняет динамику происходящего в организации во время реформ.

Организация — это система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение и функционирование системы на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общем).

§Модель предоставляет возможность проанализировать процесс изменения таким образом, чтобы место перспективных ответов заняли размышления о необходимых для конкретной организации действиях.

§Модель следует воспринимать как средство организации размышлений, а не строгую шкалу оценки и классификации объекта наблюдения. Это способ осмыслить бесконечно меняющийся калейдоскоп информации и впечатлений.

§МОДЕЛЬ СОГЛАСОВАНИЯ представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

· Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.

· Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные. ·Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы.

·Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

§Работая над одной подсистемой - влияем на все другие

§Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

§Ограничения:

·модель ориентирована скорее на проблемы, чем на их решение.

·Недостаточное количество подсистем в модели. Более удобна семифакторная модель Мак-Кинзи. Мак-Кинзи перечисляет следующие семь категорий:

·Персонал: важные категории людей.

·Навыки: отличительные способности ключевых сотрудников.

·Системы: привычные процессы.

·Стиль; стиль руководства и культура.

·Общие ценности: руководящие принципы.

·Стратегия: цели и планы организации, использование ресурсов.

·Структура: схема организации.

40