6. Определение потребности в персонале по нормам обслуживания (для наладчиков и ремонтников)

Потребность в персонале ¾ это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития.

Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность ¾ это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ.

Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начало периода.

При определении потребности в персонале необходимо учитывать следующие обстоятельства:

¨ потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

¨ потребность в увеличении численности персонала, связанного с расширением производства;

¨ потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

С учетом изменения производительности труда в плановом периоде численность работников может быть определена по следующей формуле:

N_пл = N_б ´ J_V + Э,

где N_пл ¾ среднесписочная плановая численность работающих;

N_б ¾ среднесписочная численность работающих в базисном периоде;

J_V ¾ индекс объема производства в плановом периоде;

Э ¾ общее изменение (уменьшение ¾ «минус», увеличение ¾ «плюс») исходной численности работающих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

¨ по трудоемкости работ;

¨ по нормам выработки;

¨ по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за технологическим процессом

30. 7 Общих правил материального поощрения персонала

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных: 1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику. 2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы. 3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше). 4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные. 5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений. 6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками. 7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них). Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.

30. коучинг, современный подход к управлению персоналом

Коучинг - это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Виды коучинга для организации: индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц; управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей; групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей; коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей; системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

30. основные направления кадровой политики предприятия. Кадровая политика в условиях социально-экономической нестабильности

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбори расстановка персонала	Принцип: соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценкаиаттестация персонала	Принцип: отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

30. роли и задачи управления персоналом в управлении фирмой

30. планирование карьеры, теория выбора Холланда, теория Вудкока и Фрэнсиса

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Как и многие основательные теории, теория Холланда сравнительно проста. В ее основе лежит 5 основных принципов.         1. Люди могут быть классифицированы по 6-ти основными типам: РЕАЛИСТИЧЕСКИЙ, ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ, АРТИСТИЧЕСКИЙ, СОЦИАЛЬНЫЙ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ и ТРАДИЦИОННЫЙ. Каждый тип характеризуется определенными интересами, оценками и отношениями.          2. Тип, которому, в основном, соответствует индивидуум формируется под воздействием многих факторов: влияние семьи и других значимых людей, возможности получения образования и квалификации, опыт предыдущей работы, социокультурное влияние и множество других детерминант, которые формируют интересы, оценки и отношения.          3. Профессии могут быть расклассифицированы по наличию в них элементов 6-ти базисных типов.         4. Рабочая среда, которая определяется совокупностью взаимодействующих относительно различных профессий, также может классифицироваться как имеющая признаки этих 6-ти базисных типов.         5. ЛЮДИ, занятые в профессии, соответствующей их типу, и попавшие в профессиональную (рабочую) среду, также соответствующую их виду, более удовлетворены своей карьерой, ее процессом, работают с максимальной эффективностью и их ценят в своих организациях.

ТИПЫ ХОЛЛАНДА

       Проведенные исследования обеспечили прекрасную информацию обо всех 6-ти типах. Описание, приводимое ниже, является кратким портретом каждого из них.         РЕАЛИСТИЧЕСКИЙ (Р)- люди такого типа предпочитают реальные профессии, такие как инженер-механик, плановик производства, инспектор по строительству, инженер по технике безопасности и морской таможенный чиновник.

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ (И) - люди предпочитают исследовательские профессии, такие как биохимик, антрополог, экономист, исследователь, аналитик-администратор (управленец).         АРТИСТИЧЕСКИЙ (А) - люди этого типа предпочитают профессии артистической направленности, такие как архитектор, писатель, технический редактор, художественный редактор, композитор, режиссер-постановщик, декоратор и дизайнер..         СОЦИАЛЬНЫЙ (С) - люди этого типа предпочитают общественные профессии, такие как учитель, врач-психолог, работник психиатрической службы, управляющий кадрами        ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ (П) - люди этого типа предпочитают профессии предпринимательского характера, такие как уполномоченный по общественным отношениям, экономист, торговец, биржевой брокер и адвокат.         ТРАДИЦИОННЫЙ (Т) - люди этого типа предпочитают традиционные профессии типа бухгалтер, счетовод, составитель бюджета, плановик.

30. межличностные конфликты и способы их разрешения

Выделяют пять способов разрешения конфликта:

№ 1	Стиль	Сущность стратегии	Условия эффективного применения	Недостатки
	Соревнование (конкуренция)	Стремление добиться своего в ущерб другому; предполагает сосредоточение внимания только на своих интересах, полное игнорирование интересов партнера.	Исход очень важен. Обладание определенной властью. Необходимость срочного решения.	При поражении - неудов­летворенность; при победе - чувство вины; непопулярность; испорченные отношения.
2	Уклонение (избегание)	Уход от ответствен­ности за решения; характеризуется отсутствием внимания, как к своим интересам, так и к интересом партнера.	Исход не очень важен. Отсутствие власти. Сохранение покоя. Желание выиграть время.	Переход конфликта в скрытую форму.
3	Приспособление	Сглаживание раз­ногласий за счет собственных интересов; предполагает повышенное внимание к интересам другого, при этом собственные интересы отходят на задний план.	Предмет разногласия более важен, для другого. Желание сохранить мир. Правда, на другой стороне. Отсутствие власти	Вы уступили. Решение откладывается
4	Компромисс	Поиск решений за счет взаимных уступок; представляет собой достижения «половинчатой» выгоды каждой стороной.	Одинаковая власть. Взаимоисключающие интересы. Нет резерва времени.	Получение только половины ожидаемого. Причины конфликта полностью не устранены
			Другие стили неэффективны
5	Сотрудничество	Поиск решения, удовлетворяющего всех участников; является стратегией, позволяющей учесть интересы обеих сторон.	Есть время. Решение важно обеим сторонам.	Временные и энергети­ческие затраты. Не гарантированность
			Четкое понимание точки зрения другого. Желание сохранить отношения

30. определение потребности в кадрах

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А _пл — А_б,

где А _пл и А_б — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А _пл Ѕ К_в,

где К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р Ѕ К_н,

где Ч_р — среднесписочная численность работающих;

К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

30. функциональная и обеспечивающая подсистема