Розділ 3. Придбання та генерування знань

1. Методи придбання знань

Найбільш поширені такі способи придбання нових знань: купування, розвиток, кодифікація.

1. Купівля знань.

Може здійснюватися такими методами: наймання нових співробітників, партнерство з іншою організацією, переведення якоїсь функції з іншої організації.

Дослідники відмічають, що найм на роботу нових фахівців є особливо привабливим методом. Достатньо часто відбувається така форма як переманювання фахівців від конкурентів. Переманюють в першу чергу працівників найвищої ланки або гарних експертів. Також, можуть купуватись цілі фірми.

Фірми різними способами захищаються свій інтелектуальний капітал, наприклад, японські фірми, після 2 світової війни зробили колосальний прогрес, в тому числі завдяки пожиттєвому найму співробітників. У цих співробітників вони вкладали великі кошти на їх навчання. Додатковий ефект досягався тим, що багато методів та інструментів (технологій) підвищення якості продукції і ефективності виробництва по багато років не виходили за межі японських фірм.

2. Оренда

Оренда може відбуватися як найм тимчасових консультантів. Отримання тимчасової допомоги від клієнтів, постачальників, наукових установ, професійних асоціацій. Договори з іншими організаціями на контрактній основі.

Оренда приваблива передусім тоді, коли знання потрібні на певний період, а не постійно. Основна відмінність між орендою знань і орендою матеріальних ресурсів полягає в тому, що орендатор не зобов’язаний повертати знання після припинення їх сплати.

3. Розвиток

Сюди входить: направлення працівників на навчання ззовні фірми, різні навчальні заходи всередині фірми, запрошення інструкторів для навчання персоналу компанії, розповсюдження знань між співробітниками компанії.

4. Кодифікація знань

Це необхідна умова поширення знань всередині компанії.

Кодифікації слід піддавати різні області знань: індивідуальні, організаційні, знання проектних груп, громадських організацій, знання процесів, подій, можливостей, компетенцій. В аспекті використання ІТ кодифікація пов’язана з розвитком інформаційних і експертних систем.

2. Методи пошуку нових знань

Вирішення будь-якої проблеми вимагає використання методів пошуку нових ідей і розвиток навичок вирішення творчих задач, в яких немає чіткої постановки, або відсутні приклади вирішення аналогічних задач.

В Росії на початку 20 ст. був створений інститут евріології. Зокрема підготував такі книги як «Посібник винахіднику початківцю», «Теорія творчості».

Розглянемо основні підходи до пошуку нових знань, поділивши їх на 4 групи:

1. методи на основі спроб і помилок. Найдавніші методи суть яких полягає у переборі можливих варіантів вирішення проблеми у звичному для виконавців напрямку, який наз. вектором психологічної інерції. У більшості випадків подібні методи економічно недоцільні, оскільки на них витрачається багато часу і коштів, але вони добре працюють для вирішення простих задач.

2. методи систематизованого пошуку. Ці методи допомагають впорядкувати перебір варіантів, збільшити їх кількість. У їх основі лежить системний підхід, часто у поєднанні з функціональним. Найбільш відомим методом цієї групи є метод морфологічного аналізу: комбінування всіх можливих варіантів реалізації об’єкта з заданою головною функцією. Методи цієї групи вперше показали можливість технологічного управління творчим процесом, але для складних технічних задач область застосування цих методів обмежена.

3. методи направленого пошуку. Ці методи мають характер алгоритмічних, тому їх використання перетворює процес пошуку на точну науку. На цих методах базується так звана теорія рішень винахідницьких задач. Ці методи найбільше підходять для інженерної творчості, сприяють розвитку діалектичного мислення. Разом з тим, вони не формують умов для генерування нових ідей.

4. методи засновані на психологічній активізації творчості. При використанні цих методів процес генерування ідей відділений від процесу їх оцінки. Найбільш поширений на практиці метод цієї групи – метод мозкового штурму.

Дуже часто вирішення проблеми лежить «на поверхні», проблема лише в тому щоб його побачити. Практика показує, що для цього часто потрібна інтенсивна інтелектуальна робота всього колективу. Розвиток інженерної творчості багато в чому стимулюється спеціальними комп’ютерними засобами підтримки. Існують програми, які допомагають знаходити нетривіальні рішення, щодо створення нових чи вдосконалення наявних продуктів, послуг і технологій. Наприклад, існує програма Idea finder.

3. Особистісні і організаційні бар’єри для творчості

Багато людей, особливо фахівці, схильні до аналітичного мислення і до вирішення проблем логічним шляхом, але, як правило, логічний шлях для відшукання чогось принципово нового не є ефективним. Причиною цього є те, що при такому способі пошуку обов’язково виникають умови і обмеження, які насправді не задані в постановці задачі. Тобто такі умови і обмеження є надуманими.

Зазвичай люди мислять стереотипами. Дослідники стверджують, що приблизно 95% ідей, які народжуються в голові людини, відхиляються нею вже в момент їх виникнення, бо людина вважає, що їх реалізація не можлива.

Що стосується організаційних бар'єрів, то тут потрібно брати до уваги атмосферу, яка створена в колективі. До основних бар’єрів тут відносяться: надмірний авторитет керівництва і стереотипи в поведінці членів колективу. У більшості випадків працівник поводиться так, щоб сподобатися начальнику або колегам. Така людина навряд чи буде наполягати на власній точці зору.

На практиці працівники найчастіше зіштовхуються з такими проблемами:

1. жорсткий контроль з боку керівництва

2. атмосфера невпевненості в обстановці штрафів чи інших покарань за провал у роботі

3. недостатня роль підлеглих у процесі прийняття рішень

4. Формування команди

У книзі Сенге «Пята дисципліна» сформульовано 8 вимог до команди, яка діє за принципом самоорганізації:

1. команда повинна бачити свою місію, яка виражається в чітких цілях

2. цілі мають бути важливими для кожного члена команди

3. команда повинна мати внутрішні сили для досягнення поставлених цілей

4. команда повинна мати або розвивати необхідну компетентність

5. команда повинна забезпечити зворотній зв'язок із зовнішнім середовищем

6. команда повинна уміти сприймати зовнішню інформацію і використовувати її

7. команда повинна бути «опортуністичною» (в опозиції) і вміти випереджати несподівані явища

8. члени команди повинні бути особистостями, які вірять у свою потрібність

Белбін у своїй теорії управління колективом розрізняє 9 ролей у команді.

Роль	Вклад	Допустимі слабкості
Генератор ідей	Мислить творчо, оригінально, має розвинуту уяву, здатність вирішувати складні проблеми	Нехтує дрібницями, замкнутий, нездатний до ефективного спілкування
Координатор	Впевнений в собі, зрілий фахівець, роз’яснює іншим цілі, прискорює процес прийняття рішень	Нерідко маніпулюють людьми, перекладають на інших свою роботу
Критик	Мислить тверезо, добре бачить всі варіанти і оцінює ситуацію	Недостатньо енергійний, не надихає інших
Виконавець	Дисциплінований, надійний, ефективний, перетворює ідеї на практичні дії	Недостатньо гнучкий, повільно реагує на появу нових можливостей
Завершитель	Старанний, добросовісний, хвилюється за справу, виконує роботу вчасно	Схильний до підвищеної тривожності, неохоче ділиться обов’язками
Дослідник ресурсів	Екстраверт, ентузіаст, комунікабельний, шукає нові можливості, налагоджує контакти	Схильний до надлишкового оптимізму, коли проходить ентузіазм – швидко втрачає інтерес
Формівник	Не боїться складних задач, активний, для нього чим важче, тим краще	Любить провокувати оточуючих, не рахується з почуттями інших
Колективіст	Завжди готовий до співпраці, м’який, дипломатичний, уважно слухає, уникає тертя	Нерішучий у кризових ситуаціях
Спеціаліст (експерт)	Націлений на результат, любить свою роботу, самостійний, володіє рідкісними знаннями і навичками	Часто це люди надто вузького профілю, які цікавляться лише технічною стороною справи

У командній роботі надзвичайно важливі навички міжособистісного спілкування.

До найбільш важливих навичок спілкування можна віднести:

1. вміння слухати партнера

2. вміння задавати питання

3. уміння використовувати позиції інших для генерування власних ідей

4. дискутувати конструктивно

5. уточнювати

6. підсумовувати

7. вміння втягувати інших, виражати вдячність

8. надавати і отримувати інформацію

9. конструктивно вести перемовини

10. врегульовувати конфлікти

4. Навчання команди

Теорія організаційного навчання пропонує 5 напрямків навчання, які дозволяють подолати стереотипність мислення персоналу:

1. забезпечення системності мислення

2. підвищення особистої майстерності

3. протистояння вкоріненим ментальним моделям

4. здатність сформувати загальне бачення

5. вміння працювати у команді

Пригадаємо, що найбільш ефективними для творчої діяльності є методи засновані психологічній активації творчості членів команди. Ці методи часто поєднують під одною загальною назвою – мозковий штурм. До методів мозкового штурму належать: метод руйнування стереотипів, аналіз сценаріїв, метод Дельфі, діаграма причин і наслідків, діаграми причин і наслідків Ісікава, дерево зв’язків, матрична діаграма, метод гірлянд, асоціацій і метафор.

Є різні процедури організації мозкового штурму для яких характерні такі спільні правила поведінки:

1. критика заборонена

2. вільне генерування ідей в умовах стимулювання незвичайних, фантастичних ідей

3. розвивати ідеї інших

4. генерувати якомога більше ідей

5. інкубація ідей

Після згенерування всіх ідей потрібен час для їх обдумування, оцінки і відпочинку.

Є ряд методів, які можна вважати різновидами мозкового штурму.

Брейнрайтинг. Учасники команди висловлюють свої пропозиції у письмовій формі і обмінюються записами між собою, після цього вони роблять нові записи. Ця процедура може повторюватися, загальний час не перевищує 30 хв. Загальні правила мозкового штурму поширюються і на каті записи.

Мозкова атака на дошці. У приміщенні вивішується спеціальна дошка, на якій учасники записують свої думки, пропозиції.

Мозковий штурм по-японськи (рисовий град). Учасники записують на карточках свої пропозиції по одній на карточку. Потім вони перерозподіляються, зачитується зміст однієї з карточок, а учасники вибирають із своїх карточок ті, які найбільш близькі за змістом до озвученої. З таких карточок утворюється набір, якому дається відповідна назва. Таким чином формується ряд наборів, з кожного набору учасники групи визначають суть проблеми. Потім процедура може повторюватися.

Каскадна мозкова атака. Всі учасники поділяються на: група генерування ідей і група оцінки ідей. Оптимальна кількість близько 10 осіб в кожній групі. Далі все відбувається у 6 етапів:

1. розвідка. Група генерування ідей висуває перші ідеї.

2. котрадиктація. Продовжується висування ідей, при чому підтримуються ті з них, які протилежні за змістом раніше висловленим. Таким чином отримується 2 списки пропозицій.

3. синтез. На цьому етапі група оцінки намагається об’єднати пропозиції з 2-х конкуруючих списків і пропонує загальне рішення.

4. прогноз. На основі узагальненого списку ідей група оцінки прогнозує можливі труднощі в реалізації прийнятого рішення.

5. генералізація. На цьому етапі отримані ідеї узагальнюються, зводяться до невеликої кількості рішень.

6. деструкція. Завдання цього етапу «розгромити» вироблені пропозиції, при цьому допускається критика лише ідей, а не особистостей. У цьому етапі можуть брати участь нові люди.