Приложение

Практическое занятие 1

Деловая игра "Досье"

Цель занятия - привитие навыков в определении и разделении ролей и функций, выполняемых в коллективе, с целью формирования эффективной команды и снижения возможности возникновения конфликтной ситуации.

Задание 1.

Проранжируйте, используя десятибалльную систему, нижеприведенные роли, обеспечивающие эффективную работу команды, исходя из таких критериев, как результативность, исполнение работы в срок, слаженность работы подгруппы, оригинальность выполненной работы и перспективность. Определите, какое сочетание ролей является наиболее эффективным. Результаты ранжирования записать в форму таблицы:

Виды ролей:

1)лидер (координатор) - признанный авторитет, человек,

который занимается распределением задач и обязанностей между членами подгруппы и следит за соблюдением принципов эффективности, целостности и комплексности при решении задач;

2)идейный вдохновитель - человек, который подает идеи,

касающиеся деятельности и развития подгруппы в целом (без какой-либо обработки предложенных им идей);

3)моторчик, двигатель прогресса - человек, который

предоставляет информацию плановому отделу и заставляет работать, используя демократические или иные методы убеждения, всю подгруппу;

4)плановик (плановый отдел) - человек, осуществляющий

планирование деятельности подгруппы;

5)генератор - человек, который придумывает новые

идеи по решению задачи на заданную тему, создает информационную базу для последующего анализа;

6)слушающий - человек, который, во-первых, является

первичным приемщиком идей, поступающих от генератора, с целью повышения отдачи от генератора, во-вторых, слушает задания и пояснения, исходящие из внешней среды, в том числе от преподавателя, во время работы над заданием;

7)фильтровщик информации - человек, который

проводит первичную обработку и осуществляет выбор информации, относящейся к решению сформулированной проблемы, перед подачей ее на рассмотрение анализатору;

8)анализатор - человек, разрабатывающий и

обрабатывающий предложенные идеи;

9)оптимизатор - человек, который ищет иные, более

эффективные с различных точек зрения пути решения задачи или обработки и представления информации;

10)писарь - человек, который конспектирует идеи группы

(желательно наличие хорошего почерка);

11)контролер качества (контроль качества) - человек,

который осуществляет контроль выходной информации и оценивает ее соответствие требованиям и избранному имиджу подгруппы;

12)Public relations - человек, осуществляющий связи с

общественностью, в том числе с преподавательским составом и другими подгруппами;

13)Image-maker - человек, который формирует стиль

подгруппы и следит за постоянным следованием принятых принципов;

14)ломовая лошадь - человек, добровольно берущий на

себя большую часть выполняемых работ;

15)козел отпущения - человек, который в силу

обстоятельств принимает на себя все обвинения и нападки в случае неудач;

16)представитель - человек, который представляет

работу на защиту и делает основной доклад по заданной теме;

17)математик - человек, использующий различные

математические методы при подходе к решению задач и осуществляющий расчетно-вычислительную часть, т.е. формализующий процесс;

18)дешифратор - человек, который формулирует

законченные идеи в наиболее удобно воспринимаемой форме;

19)другие роли.

Задание 2.

Рассмотрите Вашу подгруппу как сложившийся целостный трудовой коллектив. Определите, кто какую функцию выполняет и какую роль играет в подгруппе.

Задание 3.

Выявите, какая роль является главной (в случае выполнения одновременно нескольких ролей) для каждого члена Вашей подгруппы, и приведите конкретный пример выполнения данной роли.

Задание 4.

Проанализируйте сложившуюся ситуацию в подгруппе с целью выявления наложения ролей (выполнение одной и той же роли несколькими членами группы) и отсутствия той или иной существенной роли.

Ответьте на вопросы:

1)существует ли взаимосвязь между дублированием/отсутствием ролей и возможностью возникновения конфликтной ситуации? Если "Да", приведите пример;

2)имеется ли необходимость перераспределения существующих ролей между членами Вашей подгруппы? (Ответ обосновать).

Практическое занятие 2

Деловая игра "Оценка пригодности менеджера для эффективной работы с персоналом"

Цель занятия - получение навыков работы с групповым методом выявления профессиональных качеств менеджера по управлению персоналом.

Задание.

Сформулировать перечень основных профессиональных признаков менеджера по персоналу с учетом требуемых знаний, навыков и личностных характеристик.

Порядок выполнения работы

1.Деление группы студентов на подгруппы по 4 - 5 человек.

2.Этап формирования подгруппы, в состав которой входят:

-координатор процесса реализации МНГ (метод номинальной группы - тщательно спланированный структурированный групповой процесс, стратегия решения проблем или генерирования идей с участием тщательно отобранных участников);

-помощник координатора;

-эксперты;

-докладчик, который объявляет полученные результаты и может обосновать их перед аудиторией.

Координатор кратко рассматривает следующие вопросы:

-цель заседания и важность процесса;

-этапы МНГ;

-использование результатов и последующие шаги.

Затем координатор зачитывает тщательно сформулированную постановку задачи. Кроме того, он нередко предлагает некоторым участникам дать прямой ответ на поставку задачи, т.е. провести самоинструктаж. Самоинструктаж - процесс, с помощью которого участников побуждают разъяснять постановку задачи.

3.Этап молчаливого генерирования занимает 10 - 15 минут.

Членам подгруппы (в том числе координатору и помощнику) предлагают дать ответы на поставленную задачу.

4.Этап неупорядоченного формулирования идей состоит в том,

что координатор прерывает процесс, но подчеркивает, что прекращать генерирование нет необходимости (перечень можно пополнить любой вновь возникшей идеей). Координатор предлагает участникам по очереди огласить записанные ими ответы, а помощник фиксирует их. Этап продолжается до тех пор, пока не будут записаны все идеи.

5.Этап уяснения идей заключается в зачитывании координатором всех записанных ответов для того, чтобы убедиться в их правильном понимании всеми участниками. На этом этапе важен темп, задача координатора - быстро рассмотреть все пункты записанного перечня.

6.Голосование и ранжирование. На этом этапе каждому участнику предлагают отобрать 8 наиболее важных пунктов из имеющегося у подгруппы перечня (перечень обычно насчитывает 20 - 30 пунктов). После того как подгруппой на основе простого голосования отобраны 8 самых важных пунктов, начинается процесс ранжирования, который проводится каждым участником самостоятельно. Из 8 пунктов выбирается самый важный, записывается его номер и пишется цифра 8 (его ранг). Из оставшихся 7 пунктов выбирается наименее важный, рядом с ним пишется цифра 1. Процесс продолжается до тех пор, пока не будут проранжированы все карточки.

7.На этапе подсчета голосов по каждому пункту подсчитывается количество голосов и сумма рангов. После этого заполняется протокол процесса.

8.Формирование группы экспертов по оценке работы подгрупп.

9.Выступление докладчика с целью анализа проделанной работы и представления полученных результатов.

10.Оформление экспертами отчета об эффективности работы групп и представление итоговых результатов.

Требования к оформлению отчета

1.Отчет подгруппы выполняется под руководством координатора

идолжен содержать протокол процесса.

Протокол процесса: "Предложенные показатели профессиональных качеств менеджера по управлению персоналом".

Дата:

Количество участников: человек. Постановка задачи:

3. Присуждение мест на основе отчета об эффективности работы команд.

Практическое занятие 3

Деловая игра "Формирование функциональных протоколов"

Цель занятия - понимание сути функциональных протоколов; анализ задач, стоящих перед менеджером по персоналу в разных экономических условиях; развитие системного подхода к решению проблем управления персоналом; привитие навыков формирования кадровой политики.

Задание.

Выбрать сферу деятельности и сформировать предприятие с учетом финансово-экономических и политических реальностей в российских условиях. Обосновать свой выбор сферы деятельности и этапа жизненного цикла предприятия. Приведенные доводы кратко отразить в соответствующих функциональных протоколах.

Порядок выполнения работы

1.Деление группы студентов на подгруппы по 4 - 5 человек.

2.Выбор подгруппой вида деятельности предприятия и определения его миссии. Миссия - философия существования предприятия, утверждение, раскрывающее смысл его деятельности.

3.Разработка целей предприятия. Цели - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным (или обязательным). Определяются основные задачи организации в долгосрочной и краткосрочной перспективе, выделяются генеральные направления развития.

4.Выбор организационно-правовой формы. Определяется тип организации (ООО, АО и пр.), при этом выбор конкретного варианта должен быть обусловлен объективными факторами, такими, как количество сотрудников, потенциальный рынок, производственные мощности, требуемые капитальные вложения и т.п.

5.Выбор организационной структуры. Организационная структура - модель управления предприятием (функциональная, линейная, матричная и т.п.), распределение функций между сотрудниками и уровни принятия решений. Результаты должны быть представлены в виде объективно обоснованной схемы, раскрывающей узловые, а также неординарные моменты (совмещение нескольких должностей одним сотрудником и т.п.).

6.Выбор стратегии организации, которая определяется уровнем развития, поставленными целями, экономическими условиями и т.п.

7.Формирование дерева целей, направленное на дальнейшую детализацию поставленных перед предприятием задач. Дерево целей представляет собой иерархическую структуру, в которой разукрупнение задач происходит сверху вниз, давая все более подробную и полную картину. Степень детализации зависит непосредственно от характера задачи и выбирается самими учащимися. Необходимо создать два дерева целей:

- дерево целей, описывающее деятельность компании в целом. В нем должны быть представлены такие направления развития предприятия (в том числе кадровая политика), как достижение прибыльности, создание конкурентоспособного продукта или создание надежной клиентской сети;

-дерево целей, отражающее непосредственно работу с персоналом, т.е. кадровую политику предприятия. Оно должно включать все основные аспекты (кадровый состав, системы мотивации и оплаты труда и пр.), направленные на обеспечение работниками удовлетворенности их трудом.

Практическое занятие 4

"Составление должностной инструкции"

Цель занятия - приобретение навыков составления должностной инструкции с учетом предъявляемых к работнику требований.

Задание.

На базе представленной ниже должностной инструкции начальника отдела по персоналу ОАО "Лютик" составить должностную инструкцию для любого работника созданного Вами ранее предприятия.

Должностная инструкция начальника отдела по персоналу ОАО "Лютик"

1. Общие положения.

Начальник отдела по персоналу:

1.1.Является руководителем отдела и организатором работ по работе с персоналом ОАО "Лютик".

1.2.Назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора ОАО "Лютик". Работает по контракту.

1.3.Непосредственно подчиняется Генеральному директору ОАО "Лютик".

1.4.Целью деятельности является обеспечение кадрами всех подразделений ОАО "Лютик" в соответствии с необходимыми специальностями и квалификацией работников.

1.5.В своей деятельности руководствуется: действующим законодательством Российской Федерации, постановлениями Правительства РФ, Кодексом законов о труде, Уставом ОАО "Лютик", штатными нормативами, квалификационными справочниками, методическими указаниями и рекомендациями по работе с кадрами, приказами и распоряжениями Генерального директора ОАО "Лютик", Положением "Об отделе по персоналу", правилами внутреннего трудового распорядка и настоящей должностной инструкцией.

1.6.В непосредственном подчинении находятся работники отдела.

1.7.Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

2.Обязанности.

Начальник отдела по персоналу обязан:

2.1.Совместно с Генеральным директором определять кадровую политику ОАО "Лютик".

2.2.Принимать участие в определении стратегии акционерного общества и способствовать ее выполнению.

2.3.Обеспечивать комплектование всех структурных подразделений ОАО "Лютик" кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификации согласно штатному расписанию и выделенному фонду заработной платы.

2.4.Организовывать работу по изучению причин текучести кадров

иразрабатывать мероприятия по их закреплению и внедрять их в практику производства.

2.5.Принимать посетителей и работников ОАО "Лютик" по вопросам поступления на работу, увольнения, перемещения и другим кадровым вопросам.

2.6.Осуществлять контроль и анализ правильного использования персонала ОАО "Лютик" по специальности, квалификации, деловым и личным качествам.

2.7.Обеспечивать своевременное оформление, прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора ОАО "Лютик".

2.8.Организовывать обучение и повышение квалификации всех работников ОАО "Лютик".

2.9.Организовывать стажировку вновь прибывших рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

2.10.Представлять на утверждение Генеральному директору резерв кадров на выдвижение по всем должностям руководителей и инженерно-технических работников.

2.11.Совместно с работниками отдела организации труда и заработной платы и планово-экономическим отделом составлять план потребности ОАО "Лютик" в кадрах рабочих по профессиям, а также ИТР по специальностям.

2.12.Организовывать ведение установленного учета личного состава персонала ОАО "Лютик".

2.13.Осуществлять контроль за ведением и хранением трудовых книжек персонала ОАО "Лютик" в соответствии с Инструкцией "О трудовых книжках".

2.14.Руководить выдачей справок работникам, пенсионерам и ветеранам о настоящей и прошлой трудовой деятельности и других видов документов.

2.15.Осуществлять работу по сбору и подготовке материалов для представления работников к поощрениям и наказаниям в соответствии с "Положением о порядке и условиях организации претензионной работы междупроизводствамииструктурнымиподразделениями ОАО"Лютик".

2.16.Организовывать сбор материалов и подготовку документов для представления работников ОАО "Лютик" к правительственным и другим наградам, присвоению им званий.

2.17.Организовывать подготовку документов, необходимых для назначения пенсий работникам и представления их в органы социальной защиты населения.

2.18.Организовывать прохождение студентами вузов, техникумов

иколледжей производственной практики во внутрихозяйственных подразделениях, отделах и службах ОАО "Лютик".

2.19.Организовывать работу с молодыми специалистами по их адаптации в ОАО "Лютик".

2.20.Организовывать контроль за выполнением персоналом ОАО "Лютик" правил внутреннего трудового распорядка.

2.21.Организовывать составление руководителями всех структурных подразделений ОАО "Лютик" графиков отпусков и контролировать их соблюдение.

2.22.Принимать участие в разработке Положения "Об аттестации персонала", в работе комиссии по аттестации кадров, производить обработку документов по аттестации.

2.23.Участвовать в процессе заключения контрактов с персоналом

ивести работу с документами.

2.24.Постоянно изучать и анализировать состояние рынка труда и принимать соответствующие решения.

2.25.Размещать рекламу на рынке труда и отслеживать ее эффективность.

2.26.Осуществлять постоянную связь с соответствующими вузами

исредними специальными учебными заведениями и своевременно подавать в них заявки на специалистов и рабочих.

2.27.Сотрудничать с агентствами по найму персонала и биржами

труда.

2.28.Вести банк данных по кадровому резерву по всем специальностям персонала ОАО "Лютик".

2.29.Систематически анализировать и обобщать состояние работы

сперсоналом, разрабатывать мероприятия по ее улучшению.

2.30.Руководить составлением отчетов по кадрам и своевременно представлять их в соответствующие органы.

2.31.Систематически информировать Генерального директора и директоров по направлениям о состоянии кадровой работы на ОАО "Лютик".

2.32.Осуществлять прием сотрудников ОАО "Лютик" по вопросам кадровой работы, давать разъяснения и консультации по интересующим их вопросам.

2.33.Постоянно изучать постановления, законы всех органов власти по кадровым вопросам иинформироватьруководство ОАО"Лютик".

2.34.Обеспечивать работников отдела, а также ответственных лиц в структурных подразделениях нормативно-справочной литературой, рекомендациями, формами и бланками необходимых документов.

2.35.Организовывать соблюдение нормальных условий труда в отделе (освещенность, влажность, температура, шум, оснащенность рабочего места, обеспеченность рабочего места канцелярскими принадлежностями и т.д.).

2.36.Внедрять в процесс работы компьютерные технологии, принимать меры к обеспечению каждого работника персональным компьютером и соответствующими программами к нему. При необходимости обучать подчиненных работе на ПК.

2.37.Организовывать ведение делопроизводства в отделе. Разрабатывать мероприятия, обеспечивающие сохранность дел в отделе.

2.38.В установленные сроки организовывать переработку дел, документов, подготавливать и сдавать их в архив.

2.39.Изучать передовой опыт лучших предприятий, научные достижения в области работы отделов по персоналу и применять их в своей деятельности.

2.40.Создавать и поддерживать нормальный моральнопсихологический климат в отделе, принимать меры к ликвидации конфликтных ситуаций.

2.41.Разрабатывать структуру и штатное расписание отдела и утверждать их в установленном порядке. При необходимости своевременно вносить в них изменения и дополнения.

2.42.Организовывать составление перспективных годовых и текущих планов по работе с персоналом ОАО "Лютик".

2.43.Производить подбор кадров в отдел и представлять их на утверждение в установленном порядке.

2.44.Распределять обязанности, права и ответственность среди работников отдела. Организовывать составление должностных инструкций и своевременное внесение изменений и дополнений в них.

2.45.Организовывать работу отдела по переписке с органами власти, другими предприятиями, учреждениями по закрепленным за отделом вопросам.

2.46.Обеспечивать и контролировать соблюдение работниками отдела правил и норм охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

2.47.Контролировать соблюдение работниками отдела правил внутреннего трудового распорядка.

2.48.Постоянно повышать свою квалификацию и способствовать повышению квалификации сотрудниками отдела.

2.49.Создавать условия и контролировать сохранность имущества, оборудования и других материальных ценностей, закрепленных за отделом.

2.50.Проводить среди работников отдела воспитательную работу, направленную на четкое выполнение своих обязанностей, правильное и своевременное оформление всех документов, поддержание престижа ОАО "Лютик".

2.51.По доверенности представлять ОАО "Лютик" в органах власти города, Российской Федерации, на предприятиях, в учреждениях, на совещаниях по вопросам деятельности отдела.

3.Права.

Начальник отдела по персоналу имеет право:

3.1.Проверять состояние работы с кадрами во всех структурных подразделениях ОАО "Лютик".

3.2.Вносить предложения руководителям структурных подразделений ОАО "Лютик" о приеме, перемещении и увольнении подчиненных им работников.

3.3.Требовать от руководителей структурных подразделений ОАО "Лютик" использования специалистов и служащих в соответствии с их образованием и квалификацией.

3.4.Принимать участие в работе аттестационной и квалификационной комиссий.

4. Ответственность.

Начальник отдела по персоналу несет ответственность за:

4.1.Выполнение обязанностей и использование прав, возложенных на него настоящей должностной инструкцией.

4.2.Соблюдение Положения «ОкоммерческойтайнеОАО"Лютик"».

4.3.Обеспечение всех структурных подразделений ОАО "Лютик" рабочими, специалистами и служащими соответствующих квалификаций и в необходимом количестве.

4.4.Правильное и своевременное оформление документов, необходимых при приеме на работу, увольнении, оформлении пенсии.

4.5.Своевременность и достоверность предоставляемых отчетов, форм, бланков и т.п.

4.6.Ведение всей документации по персоналу.

4.7.Соблюдение морально-этических норм при работе с персоналом и посетителями.

4.8.Соблюдение работниками отдела правил и норм охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, а также правил внутреннего трудового распорядка.

Практическое занятие 5

Деловая игра "Комплектование кадров с учетом корпоративной культуры"

Цель занятия - привитие навыков определения и анализа факторов внешней и внутренней среды при комплектовании кадров.

Задание 1.

Придумайте (создайте) предприятие. Сформулируйте главную и основные цели, которые преследует Ваше предприятие. Опишите производственную и финансовоэкономическую ситуацию на нем с использованием контрольных вопросов.

Вопросы, на которые необходимо ответить руководителю

перед принятием решения о привлечении дополнительных трудовых ресурсов.

1.Планируемое увеличение объема выполняемых работ (оказываемых услуг, производимых товаров).

2.Ограничения на производственные мощности.

3.Ограничения на материально-сырьевые ресурсы.

4.Общий объем нехватки трудовых ресурсов в часах с учетом квалификации.

5.Финансовое состояние и финансовые возможности предприятия.

6.Возможность перераспределения имеющихся трудовых ресурсов.

7.Готовность и потребность в изменении организационной структуры предприятия.

8.Выявление недоиспользованности потенциала имеющихся трудовых ресурсов.

9.Глобальность решаемой задачи.

10.Планируемый период действия (долгосрочный, среднесрочный или краткосрочный) принятого решения.

11.Запас(резерв) временидляреализацииуправленческого решения.

12.Наличие информационной базы, источников и связей для поиска кадров.

13.Реальность нахождения требуемого работника.

14.Выявление лиц, ответственных за реализацию управленческого решения.

Задание 2.

У Вас на предприятии открылся новый отдел, в который необходимо подобрать 2 человека. Сформулируйте название отдела и должности (у обоих кандидатов должность одинаковая). Изложите суть и требования по выбранной должности, используя системный анализ.

Выявите контингент лиц внутри Вашей группы, которые хотели и могли бы работать в этом отделе. Они будут играть роль работников (из внешней среды).

Члены Вашей подгруппы являются работниками Вашего предприятия и также могут претендовать на должность в новом отделе.

Системный анализ вакантной должности включает в себя

ряд контрольных вопросов.

1.Первоначальные данные:

-наименование предприятия и его сфера деятельности;

-наименование подразделения;

-наименование должности.

2.Основное содержание работы (краткая и простая формулировка того, что нужно делать).

3.Основные производственные связи, включающие в себя три блока:

-кому подчиняется (должности, фамилии);

-кем руководит (должности, фамилии);

-с кем взаимодействует по горизонтали (должности, фамилии).

4. Условия труда, включающие в себя характеристику вакантной должности, т.е. описание ее отличительных черт от других должностей на предприятии, в отрасли, в регионе, таких, как:

-особые условия труда;

-система и размер оплаты труда;

-льготы;

-возможности роста.

5.Характеристика оборудования и инструментов, которыми предстоит пользоваться занявшему вакантную должность.

6.Характеристика приемов и методов работы, которыми должен владеть кандидат на вакантную должность.

7.Характеристика видов сырья, материалов и информации, которые необходимо использовать в работе.

8.В дополнительных условиях и ограничениях указываются дополнительные характеристики вакантной должности.

Задание 3.

Проведите оценку (ранжирование) нижеприведенных критериев с учетом целей Вашего предприятия и сформулированных Вами ранее требований по каждой должности.

Критерии оценки работника при комплектовании кадров.

1.Соответствие требуемому профессиональному уровню.

2.Умение работать в группе (степень коллективизма).

3.Терпимость.

4.Уровенькарьернойлестницы, которого хочет достигнутьработник.

5.Упорство.

6.Стремление к успеху.

7.Трудолюбие.

8.Соответствие требуемому социально-культурному уровню.

9.Инициативность.

10.Коммуникабельность.

11.Умение вникнуть в задачу.

12.Творческий подход к решению задач.

13.Физическое состояние.

14.Психическое здоровье.

15.Оптимизм.

16.Приверженность фирме.

17.Умение использовать демократические способы убеждения.

18.Предпринимательский подход к решению задач.

19.Управляемость.

20.Степень влияния личной жизни на работу.

Задание 4.

Проведите оценку всех претендентов по вышеперечисленным критериям (с учетом их значимости).

Задание 5.

Оцените уровень планируемой прибыли на каждого работника в новом отделе.

Подсчитайте потенциальные затраты на каждого претендента, используя нижеприведенные списки затрат (для "старых" работников также учесть затраты на настоящий момент).

Затраты на нового сотрудника (в денежном выражении).

1.Затраты, связанные с поиском.

2.Затраты, связанные с наймом.

3.Затраты на обучение.

4.Потери от брака (в первую очередь на стадии освоения работы).

5.Потери от нехватки кадров до стадии полноценного участия работника в проекте.

6.Временные потери на этапе освоения (перерасход времени).

7.Заработная плата.

8.Косвенная заработная плата (обеды, оплата проезда и т.п.).

9.Требуемое материальноестимулирование (льготы, бонусыит.п.).

10.Предоставляемый пакет социальных гарантий.

11.Взносы предприятия в фонды государственного социального страхования.

12.Издержки предприятия на уплату налогов.

13.Организация рабочего места.

14.Специальная одежда и т.п.

15.Прочие затраты.

Затраты на "старого" сотрудника (в денежном выражении).

1.Затраты, связанные с выявлением лиц, подходящих для новой программы.

2.Затраты на обучение.

3.Потери от брака (в первую очередь на стадии освоения работы).

4.Потери от нехватки кадров до стадии полноценного участия работника в проекте.

5.Временные потери на этапе освоения (перерасход времени).

6.Увеличение заработной платы (∆ - прирост затрат по отношению

кимеющимся).

7.Требуемое материальное стимулирование (∆).

8.Предоставляемый пакет социальных гарантий (∆).

9.Взносы предприятия в фонды государственного социального страхования (∆).

10.Издержки предприятия на уплату налогов (∆).

11.Организация рабочего места (∆).

12.Специальная одежда и т.п.

13.Прочие затраты.

Задание 6.

Рассчитайте сравнительный показатель для каждого претендента. Сделайте выбор.

Расчетный сравнительный показатель:

I = Kбаллi Kобучi Прабi ,

Cрабi

где Kбаллi - балльная оценка профессионального уровня и эмоциональнопсихологического портрета i-го работника; Kобучi - коэффициент

обучаемости i-го работника (принять равным 0,8 для всех претендентов); Прабi - планируемая прибыль на i-го работника; Cрабi -

затраты на i-го работника.

Практическое занятие 6

Деловая игра "Анализ возможностей адаптации зарубежного опыта управления персоналом в российских условиях"

Цель занятия - привитие навыков анализа зарубежных концепций управления персоналом предприятий с целью их адаптации к российским условиям.

Задание 1.

Ознакомьтесь с положениями и базовыми характеристиками японской модели управления персоналом.

Задание 2.

Выберите сферу деятельности и сформируйте крупное предприятие с учетом финансово-экономических и политических реальностей российских условий.

Учредители Вашего предприятия предложили Вам (команде менеджеров) перенять японский опыт с целью повышения эффективности функционирования Вашего предприятия. Вам необходимо провести тщательный анализ положительных и отрицательных последствий применения японской модели конкретно на Вашем предприятии. Выявите возможности модификации данной модели с учетом российской специфики.

Задание 3.

Сформулируйте как положительную, так и отрицательную отличительную характеристику условий управления персоналом отечественных предприятий и черты российских работников, влияющие на применение японской модели.

Проведите анализ возможных изменений корпоративной культуры Вашего предприятия в процессе внедрения японской модели.

Японская модель управления персоналом

Традиционная японская модель управления персоналом в полном виде используется на крупных и средних предприятиях Японии, текучесть кадров на которых составляет не более 1,5 - 2 % в год.

Базовые концепции:

-преимущественно долговременные связи работников с местом работы;

-отказ от сдельной оплаты труда;

-девиз: "фирма - родной дом, родная семья";

-комплексное, всестороннее и постоянное (24 часа в сутки) воздействие на персонал;

-ориентация на коллективные цели и виды деятельности;

-широкое участие работников в управлении (трудящиеся в высших органах управления, самоуправление на рабочем месте);

-всеобщее и постоянное обучение и воспитание работников.

В рамках японской модели широко используется

система пожизненного найма, т.е. система взаимных

моральных обязательств между фирмой и ее работником. Выделяют следующие результаты системы пожизненного найма:

-закрепление высококвалифицированной рабочей силы;

-воспитание "духа соучастия";

-воспитание чувства семьи;

-идентификация работников с местом работы;

-фирменный патриотизм, клановость;

-индивидуализация места работы;

-внушение чувства безопасности;

-ориентация на коллективные цели и формы работы;

-высокий уровень трудовой морали;

-активное участие в делах "родной фирмы";

-рационализация, самоуправление, творческое отношение к труду.

Девизом системы заработной платы является

традиционная для Японии в рамках системы пожизненного найма "оплата по старшинству". Суммарный доход работника складывается из трех составляющих:

-основной оклад (базисная ставка) - 40 - 50 %;

-премии - 15 - 30 %;

-дополнительные выплаты на социальные нужды - 15 -

40 %.

Состав базисной ставки определяется:

-уровнем образования (20 %);

-стажем (20 %);

-величиной ответственности (20 %);

-необходимостью самостоятельных решений (10 %);

-психическими нагрузками (10 %);

-физическими нагрузками (10 %);

-условиями труда (5 %);

-безопасностью труда (5 %).

Система пенсионного обеспечения Японии отличается от принятой системы ежемесячных выплат западных стран: в Японии выплачивается единовременное пособие.

Практическое занятие 7

Деловая игра "Мотивация персонала"

Цель занятия - развитие способностей в области анализа источников возникновения проблем с целью правильной и своевременной мотивации сотрудников, решения конфликтных ситуаций и повышения эффективности работы сотрудников.

Задание.

Проанализировать любые пять из предложенных десяти ситуаций, сложившихся на фирме, обосновать причины и источники их возникновения (явные и неявные) и предложить способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для фирмы. Анализ ситуации провести по предложенной ниже схеме мотивационного процесса.

Ситуации.

1.Ценного специалиста по маркетингу переманивает конкурент.

2.Цех А срывает сроки освоения новой продукции.

3.Опытный (10 лет стажа работы) специалист стал хуже выполнять задание.

4.В цехе Б низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины.

5.Из конструкторского бюро за месяц ушло пять человек.

6.Отдел-победитель внутрифирменного соревнования прошлого года в новом году занял предпоследнее место.

7.В плановом отделе в третий раз возникают громкие скандалы между сотрудниками.

8.Из офиса генерального директора происходит утечка информации конкуренту.

9.Молодые сотрудники постоянно участвуют в проектах НИР на стороне.

10. На генерального директора постоянно поступают анонимки в адрес руководства корпорации.

Схема мотивационного процесса

1. Анализ ситуации:

-место сложившейся ситуации (фирма, рабочее место);

-участники ситуации (взаимосвязи, кандидатуры мотивации).

2. Определение проблемы:

-формулировка проблемы;

-причины и мотивы.

3.Постановка целей мотивации.

4.Планирование мотивации работника (работников):

-выявление потребностей работников;

-определение иерархии потребностей;

-анализ изменения потребностей;

-"потребности - стимулы";

-стратегия, способ мотивации.

5.Осуществление мотивации:

-создание условий, отвечающих потребностям;

-обеспечение вознаграждения за результаты;

-создание уверенности в возможности достижения цели;

-создание впечатления от ценности вознаграждения.

6.Управление мотивацией:

-контроль за ходом мотивационного процесса;

-сравнение полученных результатов с требуемыми;

-корректировка стимулов.

Практическое занятие 8

Деловая игра "Формирование кадровой политики на различных этапах жизненного цикла предприятия"

Цель занятия - развитие у студентов способностей к самостоятельной работе по формированию кадровой политики, выявлению и анализу факторов и ограничений, влияющих на ее эффективность на различных этапах жизненного цикла предприятия.

Задание.

Выберите сферу деятельности для создания и функционирования нового предприятия с учетом финансово-экономических и политических реальностей российских условий.

Сформулируйте кадровую политику и ее особенности на каждом этапе жизненного цикла предприятия (с учетом расширения объемов и сферы деятельности предприятия) по следующим пунктам:

-цели кадровой политики;

-организационная структура управления;

-корпоративная культура и ее особенности;

-общая характеристика работников (личные и деловые качества, знания, навыки и опыт);

-система оплаты труда;

-размер рабочих групп;

-система мотивации;

-организация процесса повышения квалификации работниковит.п.

Жизненный цикл предприятия включает в себя шесть этапов:

-создание инициативной группы;

-целеполагание;

-разработка структуры и определение функций;

-создание механизма функционирования предприятия;

-завоевание рынка;

-тиражирование проектов.

Менеджеру по персоналу необходимо помнить, что важнейшими факторами успеха и обеспечения конкурентоспособности наукоемких производств являются персонал и система кадрового менеджмента. Именно квалифицированные кадры определяют уровень технических решений, прогрессивность технологий, производительность и многое другое. Поэтому система кадрового менеджмента должна быть всецело ориентирована на реализацию разработанной кадровой стратегии.