Тема 6

Методы отбора и приема персонала

Основные задачи при найме работников

При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:

-учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру найма;

-поиск источников замещения вакансий;

-выбор путей поиска кандидатур;

-учет влияния правовой среды.

1.Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным.

Внешние причины:

-конъюнктура рынка труда;

-колебания спроса и предложения рабочей силы;

-политико-экономические причины.

Внутрифирменные причины:

-продвижения по службе и кадровые перемещения;

-ротация (люди в пределах одного и того же предприятия поочередно пребывают в какой-либо должности);

-замена сотрудников в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, по болезни;

-всевозможные конкурсы;

-расширение номенклатуры.

2.Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использованы следующие основные источники замещения вакансий:

- биржи труда; - центры трудоустройства;

- школы, колледжи, университеты; - частные агентства; - родственные предприятия; - иммиграция; - профсоюзы.

3.Выбор путей поиска кандидатур зачастую сводится к следующим вариантам:

-обращение в агентство;

-неформальные связи;

-презентации и Public Relations.

4. Правовые аспекты приема на работу рассматриваются с позиций соответствия следующим аспектам:

-трудовому договору между работодателем и работником;

-гарантиям при приеме на работу (соответствие КЗоТ);

-правильному юридическому оформлению приема на работу (выход приказа, запись в трудовую книжку, печать, штамп);

-испытательному сроку при приеме (не более трех месяцев);

-ограничениям на совместную службу родственников.

Расторжение трудового договора

Расторжение трудового договора по инициативе администрации возможно в следующих случаях:

-ликвидация предприятия;

-сокращение штата работников;

-несоответствие работника занимаемой должности;

-систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины;

-прогулы без уважительной причины;

-неявка на работу более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности;

-восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу(например, посуду);

-появление на работе в нетрезвом состоянии;

-совершение хищения по месту работы.

Методы отбора персонала

Анкетирование. Основная цель - осуществить первоначальный отбор и "сортировку" претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных норм.

Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод отбора.

Собеседование, существующее в двух видах:

- дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);

-квалификационное, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.

Британским институтом по производственной психологии разработан "План 7 пунктов", представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании:

-физические данные;

-образование и опыт;

-интеллект;

-интересы, хобби;

-способность к физическому труду, устной речи, счету;

-диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность);

-личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).

Интервьюирование- характеризуетсякороткимвременнымпериодоми

определенным, заранее составленным кругомвопросов. Никогда не выступает как самостоятельный метод, только как вспомогательный. Основная цельвнести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу, сцелью принятия окончательного решения о приеме на работу.

Отборочный тест - используется как дополнительный инструмент.

Данный метод, активно применяющийся в различных странах, должен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе.

Метод "аквариума" - достаточно эффективен, однако слишком дорог

и используется в редких случаях для отбора специалистов топуровня.

Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претенденты (2 - 3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В состав экспертов могут входить:

-топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

-менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

Вкачестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 минут).

Тема 7

Управление развитием персонала

Организация обучения и подготовки кадров

Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений:

-обучение и повышение квалификации;

-планирование и развитие карьеры.

Необходимость получения образования обусловливает несколько причин:

-смена работы;

-установка нового оборудования;

-повышение в должности;

-реорганизация предприятия.

Необходимо помнить, что между понятиями "образование" и "подготовка" существуют различия.

Образование - получение субъектом фундаментальных теоретических знаний в образовательном учреждении, например, в лицее, гимназии, институте, университете.

Подготовка - использование теоретических знаний в конкретных (производственных) ситуациях.

Термин "подготовка" касается работников низшего звена, в то время как повышение квалификации - сотрудников более высокого уровня. Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обусловливать следующие причины:

-нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;

-увеличение стоимости рабочей силы;

-давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников;

-технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;

-подготовка к более высокой должности;

-развитие потенциала работников;

-рост объемов производства, торговли, предоставляемых услуг;

-рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т.е. создание фирмой условий для развития работников.

Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

-удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;

-продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);

-повышение производительности и качества труда и качества продукции;

-предотвращение профессиональной деградации специалистов;

-нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

Типы внутрифирменного обучения

Существуют два основных типа внутрифирменного обучения:

1)без отрыва от производства;

2)с отрывом от производства.

Каждый из вышеперечисленных вариантов предполагает различные способы организации обучения. В первом случае можно выделить следующие методы:

-смена работы;

-чередование операций;

-командировка в другие организации (дочерние фирмы, филиалы);

-специальный подбор заданий для обучения;

-наставничество, т.е. повышение мастерства у более квалифицированного работника;

-система быстрого реагирования после наставничества ("натаскивание" сотрудника на выполнение определенных действий и операций);

-использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подготовки и переподготовки);

-стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию или ситуацию.

Организация обучения с отрывом от производства предусматривает обучение сотрудника на различных курсах повышения квалификации, которые могут проводиться в специализированных центрах или вузах, где читается необходимый курс лекций. Следует отметить, что в Европе основной упор делается на подготовку по индивидуальным программам, таккактолько вэтомслучаеможно получитьмаксимальный эффект.

Планирование карьеры

На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее популярных направлений деятельности. При развитии этого направления большое внимание следует уделять вопросам кадрового менеджмента. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера - это динамика положения субъекта в профессиональноквалификационной структуре фирмы.

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессиональноквалификационная структура отражает специфику качества и количества трудаконкретных работниковфирмы.

Выбор карьеры

Джон Голланд исследовал множество фирм в США и Центральной Европе и на основе полученных данных разработал теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не случайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи зависят от соответствия между личностью и работой.

Джон Голланд предложил следующую классификацию типов личности, которая графически представлена им в виде шестиугольника, получившего название "Шестиугольник Голланда" (рис.7.1).

Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шестиугольника.

1.Реалистический ("машинист"). Человек отдает предпочтение деятельности (работе), связанной с использованием устройств, различных механизмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механистические способности, любят работать со станками, механизмами, машинами.

2.Исследовательский ("ученый"). Человек, который предпочитает деятельность познавательную, аналитическую и методическую. Он любит учиться, наблюдать, анализировать.

3.Артистический ("декоратор"). Человек экспрессивен, с

богатым воображением, тонким чувством интуиции, отличается оригинальностью поведения и восприятия, обладает умением, способностью представлять кого-либо и что-либо. Любит неформальные ситуации, творчески весьма одарен.

Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет, но до определенного момента (4 - 5 лет работы), после чего резко падает.

Периоды карьеры

Выделяются следующие периоды карьеры человека (их характеристика и перспектива):

-школьный период;

-период начальной карьеры, характеризующийся вхождением в организацию и нахождением своего места в ней (возраст 20 - 24 года);

-период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации (около 30 лет);

-период высокого профессионализма, расширения сферы применения собственных знаний и способностей, упрочения занимаемого положения (от 35 до 45 лет);

-период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период возможных сомнений в правильности выбора (50 - 60 лет);

-период мастерства, акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления (более 60 лет).

Основные этапы планирования карьеры

Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение). С другой стороны, организации в лице менеджера по персоналу необходимо выявить потребности и возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей используют ряд услуг в области моделирования карьеры.

1.Индивидуальное консультирование - очень дорогой, но достаточно эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры.

2.Групповая сессия - более дешевый способ, имеющий, однако, существенный недостаток - отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений.

3.Различные формы самооценки - самый дешевый способ. Основная проблема состоит в том, что не все способны давать объективную оценку себе.

4.Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем - наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников.

5.Оценочные центры и центры развития, где определяются сильные и слабые стороны в следующих областях:

- анализпроблем (выявление аналитических способностейчеловека); - коммуникации (выявление уровня коммуникабельности и

способности правильного выбора средств коммуникации); - постановка целей (умение ставить цели);

- принятие решений (своевременность, точность и объективность оценки, правомерность и аргументированность выбора).

- разрешение конфликтов (данная оценка производится применительно только к менеджерам);

- обучение, мотивация работы; - контроль за работой (только для управленцев);

- использование времени (способность к эффективной организации работы).

Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения.

Внастоящее время очень широкое развитие получил метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает

индивидуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов.

1.Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5 - 3 часа. Тема семинара, его содержание заключаются прежде всего в определении основных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в определении роли самого работника в процессе развития карьеры.

2.Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выявления личных и деловых качеств.

3.Консультант обрабатывает результаты теста и проводит окончательный анализ. В его отчете отражается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы деятельности человека с полученным результатом). На основе результатов анализа даются конкретные рекомендации фирме и человеку по поводу оптимального развития карьеры.

Планирование карьеры. Теория Вудкока и Фрэнсиса

Согласно Вудкоку и Фрэнсису планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. С позиции Вудкока и Фрэнсиса, этапы трудовой деятельности классифицируются следующим образом:

-обучение;

-включение;

-достижение успеха;

-профессионализм;

-переоценка ценностей;

-мастерство;

-пенсионный период.

Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют период жизненной активности человека.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен

оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудника последовательно на ряде должностей, прежде чем занять целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предприятия.

Анализ зарубежной практики показал, что существующие модели планирования карьеры весьма многочисленны.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Система пожизненного найма проявляется в моральной ответственности компании перед работником, но она не дает гарантии занятости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.

Характерная особенность японской модели заключается в обязательности стажа работы на предприятии для роста по службе и его влиянии на оплату труда.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть представлена в виде трех блоков.

Блок 1: поступление на работу (возраст 20 - 25 лет).

Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании.

Данный блок включает в себя ряд этапов:

-проведение квалификационного экзамена;

-разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации служащего в делах фирмы;

-проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника).

Блок 2: зачисление на постоянную работу (возраст 25 - 35 лет). Данный блок включает в себя ряд этапов:

-ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и в различных должностях на данном предприятии);

-стажировка у ведущих руководителей и специалистов;

-наставничество с учетом повышения сложности заданий;

На сегодняшний день существует несколько методик оценки результативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская "модель партнерства по планированию и развитию карьеры".

Тема 8

Управление социально-психологическими факторами

Важнейшие тенденции управления персоналом

Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социальнопсихологических факторов.

1. Партисипативность управление включает в себя ряд аспектов:

-широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия решений;

-учет индивидуальных особенностей и способностей людей;

-построение типологии личности (характеристика человека с различных позиций);

-формирование рабочих групп с учетом психологических и профессиональных характеристик.

2.Социотехническое конструирование как современная тенденция развития менеджмента.

3.Корпоративная культура.

Социотехническое конструирование

Между социальной и технической подсистемами системы управления персоналом существует определенная взаимосвязь (рис.8.1), которая обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельностипредприятия.

Рис.8.1. Схематичное представление социотехнической системы

Социальная подсистема включает все то, что персоналу необходимо для обеспечения нормальных условий деятельности:

-социальные условия;

-медицинское страхование;

-эргономические условия.

Техническая подсистема включает в себя четыре блока:

1)финансовые ресурсы;

2)технологии;

3)основные и оборотные средства;

4)природные ресурсы.

Выделение существенных особенностей социотехнической системы управления производится путем ее сравнения с традиционной системой управления персоналом(табл.8.1).

Данные табл.8.1 позволяют выявить основные черты социотехнической системы, однако, нельзя с уверенностью сказать, что эта система управления лучше традиционной и наоборот. Приоритетность какой-либо из систем во многом зависит от страны, в которой действует организация, и от размера фирмы.

Корпоративная культура

Корпоративная культура - это микрокультура, присущая данной конкретной фирме, а именно совокупность (свод) формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается фирма.

Корпоративная культура - это также имидж фирмы, зависящий от персонала. Она связана с формированием корпоративного духа, направленного на повышение эффективности и производительности человеческих ресурсов, наразвитие чувстваприверженности фирме.

Можно выделить следующие основные характеристики корпоративной культуры:

-стремление к высоким производственным показателям и нравственно-этическим ценностям;

-стремление ликвидировать ведомственные барьеры внутри персонала;

-сглаживание ипоследующая ликвидация привилегийуправленцев;

-видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности фирмы);

-особоевнимание ксистеме повышения квалификации иобучения;

-работа непосредственно с людьми, а не с бумагами.

Корпоративная культура IBM

Рассмотрим принципы корпоративной культуры на примере крупной международной организации, которая вовремя осознала необходимость формирования внутренней культуры предприятия для достижения поставленных целей. Представитель компании IBM, консультант, разработчик методических материалов Уотсон разработал блок принципов формирования корпоративной культуры. Приведем лишь небольшую, но достаточно значимую часть этого блока.

1.Глубокое убеждение в важности этических ценностей.

2.Политика полной занятости.

3.Обогащение работ (творческий подход).

4.Формирование личных стимулов к труду.

5.Планирование карьеры и развитие личности всех работников.

6.Личное, основанное на консенсусе участие работников в принятии решений.

7.Неявный контроль.

8.Холистический подход к работнику (термин IBM), т.е. как к целостной человеческой личности.

9.Сильная вера в индивидуализм, т.е. проявление уважения к работнику как к человеку.

10.Единый статус для всех.

11.Привлечение специалистов высшей квалификации.

12.Максимальное, но обоснованное делегирование полномочий.

Конфликт

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер по персоналу 20 % своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов. Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.

Обычно различают следующие уровни конфликтов в организации:

-внутриличностный конфликт;

-межличностный конфликт;

-внутригрупповой конфликт;

-внутриорганизационный конфликт.

Сточки зрения причин конфликтной ситуации обычно выделяют три типа конфликтов:

-конфликт целей, т.е. когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

-конфликт во взглядах, идеях;

-чувственный конфликт - различие чувств и эмоций, лежащих в основе отношения личностей друг к другу.

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт свойствен индивиду и по своей природе чаще всего является конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.

Межличностный конфликт

Межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг к другу с позиции целей, ценностей или поведения. Возможно несколько вариантов разрешения такого конфликта.

В практике для выхода из конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации "на интерес к себе" и "интерес к другим". В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

-разрешение конфликта силой;

-уход от конфликта;

-разрешение конфликта через сотрудничество;

-разрешение конфликта через компромисс;

-вхождение в положение другой стороны.

Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип "интерес к себе", "выигрыш (наш) - проигрыш (другой стороны)".

Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное - быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего

недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. "Низкий интерес к себе и к другим", "проигрыш - проигрыш".

Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. "Высокий интерес и к себе и к другим", "выигрыш - выигрыш". Сторонники этого стиля:

-рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только в том случае, если конфликтом управлять);

-проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;

-считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;

-считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.

Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. "Невыигрыш - невыигрыш".

Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются, как правило, положительно, но в то же время иногда - и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. "Невыигрыш - выигрыш".

Внутригрупповой конфликт

Считается, что внутригрупповой конфликт - гораздо большее, чем просто сумма межличностных конфликтов. Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Основа также может быть сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управляющие и рабочие). Возможно перерастание внутригруппового конфликта во внутриорганизационный.

Внутриорганизационный конфликт

Существуют различные виды внутриорганизационного конфликта:

-вертикальный (возникает между уровнями управления);

-горизонтальный (конфликт целей);

-линейно-функциональный (возникает между линейным руководителем и специалистами);

-ролевой (обусловлен несоответствием задания и ролью индивида).

Основные понятия теории мотивации и ее развитие

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Упрощенная модель мотивации через потребность представлена на рис.8.2.

Результат удовлетворения потребностей

1. Удовлетворение

2. Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения

Рис.8.2. Упрощенная модель мотивации через потребность

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта.

Развитие теории мотивации началось с начала 20 века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

-содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

-процессуальные теории (Врум);

-теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Теория потребностей Маслоу

Согласно теории Абрахэма Маслоу существует пять основных типов потребностей:

-физиологические потребности (уровень 1);

-потребность в безопасности (уровень 2);

-социальные потребности (уровень 3);

-потребность в успехе (уровень 4);

-потребность в самовыражении (уровень 5).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека (рис.8.3), причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Рис.8.3. Пирамида А.Маслоу

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

-потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены

всоответствии с приоритетом;

-поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

-после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

Теория Мак-Клелланда и Герцберга

Мак-Клелланд выделил три потребности, мотивирующие человека:

-потребность во власти;

-потребность в успехе;

-потребность в принадлежности к определенному классу (социальная потребность).

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

В основе теории Герцберга лежат следующие положения:

-потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы (мотивации);

-наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой (например, условия работы и оплаты труда, политика управления фирмой и т.д.);

-мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека;

-для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен вникнуть в сущность работы.

Таким образом, гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. В то время как для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей).

Процессуальные теории

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рис.8.4. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когдауверенвбольшойвероятностиудовлетворения своих потребностей.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости, суть которой заключается в том, что человек, считающий свой труд недооцененным, будет уменьшать затрачиваемые силы на выполнение работы.

Рис.8.4. Схематичное представление мотивации по Вруму

Теория Макгрегора (X - Y)

Согласно теории Макгрегора подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

-человек от природы ленив, не хочет работать;

-человек не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

-человек не инициативен, если к этому его не подталкивать;

-человека нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

-у человека существует естественная потребность в работе;

-человек стремится к ответственности;

-человек - творческая личность;

-человека нужно побуждать к работе, а не принуждать.

Валентность - степень удовлетворенности вознаграждением.

В 1981 году Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т.е. в зависимости от производственной ситуации человек ведет себя как X или как Y.

Теория трудовых установок Гастева

Данная теория была разработана в 20-е годы 20 века. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).

Для применения теории Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим качествам, таким как долг, совесть, соревновательность.

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 г. в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

-активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;

-количественное ограничение числа работников кружка (3 - 13 человек);

-добровольность вхождения в кружок;

-работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;

-формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;

-принцип бездефектного труда ("личное клеймо", личная ответственность участка и т.п.);

-соревновательный характер групп;

-наличие системы поощрений;

-политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Тема 9

Кадровая политика в условиях рыночной нестабильности

Определяющий фактор успеха антикризисного управления - несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходима четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Зарубежный опыт формирования и реализации кадровой политики предприятия в условиях кризиса, хотя и является полезным, однако не может быть полностью перенесен в условия российской экономики.

Результативность кадровой политики предприятия закладывается в период установления целей, принципов и основных направлений с учетом особенностей ее реализации в отечественных условиях.

Цели кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики

Совокупность целей кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия в этой сфере, а также на повышение эффективности антикризисного управления.

Кадровая политика - целенаправленный процесс формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.

Выделяют следующие цели кадровой политики предприятия:

-обеспечение всех структурных элементов (подразделений) предприятия персоналом необходимой специализации и уровня квалификации;

-оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала;

-обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

-поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом.

Основные принципы формирования кадровой политики предприятия

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные его принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике предприятия.

1. Стадия разработки кадровой политики:

-принцип индивидуальности - формируется под потребности конкретного предприятия и, отражая общие методологические подходы, прежде всего учитывает его индивидуальную и отраслевую специфику;

-принцип комплексности - разрабатывается с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

-принцип приоритетности - обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

-принцип перспективности - отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития предприятия;

-принцип адаптируемости - предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним или внутренним условиям.

2. Стадия реализации кадровой политики:

-принцип ориентированности - подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

-принцип многофакторности - предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

-принцип мотивированности - предусматривает создание необходимой мотивировки (заинтересованности) для эффективного выполнения персоналом установленных ему функций;

- принцип ответственности - подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Базовые направления кадровой политики предприятия

На каждой стадии жизненного цикла персонала предприятия выделяют базовые направления кадровой политики.

1. Планирование трудовых ресурсов:

-оценка состояния наличных трудовых ресурсов;

-оценка будущих потребностей в этих ресурсах;

-разработка программы развития трудовых ресурсов. 2. Определение механизма оплаты труда:

-определение общей концепции оплаты труда персонала (по персоналу в целом и по отдельным базовым категориям персонала);

-определение общей номенклатуры выплат (по основной оплате труда, по дополнительной оплате труда и по форме социальных льгот);

-уточнение возможностей предприятия в части оплаты труда персонала (анализ общей конъюнктуры на рынке труда региона или отрасли, определение текущих и перспективных возможностей предприятия в части оплаты труда персонала);

-определение конкретных прикладных моделей (схем) оплаты труда, а также социальных льгот (для всех базовых категорий персонала, для высшего управленческого персонала по усложненной схеме (доля в прибыли, опционы и т.п.)).

3. Набор персонала (концептуальный подход к проблеме):

-ориентация на молодых специалистов с их последующей дополнительной подготовкой (привлечение выпускников учебных заведений различных уровней (колледжей, спецкурсов, вузов и пр.) через официальные заявки, направляемые в учебные заведения, и целевые объявления; отбор осуществляется через наблюдение за выпускниками (кандидатами из числа обучаемых старших курсов) и при индивидуальном собеседовании);

-ориентация на привлечение высококвалифицированных специалистов со стороны (привлечение персонала предприятийконкурентов путем целевых приглашений на формальной и неформальной основе с предложением более выгодных условий; отбор осуществляется на основе индивидуального собеседования);

-ориентация на минимизацию затрат на содержание персонала (привлечение безработных и выпускников общеобразовательных школ через целевые заявки на биржах труда и размещение информации о найме по общей сети; отбор осуществляется путем выдачи направлений

вцентры оценки, проведения индивидуальных собеседований и установления испытательных сроков).

4. Профориентация, адаптация, обучение (в том числе подготовка и продвижение руководящих кадров).

Общие требования при профориентации и обучении:

-мотивация обучаемых;

-использование наиболее эффективных форм обучения;

-поэтапность обучения;

-прикладной характер обучения.

Различают следующие формы обучения:

-на рабочих местах;

-в учебном центре предприятия;

-в специализированных учебных центрах вне предприятия. Цели социальной адаптации:

-ознакомление со спецификой предприятия и предъявляемыми им требованиями к персоналу;

-адаптация в новом коллективе.

Формы социальной адаптации:

-информация при найме;

-специальные информационные материалы;

-неформальные методы адаптации.

5. Оценка степени эффективности трудовой деятельности

работника.

Идеология оценки:

-прикладная методика оценки;

-гласность оценки. Административные цели оценки:

-перевод на другую работу;

-повышение в должности;

-понижение в должности;

-увольнение с работы. Мотивационные цели оценки:

-дополнительное стимулирование;

-дестимулирование.

Производственной целью оценки является повышение эффективности обеспечения производственного процесса трудовыми ресурсами.

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на систему управления персоналом

Характеристика внешних факторов в условиях развитой рыночной экономики.

1.Рынок труда сформирован по всем источникам, мобилен, информационно насыщен.

2.Правовая база изначально сформирована на рыночных принципах, обеспечивает паритетинтересов работодателейинаемного персонала.

3.Налогообложение основано на умеренном обложении затрат на оплату труда персонала и максимальных льготах при проведении активной социальной политики.

4.Методологическая база разработана, прошла многолетнюю апробацию, постоянно совершенствуется на научно-прикладной основе.

5.Государственная поддержка характеризуется наличием реализуемых программ содействия решению кадровых проблем предприятия и развитием системы налоговых льгот.

Характеристика внутренних факторов в условиях развитой рыночной экономики.

1.Финансовое положение предприятия обеспечивает необходимую ресурсную поддержку системе управления персоналом.

2.Кадровое обеспечение:

- высший управленческий персонал сориентирован на необходимость постоянного внимания к кадровым проблемам, знаком с теорией управления персоналом;

- персонал кадровых служб - профессионалы, подготовленные в специальных вузах по соответствующим программам;

- прочий наемный персонал изначально адаптирован к условиям рыночной экономики, ориентирован на необходимость эффективного исполнения установленных функций.

3.Условия труда персонала соответствуют установленным законом требованиям.

4.Психологический климат в коллективе основан на отношениях социального партнерства, постоянном контроле и коррекции со стороны психологической службы.

Характеристика внешних факторов на стадии перехода к рыночной экономике.

1.Рынок труда находится в стадии формирования, информационно не насыщен, отсутствует ряд ранее нетрадиционных специальностей.

2.Правовая база сохраняет особенности социалистического способа производства и имеет недостаточно конкретный характер в части взаимных прав и обязанностей сторон на рынке труда.

3.Налогообложение носит конфискационный характер обложения затрат на оплату труда сверх минимального ее уровня (невозможность применять наиболее эффективные формы оплаты), льготы по социальным программам связанысмалоприемлемыми предварительными условиями.

4.Методологическая база находится в стадии формирования и предварительной (опытной) апробации.

5.Государственная поддержка характеризуется, с одной стороны, разработкой программ содействия решению кадровых проблем предприятия и развития системы налоговых льгот, а с другой - невозможностью их реализации на практике из-за отсутствия средств.

Характеристика внутренних факторов на стадии перехода к рыночной экономике.

1.Финансовое положение предприятия не обеспечивает возможности полномасштабного финансирования затрат, связанных с проведением эффективной кадровой политики предприятия.

2.Кадровое обеспечение:

-высший управленческий персонал некомпетентен в теории вопроса, склонен рассматривать кадровую политику в качестве вторичной проблемы предприятия, стремится к минимизации затрат на содержание персонала;

-персонал кадровых служб - в основном бывшие сотрудники различных ведомств, не имеющие специальной профессиональной подготовки;

-прочий наемный персонал находится лишь в стадии адаптации к новым условиям труда, сохранил прежние подходы к трудовой деятельности, излишне социально активен.

3.Условия труда персонала существенно дифференцированы по отраслям и конкретным предприятиям.

4.Психологический климат в коллективе характеризуется общей напряженностью, открытым недоверием к администрации, отсутствием на предприятии профессиональных психологов.

Характеристика внешних факторов в условиях кризиса и реорганизации предприятия.

1.Рынок труда недоступен в части дефицитных специальностей изза непрестижности работы на кризисных предприятиях.

2.Правовая база ограничивает возможности принципиальных изменений в управлении персоналом в период финансовой нестабильности.

3.Налогообложение характеризуется отсутствием эффективных налоговых льгот на весь период реорганизации при попытке сохранить основную часть персонала.

4.Методологическая база практически отсутствует.

5.Государственная поддержка характеризуется разработкой программ содействия решению кадровых проблем предприятия и развития системы налоговых льгот, с одной стороны, и невозможностью их реализации на практике из-за отсутствия средств - с другой.

Характеристика внутренних факторов в условиях кризиса и реорганизации предприятия.

1.Финансовое положение предприятия предельно ограничивает финансовые возможности предприятия в сохранении даже наиболее ценной части персонала.

2.Кадровое обеспечение:

- высший управленческий персонал поставлен перед необходимостью общего сокращения затрат на содержание персонала при проблематичности эффективного отбора наиболее ценной его части;

- персонал кадровых служб - в основном бывшие сотрудники различных ведомств, не имеющие специальной профессиональной подготовки;

- прочий наемный персонал в период кризиса сократился прежде всего за счет наиболее адаптируемых к условиям рынка работников, агрессивен к администрации, социально разобщен.

3.Условия труда персонала определены текущим финансовым положением предприятия.

4.Психологический климат в коллективе характеризуется психологической подавленностью, взаимными претензиями администрации и персонала, постоянной готовностью к конфликтам на любом уровне управления предприятия.

Основные цели системы управления персоналом и их иерархия

Стратегическая цель - сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала до завершения периода реорганизации предприятия.

1. Цели производственно-технического характера:

-проведение комплексной реорганизации структуры персонала предприятия (в целом по категориям работников и внутри каждой из них) в соответствии с изменениями внешних условий деятельности;

-осуществление профессиональной переориентации и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из предварительно определенных изменений в производственнотехнической деятельности предприятия (перепрофилирование, освоение новой продукции и т.п.);

-обеспечение потребностей предприятия в новых для него специальностях управленческого персонала (менеджмент, маркетинг, контрактное право и пр.).

-разработка и внедрение подсистемы контроля за производительностью и качеством труда персонала.

2. Цели экономического характера:

-рациональная минимизация затрат на содержание персонала исходя из реальных финансовых возможностей предприятия;

-внедрение механизма оплаты и социальной поддержки персонала, частично выводящего предприятия из-под налогового пресса;

-обеспечение реальной экономической заинтересованности всех категорий персонала в наиболее эффективном исполнении его функций.

3. Цели социально-психологического характера:

-обеспечение ускоренной психологической адаптации трудового коллектива к новым условиям деятельности;

-ослабление уровня социальной напряженности в трудовых коллективах всех структурных подразделений и предприятия в целом;

-создание условий для постепенного перехода от идеологии "коллективного самоуправления" к идеологии "социального партнерства".

4. Цели реорганизации кадровой службы:

-переподготовка персонала кадровой службы, усиление ее психологом и специалистом по социальным конфликтам;

- разработка и начало реализации новой кадровой политики предприятия.

Коллективный договор и его особенности в период реорганизации предприятия

Цель документа: практическая реализация основных задач кадровой политики путем определения базового комплекса организационных и социально-экономических отношений между администрацией как полномочным представителем собственника предприятия и его наемным персоналом.

Назначение документа:

-определение общих принципов и условий организации взаимоотношений договаривающихся сторон;

-определение обязательств администрации в части создания соответствующих организационных, технических, санитарных и иных условий труда наемного персонала, включая систему социальных льгот

игарантий;

-определение обязательств трудового коллектива в части исполнения установленных ему функций;

-определение взаимных прав сторон;

-уточнение функций профсоюзных и иных общественных организаций;

-определение общего порядка решения трудовых споров.

Форма, типовая структура, порядок оформления документа регламентированы Законом РФ "О коллективных договорах и соглашениях" и официальными комментариями к нему.

Общие методические требования к документу:

-реальность, отражающая лишь обеспеченные необходимыми ресурсами обязательства администрации;

-конкретность изложения взаимных прав и обязательств сторон, не допускающего их двоякого толкования;

-полнота охватываемых аспектов трудовых отношений, прежде всего - в части потенциально конфликтных вопросов.

Пользователи документа:

-администрация - в лице конкретных руководителей и работников кадровой службы;

-профсоюзные органы на предприятии;

-члены трудового коллектива предприятия.

Особенности формирования документа в период реорганизации.

1.Отражение особенностей деятельности конкретного предприятия в период его реорганизации (документ формируется с учетом требований общей стратегии реорганизации предприятия и вытекающей из нее кадровой политики).

2.Четкое определение возможностей для администрации предприятия:

-возможности проведения массового сокращения персонала и перевода оставшейся его части на режим неполной загрузки с учетом ограничений, установленных действующим законодательством и иными нормативными актами федерального и регионального уровней;

-возможности использования нетрадиционных форм организации

иоплаты труда для отдельных категорий персонала;

-возможности оперативного перевода работников на другие должности и рабочие места без согласования с профсоюзными органами (при изменении внешних или внутренних производственных и технологических условий).

3.Ограничение прав профсоюзных и иных общественных организаций на участие в управлении деятельностью предприятия в минимальных рамках, определенных действующим законодательством.

4.Сокращение до установленного законом минимума перечня социальных льгот и гарантий трудовому коллективу со стороны администрации на весь период реорганизации предприятия (при улучшении финансового положения предприятия указанный перечень может быть расширен по инициативе администрации).

Индивидуальный контракт как основа отношений между администрацией и наемным работником в период реорганизации предприятия

Цель документа: определение общих условий и конкретных элементов взаимоотношений администрации предприятия и наемного работника.

Правовая база документа: глава III Закона РФ "О внесении изменений и дополнений в Кодекс законов о труде РСФСР".

Формы документа:

- срочный контракт, заключаемый на зафиксированный в нем срок;

-бессрочный контракт, сроки действия которого специально не определяются.

Назначение документа:

-определение должностных функций работника, оценки результатов их исполнения, порядка оценки эффективности его деятельности;

-определение условий, порядка и размеров оплаты труда работника, применяемых к нему льгот и социальных гарантий;

-регламентация иных прав и обязанностей сторон;

-определениеусловийипорядка досрочного расторжения контракта.

Разработчики документа:

-специалист кадровой службы (типовая форма документа);

-непосредственный руководитель нанимаемого работника (содержательная часть).

Пользователи документа:

-представители администрации в лице непосредственного руководителя и сотрудников кадровой службы;

-работник, подписавший контракт.

Общая структура индивидуального контракта

Протокольная часть: определение договаривающихся сторон (представителя предприятия и нанимаемого работника).

Предмет контракта: факт возникновения отношений найма между предприятием и работником с указанием рабочего места (структурного подразделения предприятия или вида производства) и занимаемой должности.

Срок действия контракта:

-в бессрочных контрактах (заключаемых только с наиболее ценными для предприятия работниками) не определяется;

-в срочных контрактах совпадает с планируемым сроком реорганизации предприятия.

Взаимные обязательства сторон:

-основное обязательство - своевременное и эффективное исполнение функций, определенных настоящим разделом и приложенной к контракту индивидуальной или типовой должностной инструкцией;

-дополнительные обязательства работника, вытекающие из особенностей деятельности конкретного предприятия и его соответствующего подразделения;

-организационные обязательства (создание необходимых для выполнения установленных функций условий труда);

-экономические обязательства (выплата работнику установленного в настоящем пункте контракта вознаграждения (указывается размер основной и дополнительной заработной платы в соответствии с установленной для конкретного рабочего места схемой оплаты труда), порядок и сроки этих выплат, при необходимости - порядок индексации выплат);

-социальные обязательства (социальные льготы и социальные гарантии конкретному работнику).

Взаимные права сторон:

-определяют ресурсное обеспечение, необходимое для выполнения установленных функций, а также отражают иные его профессиональные или социальные интересы (перевод на другую должность после завершения испытательного срока, учебный отпуск и пр.);

-определяют возможность временного перемещения работника на другое рабочее место или участок по производственной необходимости, уменьшения размеров негарантируемого оклада за расчетный период при негативных результатах деятельности работника и др.

Ответственность сторон определяет взаимную ответственность сторон за невыполнение взятых на себя обязательств и предусматривает:

-возможность применения к работнику конкретных административных и экономических санкций;

-необходимость выплаты работнику соответствующей компенсации при нарушении его интересов (в том числе при досрочном расторжении контракта по инициативе администрации).

Порядок досрочного прекращения действия контракта

определяет конкретные условия, порядок и последствия досрочного расторжения отношений найма по инициативе как администрации, так и самого работника.

Дополнительные условия по контракту вытекают из особенностей деятельности конкретного предприятия и непосредственно занимаемой работником должности.

Реквизитная часть содержит реквизиты (адреса, паспортные данные, расчетный и депозитный счета) сторон, подписи и т.п.

Приложение к контракту: индивидуальная или типовая должностная инструкция (изучается и визируется нанимаемым работником до подписания контракта).

Должностная инструкция как необходимое приложение к индивидуальному контракту

Цель: элемент внутреннего нормативного обеспечения системы управления персоналом в части организации и оплаты труда.

Формы:

-индивидуальная инструкция;

-типовая инструкция, унифицированная для однопрофильной группы исполнителей.

Назначение:

-определение общих требований со стороны предприятия к конкретной должности;

-конкретизация индивидуального контракта работника в части его должностных функций, прав и ответственности.

Принципы формирования:

-полнота отражаемых функций и прав;

-конкретность составных элементов;

-предметность предъявляемых требований;

-лаконичность изложения;

-функциональность для пользователя.

Разработчики:

-специалисты кадровой службы;

-руководители структурных подразделений предприятия;

-руководители направлений деятельности предприятия (для управленцев своего аппарата);

-руководитель предприятия (для своих первых заместителей).

Пользователи:

-исполнитель;

-руководитель;

-кадровик.

Порядок разработки и оформления.

1. Разработка по унифицированной форме:

- типовая инструкция (составляется специалистом кадровой службы с участием соответствующих руководителей);

-индивидуальная инструкция (составляется соответствующим руководителем).

2. Утверждение осуществляется руководителями соответствующих подразделений или предприятия в целом.

3. Использование визируется исполнителем до списания контракта (два экземпляра):

-первый экземпляр прилагается к контракту и хранится в кадровой службе;

-второй экземпляр остается у исполнителя.

Структура должностной инструкции

1.Общая часть - содержит основание разработки и назначение документа.

2.Условия назначения на должность:

-общие квалификационные требования (стаж работы по специальности, квалификационный разряд и т.п.);

-образовательный уровень (конкретные требования по наличию специального образования).

3. Подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности - определяет административную и функциональную (техническую) подчиненность, должность представляющего к назначению, перемещению, увольнению и принимающего соответствующее решение.

4. Обязанности - содержат перечень должностных функций (задач). 5. Права - возможность требовать ресурсное обеспечение

(информацию, кадры и пр.) для выполнения установленных функций. 6. Ответственность - виды административных и экономических

санкций за невыполнение установленных функций.

Подсистема организации труда персонала

Основной целью подсистемы является создание организационнотехнических условий, обеспечивающих оптимальные результаты деятельности как отдельных работников предприятия, так и их коллективов.

Подсистема организации труда должна гарантировать концептуальное, организационное, нормативное и экономическое обеспечение.

Концептуальное обеспечение - выбор наиболее рационального сочетания применяемых на предприятии форм организации труда для конкретных работников и коллективов с учетом особенностей их основной деятельности.

Организационное обеспечение - организационная структура управления (ОСУ) предприятия на уровне производственных подразделений, сформированная под предварительно определенные формы организации труда для персонала.

Нормативное обеспечение - временная нормативная база, регламентирующая условия и механизм использования конкретных форм организации труда персонала предприятия.

Экономическое обеспечение - согласование и взаимоувязка избранной формы организации труда с механизмом его оплаты.

Характеристика базовых форм организации труда

Выделяют две базовые формы организации труда:

-индивидуальную форму;

-коллективную форму.

Преимущества индивидуальной формы:

-методическая простота внедрения и эксплуатации;

-большая эффективность управления на низовом уровне из-за возможности оперативного перемещения исполнителей вне жестких рамок трудовых коллективов (бригад);

-высокий уровень персонификации управляющего воздействия при негативных результатах деятельности исполнителя.

Недостатки индивидуальной формы:

-отсутствие прямой заинтересованности конкретных работников в конечных результатах деятельности их подразделений;

-высокая степеньтекущейзагрузкируководителейнизовых уровней;

-психологическая обособленность исполнителей.

Особенности применения индивидуальной формы:

-возможность использования для работников, технологически удаленных от основного производственного процесса;

-необходимость более жесткого механизма контроля за деятельностью исполнителей внутри трудовых коллективов (бригад);

-возможность применения лишь в сочетании со сдельной (сдельно-премиальной) формой оплаты труда работника.

Преимущества коллективной формы:

-коллективная заинтересованность в реализации установленных показателей деятельности подразделения;

-освобождение управленческого персонала среднего звена от необходимости оперативного контроля за текущей работой отдельных исполнителей;

-возможность введения механизма взаимной экономической ответственности коллективов-соисполнителей за нарушение графиков совместного выполнения работ;

-решение большей части трудовых конфликтов внутри коллектива без участия администрации.

Недостатки коллективной формы:

-необходимость внедрения специальных методов оценки личного вклада исполнителя в коллективные результаты работы;

-потенциальная возможность проявления "коллективного эгоизма"

вситуации, требующей изменения ранее согласованного порядка работы коллективов-соисполнителей;

-более высокие квалификационные требования к руководителям низшего звена;

-возможность конфликтов между коллективами-соисполнителями.

Особенности применения коллективной формы:

-недопущение искусственного объединения в коллектив работников, деятельность которых невозможно сопоставить в части ее количественных и качественных результатов;

-необходимость четкой регламентации порядка взаимодействия коллективов-соискателей в нештатных производственных ситуациях;

-необходимость особой ориентации подсистемы низового контроля на качественные параметры деятельности коллектива;

-необходимость четкой регламентации порядка решения потенциально конфликтных вопросов во внутренних регламентирующих документах.

Особенности организации труда персонала в условиях ограниченности финансовых ресурсов

Недостаточность финансовых ресурсов налагает особые условия на выработку концептуальных подходов и требований к процессу организации труда персонала.

Концептуальные подходы:

-сохранение на предприятии наиболее квалифицированной и адаптируемой к новым условиям части персонала путем предварительной дифференциации его на 3 категории: подлежащие первоочередному сокращению, подлежащие сокращению во вторую очередь, не подлежащие сокращению;

-использование массового сокращения лишь при неэффективности иных методов;

-строгое соблюдение трудового законодательства;

-использование психологических методов воздействия для решения конкретных задач.

Формы реализации:

-сокращение персонала;

-неполная занятость персонала;

-механизм временного найма.

Общие требования к процессу сокращения персонала:

-своевременное оповещение работников;

-проведение сокращения на поэтапной основе;

-использование экономических и административных методов, содействующих увольнению соответствующей части персонала по собственному желанию;

-обеспечение сохранения связи с квалифицированными сотрудниками при вынужденном их увольнении.

Неполная занятость персонала должна быть основана на определении возможности ее применения в коллективном договоре и контрактах, а также на наличии согласованных с профсоюзом графиков. Условиями неполной занятости персонала являются:

-неполный рабочий день;

-неполная рабочая смена;

-неоплачиваемые отпуска.

Общие требования к механизму временного найма:

-наличие индивидуальных трудовых соглашений с конкретными работниками;

-наличие договоров с временными коллективами на выполнение конкретной работы с их автоматическим расторжением после завершения работы и сдачи ее заказчику.

Подсистема оплаты труда персонала реорганизуемого предприятия

Цель подсистемы: обеспечение прямой материальной заинтересованности работников в достижении установленных результатов как индивидуальной деятельности, так и по предприятию в целом.

Принципы формирования подсистемы:

-минимизация общей номенклатуры используемых выплат;

-отказ от гарантируемого оклада как базовой части основной оплаты

труда;

-дифференциация механизма оплатытрудапо категориям персонала;

-методическая простота расчета и начисления выплат;

-метод "черного конверта" при осуществлении всех форм выплат работникам (за исключением распределения коллективного приработка

вбригадах).

Общая номенклатура выплат:

-гарантируемый оклад (устанавливаемый либо по соглашению сторон, либо в размерах нормативного минимума заработной платы);

-негарантируемый оклад (уменьшаемый при должностных нарушениях в расчетном периоде);

-доплата за работу (либо при сдельной форме оплаты труда, либо при распределении коллективного приработка в бригаде);

-премии за год и квартал.

Обеспечение.

1. Нормативное обеспечение:

-коллективный договор (общие принципы, условия, гарантии);

-положение о порядке оплаты труда персонала (внутренний регламентирующий документ предприятия, конкретизирующий порядок действия, элементы и механизм подсистемы);

-индивидуальный контракт или трудовой договор (порядок, размеры, условия оплаты труда конкретного работника).

2. Организационное обеспечение, определяемое принятыми в конкретных структурных подразделениях формами организации труда их персонала.

3. Финансовое обеспечение:

-средства, направляемые на оплату труда в размерах, подлежащих включению в затраты на производства;

- средства собственных фондов, формируемых для дополнительной оплаты труда и социальной поддержки персонала предприятия.

Социально-экономическая поддержка персонала

Выделяют следующие цели социально-экономической поддержки персонала реорганизуемого предприятия:

-обеспечение дополнительных условий для сохранения наиболее ценной для предприятия части производственного и административноуправленческого персонала;

-содействие формированию на предприятии социальнопсихологического климата, препятствующего развитию трудовых конфликтов и благоприятствующего скорейшей реорганизации;

-частичный обход фискального по своему характеру налогообложения расходов предприятия на содержание персонала.

Принципы:

-наличие специальной программы социальной поддержки коллектива;

-общая ориентация на использование льгот, подлежащих включению в состав затрат предприятия (адресный характер предоставления по ряду льгот);

-жесткий контроль за фактическим использованием выделенных средств (ресурсов).

Ограничения:

-изначальная ограниченность финансовых возможностей предприятия;

-нормативно установленная возможность предоставления ряда льгот лишь за счет чистой прибыли предприятия;

-проведенные за время кризиса мероприятия по сокращению материальной базы социального назначения на большинстве предприятий.

Источники:

-часть выручки предприятия, в нормативно допустимом порядке отражаемая в затратах на производство продукции;

-средства специального фонда социального развития предприятия, формируемого из чистой прибыли;

-собственная продукция и услуги предприятия;

-часть средств, централизованно выделяемых предприятию в форме государственной поддержки (в том числе на муниципальном уровне).

Формы поддержки.

1. Общие для всего трудового коллектива предприятия:

-дотационное питание в столовой предприятия;

-централизованно оплачиваемый проезд на городском транспорте;

-обеспечение продуктами питания из собственных подсобных хозяйств предприятия по себестоимости или по дотируемым ценам;

-выплата части зарплаты или продажа по себестоимости продукции и услуг самого предприятия (при соответствующем его профиле).

2. Адресные (для наиболее ценных для предприятия работников):

-дополнительное медицинское и социальное страхование в негосударственных фондах с ежемесячной (ежеквартальной) выплатой страховых премий;

-дополнительный оплачиваемый отпуск, централизованно оплачиваемые путевки и пр. (в том числе с использованием на эти цели специальных форм страхования персонала);

-профессиональная переподготовка (повышение квалификации) за счет предприятия.

Тема 10

Оплата труда и материальное стимулирование персонала

Организация оплаты труда

Среди основных компонентов рынка труда (спрос и предложение на рабочую силу, конкуренция между работниками, между работодателями, между работниками и работодателями) особое место занимает стоимость рабочей силы, с которой органически связаны ее цена и экономическая природа заработной платы.

Стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства работника. Это вполне естественная взаимосвязь, поскольку затраты в процессе труда (физических и умственных сил) должны быть возмещены, иначе человек не сможет при прежних физиологических условиях так же активно участвовать в производственной деятельности. Сумма жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы, несет в себе затраты на содержание членов семьи работника, его образование, медицинское обслуживание, повышение профессионального уровня.

Итак, стоимость рабочей силы сводится к стоимости определенной суммы жизненных благ, которые работник приобретает на вознаграждение, полученное за результаты своего труда. Конкретной формой стоимости (цены рабочей силы в денежном выражении) и является заработная плата.

Заработная плата - денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника. В условиях рыночных отношений заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств, которые должен получить работник в обмен на свой труд.

Комплексное рассмотрение сущности заработной платы позволяет выделить и проанализировать присущие ей функции:

-воспроизводственную - обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы, основная часть жизненного фонда работников;

-стимулирующую (мотивационную) - важнейший материальный стимул, направленный на повышение заинтересованности в развитии производства, от которого зависит размер оплаты труда;

-социальную - реализация принципа социальной справедливости;

-учетно-производственную - отражение реального трудового вклада, конечных результатов работы трудового коллектива, мера участия живого труда в процессе образования цены продукта, его доля в совокупных издержках производства.

Все присущие заработной плате функции представляют диалектическое единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять ее сущность, противоречия в ней и проблемы, возникающие в процессе совершенствования организации оплаты труды.

Под организацией заработной платы (ОЗП) понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты путем использования совокупности составных элементов (нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок).

Принципы ОЗП - объективные, научно обоснованные положения, отражающие действия экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Выделяют следующие наиболее характерные принципы организации заработной платы:

-неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

-соответствие меры труда мере его оплаты;

-материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда;

-обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Механизм организации заработной платы представляет собой комплекс социальных, экономических, технических, организационных и психологических мер, призванных увязать меру труда с мерой его оплаты. Всю работу по организации заработной платы можно разбить на два этапа: разработки и регулирования.

На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число разрядов (должностных

категорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты, намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы должностных окладов. Затем предусматриваются соответствующая увязка тарифной и надтарифной частей заработной платы, внутриотраслевая, межотраслевая и территориальная дифференциации ставок и окладов, конструирование структуры, форм и систем заработной платы.

Этап регулирования преследует цель соблюдения намеченных пропорций в заработной плате, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от изменения ряда экономических, социальных и производственных условий.

Каждому из этих этапов присуща своя "технология", включающая как договорно-правовую основу и традиции, так и целый арсенал технических средств. По принципам и процедуре осуществления указанных этапов ОЗП ведущие в промышленном отношении страны можно условно разбитьнатригруппы:

1)США,

2)Япония,

3)страныЗападнойЕвропы.

"Американский" и "японский" типы ОЗП характеризуются крайней специфичностью. Третья группа стран является переходной, в "западноевропейском" типе ОЗП можно встретить элементы как "американского", так и "японского" типов тарифных и надтарифных условийоплатыстоимостирабочейсилы.

"Американский" тип ОЗП базируется на оценке содержания работы и требований к исполнителю для ее выполнения. Отсюда повсеместное использование оценки работ и их описания, выявление места каждой работы в организационной структуре, разработка тарифных систем и схем должностных окладов, их корректировка и регулирование с учетом результатов труда, изменений экономических и производственных условий.

"Японский" тип ОЗП строится на базе анкетных данных работника, т.е. исходя из возраста, пола, образовательного уровня, стажа работы и формы найма рабочей силы. Специфика разработки тарифной системы постоянных работников в Японии во многом предопределяется традиционной системой пожизненного найма. Доминирующую роль здесь играют графические методы (методы "профиля зрелости работника", "кривые должностных карьер", "кривые индивидуальной заработной платы" и пр.). Эти методы используются при ОЗП в Японии в отношении

всех категорий лиц наемного труда. В этом случае за точку отсчета берется не год окончания вуза, а год поступления на работу. Суть графических методов ОЗП заключается в выявлении определенной зависимости уровня заработной платы от стажа работы. Считается, что по мере увеличения возраста и стажа работника повышается эффективность его труда, что должно компенсироваться увеличением получаемой им заработной платы. Выявляется такая зависимость с помощью графика, где на оси абсцисс устанавливается стаж работы с разбивкой через 3 - 5 лет, а наосиординатразмеры окладов. На основе долголетнего опыта использования процедур определяются устоявшиеся тенденции взаимосвязи двух показателей, которыми руководствуются предприниматели при определении величины заработной платы в отношении каждого работника на основе его "производственнойзрелости".

"Западноевропейский" тип ОЗП разрабатывается в большинстве фирм и предприятий исходя из деления наемных работников на несколько квалификационных групп по времени их профессиональной подготовки.

Три типа ОЗП в развитых странах не только сосуществуют, но и взаимопроникают друг в друга.

Формы и правила организации заработной платы

При организации оплаты труда на предприятиях используются:

-тарифные ставки;

-тарифно-квалификационные справочники (содержат требования к рабочим и характеристику работ);

-тарифные сетки;

-минимальная оплата труда (устанавливается законодательно);

-региональные коэффициенты;

-минимальный прожиточный бюджет (75 видов продуктов питания; 47 видоводежды, обуви; 82 видамебели, посудыит.п.; 7 видовуслуг);

-правила индексации оплаты труда;

-правила начисления заработка;

-правила деления заработка между работающими;

-доплаты за работу в ночное время;

-доплаты за работу в тяжелых условиях;

-доплаты за работу в праздничные и выходные дни;

-доплаты за работу в сверхурочное время;

-доплаты за переработку нормативного времени работы;

-правила оплаты отпускного времени;

-правила оплаты времени учебы;

-правила оплаты времени болезни;

-правила расчета компенсации при потере трудоспособности;

-правила начисления премии и виды деятельности, подлежащие премированию;

-расходы работающих, компенсируемые организацией;

-правила участия в прибылях.

Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу времени. Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки. Тарифные ставки устанавливаются по каждому квалификационному разряду.

Сдельная заработная плата ставит размер заработка в зависимость от производительности труда работника.

Существуют следующие необходимые условия применения сдельной формы оплаты труда:

-возможность нормирования труда;

-возможность учета затрат труда;

-возможность учета результатов труда;

-наличие возможности увеличения выработки;

-обеспечение нормативной технологии;

-соблюдение техники безопасности;

-соблюдение норм расхода ресурсов.

Повременная заработная плата определяется не по конкретному результату работы, а по времени, которое работополучатель отработает в данной организации. Данная форма оплаты труда является наиболее распространенной, она используется применительно к тем работникам, труд которых невозможно строго пронормировать, результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем. Повременная форма оплаты труда обладает важным положительным качеством с точки зрения наемных работников: она уменьшает степень риска необоснованных колебаний заработной платы, уменьшает степень социального напряжения, связанного с жестким измерением результата труда, характерного для сдельной формы оплаты труда. Вместе с тем повременная форма оплаты труда формирует основу определенного риска для предпринимателя: поскольку в этом случае заработок работников не связан с их производительностью, стимул к эффективной работе

снижается. Длярешенияэтойпроблемыпредпринимателямииспользуются разнообразныесистемыприбавоккжалованиюотличившимсяработникам.

Структура заработной платы складывается изтрех компонентов:

-основной (постоянной, базовой) заработной платы, которая образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, с учетом роста стоимости жизни и т.п.);

-дополнительной (переменной) части заработной платы за отработанное время, которая включает в себя сдельные приработки, различные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за вынужденный перерыв в работе, за стаж, за вредные и опасные условия труда, а также некоторые другие доплаты;

-заработнойплаты, выплачиваемойсучетом социальных факторов.

Номинальная заработная плата - сумма денег, получаемая

наемным работником за определенный промежуток времени.

Реальная заработная плата - количество товаров и услуг,

которое можно приобрести на номинальную заработную плату.

Минимальный потребительский бюджет - бюджет, который может рассчитываться исходя как из физиологически необходимого набора продуктов питания, одежды, затрат на жилище, так и из физиологически рационального набора товаров и услуг. На основе величины минимального потребительского бюджета рассчитываются величины таких социально значимых показателей, как минимальная заработная плата, минимальные пенсии и пособия по безработице, минимальная государственная стипендия.

Индексация заработной платы - автоматическое ее повышение с учетом изменения индекса цен за определенный период; рассчитывается на основе набора розничных цен на товары и услуги, потребляемые рабочими и служащими.

Для предпринимателя, организующего оплату труда, необходимо также принятие решения о частоте, периодичности и продолжительности выплаты заработной платы работникам, так как оно может иметь заметное влияние на суммарные издержки труда. Фирма, заменяющая ежемесячную выплату заработной платы на еженедельную, значительно увеличивает свои издержки по фактору канцелярского и компьютерного времени. Более частые выплаты заработной платы уменьшают процентный доход из-за сокращения возможности краткосрочного инвестирования резервов наличности.

Таким образом, системы оплаты труда решают задачу дифференциации ее размеров, которая должна оказывать влияние на поведение работников. С другой стороны, дифференциация имеет своей целью оптимизировать стоимость рабочей силы, так как она доводится до соответствующей в экономическом отношении зависимости от произведенной работы.

Промышленные компании и организации, ориентированные на развитие технологий, используют на практике один из следующих подходов: рыночный или внутрифирменный.

При рыночном подходе заработная плата работников рассматривается как форма компенсации личного вклада в дела фирмы, при этом в расчет практически не принимаются сопоставимость смежных профессий организации, взаимосвязь системы заработной платы и иных способов поощрения с решением основных задач организации.

При внутрифирменном подходе сопоставление профессий осуществляется на основе определенных критериев, таких как степень ответственности за принимаемые решения, наличие системы контроля. При этом руководители ввиду занимаемого ими высокого уровня в иерархической структуре организации набирают большее количество баллов при оценке сложности работы и вследствие этого имеют более высокую заработную плату по сравнению с рядовыми работниками.

Внастоящее время активно разрабатываются и используются так называемые "прогрессивные" системы оплаты труда, включающие все факторы мотивации. Другими словами, в этих разработках материальное вознаграждение сочетается с социальнопсихологическими и организационно-административными факторами (признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, делегированием полномочий, власти, привилегий, обеспечением интересной работой, продвижением по службе, созданием благоприятных условий труда и т.п.).

В80-е годы 20 века в теории стимулирования (в ряде случаев и на практике) все более прочно утверждается концепция "сопоставимой ценности работы". Имеются различные толкования этой концепции, однако ее смысл заключается в выборе метода установления оплаты труда на базе количественной оценки всех работ с помощью системы балльной оценки, учитывающей квалификацию, напряженность, ответственность и условия труда. Все работы с одинаковой балльной оценкой должны компенсироваться одинаковой заработной платой. Исходной предпосылкой является предположение о возможности

сопоставления с помощью системы балльной оценки разнородных по содержанию работ и установления научно обоснованного соотношения в их оплате.

Материальное стимулирование персонала

Кроме основных элементов оплаты труда персонала, существует ряд форм и методов дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Переменная заработная плата (плата за результаты, плата за производительность) - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом.

Существуют следующие показатели, по которым выплачивается премия:

-объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана);

-прибыль;

-величина издержек;

-рост курса акций компании;

-повышение качества.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

-достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

-эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);

-достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

-экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных.

1.Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2.Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3.Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше).

4.Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как объективные.

5.Системы поощрений должны формировать у работников

ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6.Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7.Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого их них).

Политика вознаграждения

Под вознаграждением персонала понимаются, с одной стороны, все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения, с другой - все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку понятие ценности определяется работниками по-разному, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджер по персоналу имеет дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) - чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) - продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.

1.Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для решения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которая требуется организации.

2.Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

3.Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

4.Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

5.Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

6.Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Исследователи-бихейвиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда при двух условиях:

- работники должны придавать заработной плате большое значение;

- работники должны видеть связь между заработной платой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы.

Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами и заработной платой последняя может быть разделена на три компоненты. Одна часть заработной платы выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту заработной платы, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третья компонента для каждого работника конкретна, так как ее величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от третьей компоненты или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между

заработной платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через переменную часть заработной платы.

При проектировании материального вознаграждения

необходимо придерживаться следующих принципов:

-материально поощрять работников к усердной работе в организации;

-осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем, чтобы для работника не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

-платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

-если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;

-платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

-для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает сотрудничать с организацией (этих сумм он лишается полностью или частично в случае ухода);

-материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.