8. Возрастание влияния знаний и умений персонала на успех компании

Билет 6. Основные бизнес-модели и влияние на них информационных технологий.

B2C (Business–To–Consumer) — Бизнес для Потребителя. Модель используется для описания взаимоотношения между компаниями и потребителями и описывает рынок продажи товаров и услуг розничному покупателю. Особенно модель B2C эффективна в среде Интернет.

B2B (Business–To–Business) — Бизнес для Бизнеса. Это модель используется для описания взаимоотношения коммерческих организаций и описывает торговлю между юридическими лицами. Модель B2B представляет собой рынок товаров производственного назначения и перспективна как для внутреннего, так и для международного рынка. Она также особенно эффективна в среде Интернет.

B2G (Business–To–Government) — Бизнес для Государства. Это модель взаимоотношения между государством и бизнесом и описывает рынок продажи товаров и услуг государству. В среде Интернет также расширяет свои возможности (например, системы электронных госзакупок).

К описанным выше основным трѐм бизнес-моделям часто добавляют такие модели: C2B (Consumer–To–Business) — современная форма электронной коммерции, которая предоставляет потребителю возможность самостоятельно устанавливать стоимость для различных товаров и услуг, предлагаемых различными компаниями.

C2C (Consumer–To–Consumer) — форма электронной или реальной торговли между потребителями. Для этого нужны площадки-посредники, на которых осуществляется торговля.

Очень редко, но используются ещѐ такие модели:

G2C (Government-To-Citizens) — Государство для Гражданина. Модель предполагает обеспечение государством свободного доступа своих граждан к государственной информации.

G2G (Government-To-Government) — Государство для Государства. Модель отражает взаимоотношение государственных органов между собой.

B2B2С (Business-To-Business-To-Customer) — Бизнес для Бизнеса и для Потребителя. Интеграцией моделей B2B и B2C в единой платформе является модель B2B2С.

E2E (Exchange-To-Exchange) — Биржа для Биржи. В рамках данной модели продавцы и покупатели выполняют транзакции не только в масштабе конкретной электронной биржи, но и между различными электронными биржами. E2E можно рассматривать как форму B2B.

B2E (Business-To-Employee) – Бизнес для Сотрудника. Модель предполагает активное использование сетевых информационных технологий при выстраивании корпоративных взаимоотношений с сотрудниками.

В новой, постоянно меняющейся деловой среде, тип бизнес-модели всѐ больше зависит от способа использования производственных и информационных технологий и, прежде всего, в сети Интернет. Технологии и производимые с их помощью товары и услуги становятся основной движущей силой бизнеса. Используя новейшие Интернет технологии, компании создают новые модели собственного бизнеса или изменяют существующие, что позволяет эффективнее управлять организацией, способствуя привлечению большего количества клиентов и снижению издержек.

Билет 7. Система Управления. Субъект и Объект управления. Прямая и обратная связи. Уровни управления.

Система управления – это система, обеспечивающая реализацию управленческих процессов в компании. Еѐ основная функция заключается в получении информации, на основе которой будет изменено поведение управляемой системы. Систему управления экономическим объектом рассматривают как совокупность двух взаимосвязанных частей (их ещѐ называют подсистемами): субъекта управления (управляющей подсистемой) и объекта управления (управляемой подсистемой).

Субъект и объект управления связаны между собой прямой и обратной связями.

Прямая связь идѐт от того, кто обладает полномочиями задавать цели, задачи и параметры функционирования для объекта управления. Прямой связью передаются предписания, команды, распоряжения, приказы. То, что в экономике понимают под «управлением» и есть прямая связь.

Обратная связь отражает параметры состояния объекта управления в определѐнные моменты времени. Обратная связь – это ответ на управляющее воздействие субъекта. Обратной связью передаются отчеты о выполненной работе и состоянии объекта в заданный момент времени.

Уровни управления Различают три уровня управления, на каждом из которых работают различные сотрудники компании. На оперативном уровне управления работают исполнители и менеджеры низшего звена. Здесь решаются задачи, связанные с краткосрочным, оперативным планированием и управлением. На тактическом уровне решаются иные, более сложные и ответственные задачи и на этом уровне работают менеджеры среднего звена и специалисты. Они заняты, прежде всего, составлением отчѐтов не по текущим событиям, а за определѐнное время. Здесь решаются задачи, связанные со среднесрочным планированием и управлением. На стратегическом уровне работают ТОП менеджеры, выполняющие самые сложные и самые ответственные задачи, связанные со стратегическим управлением компании. С увеличением степени возрастания власти решаемые задачи становятся сложнее, но динамика принятия решений снижается.

Билет 8. Описание бизнес-процессов. Основная цель бизнес-процесса.

Бизнес процессы – это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Основная цель бизнес-процесса – преобразование ВХОДА в ВЫХОД, т.е. преобразование входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса в результат, т.е. продукцию процесса. Входом бизнес-процесса может являться: комплектующие, сырье, деньги, товар, заявление, заказ, услуга, деньги, описание требований клиента на товар или услугу и т.д. Выходом или результатом бизнес-процесса является произведенный товар, оказанная услуга, или результат, полезный для клиента (продукт, услуга, деньги, отчет, подписанный документ, оформленный заказ и т.п.).

Билет 9. Понятие Бизнес-процесса. Моделирование бизнес-процессов. Совершенствование существующих бизнес-процессов организации.

Моделирование бизнес-процессов – это построение модели бизнес-процессов. Для построения модели бизнес-процессов необходимо особое программное средство, где эти бизнес-процессы будут представляться в наглядной форме, понятной менеджменту компании. Существующие программы помогают описать бизнес-процессы на языке диаграмм, что привычно для бизнес-аналитика и понятно руководству компании. В программах используется особый язык описания - язык BPMN.

Модель бизнес-процессов описывает процессы всех сотрудников компании с их взаимодействием и описывает эти процессы в графическом виде. Модель бизнес-процессов графически показывает как именно организована трудовая деятельность сотрудников организации, как устроено их взаимодействие с сотрудниками других отделений, как построены взаимоотношения с клиентами, поставщиками, контрагентами.

Билет 10. Функции владельца бизнес-процесса и функции менеджера бизнес-процесса. Участники и Клиенты бизнес-процесса.

1. Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое отвечает за организацию и эффективность процесса и может изменять его структуру. Имея в своем распоряжении ресурсы, он планирует и контролирует результаты выполнения бизнес-процесса. Имея определенные полномочии, он несет ответственность за результативность и эффективность бизнес-процесса. Функции владельца процесса:

 идентификация бизнес-процесса;

 организация описания и регламентации процессов;

 планирование бизнес-процесса с определением плановых значений показателей процесса;

 контроль достигнутых результатов процесса

 анализ значений показателей процесса и организация необходимых корректировок.

2. Менеджер бизнес-процесса – лицо, отвечающее за оперативное управление выполнением бизнес-процесса. Функции менеджера процесса:

 оперативный контроль хода бизнес-процесса и формирование значений показателей процесса;

 оперативный контроль за соблюдением регламентов бизнес-процесса.

3. Рабочая экспертная группа состоит из экспертов, обладающих знаниями о правилах функционирования бизнес-процесса, о методах его моделирования. В группу должны быть включены бизнес-аналитики. Группа формируется для создания, анализа и актуализации бизнес-процесса. 4. Участник процесса – это лицо (лица) или функциональное подразделение, выполняющее в рамках бизнес-процесса отдельные функции.

5. Клиент процесса – это сотрудники, подразделения компании (если речь идет о внутренних процессах, использующих результаты бизнес-процесса для своей внутренней деятельности, не связанной с работой с внешними клиентами). Клиентом может быть и внешний потребитель – клиент компании (если речь идет о внешних процессах).

Билет 11. Основные, управленческие и обеспечивающие бизнес-процессы.

Основные процессы. Они реализуют основную деятельность компании, это процессы ее жизненного цикла. Например: Процесс закупок, Предоставление услуг клиенту, Производство продукции, Транспортная доставка, Организация хранения, Сбыт товаров, Продажа товаров/услуг, Маркетинг, Закупки материалов и сырья и т.д.

Процессы управления. Эти процессы обеспечивают основную деятельность компании процессами управления. Например: Стратегическое управление, Бизнес-планирование, Разработка политики взаимоотношений с партнерами и клиентами, Управление проектами, Управление качеством, Управление рисками, Управление отчетностью.

Процессы обеспечения ресурсами. Эти процессы обеспечивают основную деятельность компании ресурсами и создают условия для нормального ее функционирования. Они также обеспечивают основную деятельность компании инструментами измерения, анализа и инструментами совершенствования бизнес-процессов. Например: Обеспечение финансовыми ресурсами, Обеспечение материальными ресурсами, Обеспечение персоналом, Обеспечение информационной безопасности, Обеспечение информационными ресурсами, Обеспечение хранения и получением информацией, Обеспечение экологичности производства, Обеспечение управления внешними связями и т.д.

Билет 12. Функциональный и Процессный подходы в управлении организацией.

Функциональный подход предполагает, что любую компанию можно представить как набор определенных действий и функций, которые выполняет ее персонал на своих рабочих местах. Каждый из сотрудников, работая в своѐм подразделении, выполняет только свои функции, свои задачи. Он видит как работают сотрудники его подразделения и способен оценить эффективность их работы. Он понимает как его работа влияет на результативность подразделения. Но как результаты его труда влияют на результативность всей компании, он не знает и не видит свое место в ней. Работники не мотивированы на сотрудничество с соседними подразделениями и не ориентированы на конечный результат компании.

Процессный подход к управлению организацией противоположен функциональному. Процессный подход предлагает рассматривать не отдельные функции сотрудников, а совокупность взаимосвязанных процессов, протекающих на предприятии. В компании все бизнес-процессы взаимосвязаны друг с другом через информационные и материальные потоки, ресурсы, персонал. Процессный подход описывает бизнес как единую систему процессов. При процессном подходе важна ориентация всех процессов на результат, ценный для клиента. Оценка удовлетворенности клиентов процесса (как внешних, так и внутренних) не только поддерживает клиентоориентированность компании, но и повышает согласованность действий между сотрудниками разных подразделений. Именно процессный подход признают инструментом качественного совершенствования деятельности компании.

Билет 13. Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов. Сходство, различие, недостатки.

Оптимизация бизнес-процессов — частичное совершенствование существующих процессов компании, при котором процессы избавляются от явных недостатков и ошибок. В результате оптимизации бизнес-процессов улучшается взаимодействие между подразделениями, что приводит к снижению издержек.

Оптимизации бизнес-процессов противопоставляют реинжиниринг бизнес-процессов. Для принятия неотложных мер по выходу из кризиса следует проводить не оптимизацию, а реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг направлен на революционные изменения процессов организации. Его обычно проводят однократно, и он выполняется совместно с внедрением новой информационной системы на предприятии. Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает построение двух моделей бизнес-процесса: КАК ЕСТЬ (AS IS) и КАК ДОЛЖНО БЫТЬ (TO BE), а затем внедрение последней на предприятии. Целью реинжиниринга является резкое улучшение ключевых показателей деятельности компании.

Бидет 14. Управление бизнес-процессами (BPM). Достоинства, недостатки.

Управление бизнес-процессами или как его чаще называют BPM (Business Process Management) представляет собой новый подход, который начал развиваться с начала 2000-х годов, придя на смену концепции реинжиниринга бизнес-процессов, который был особенно популярен в 1990-е. Опыт 90-х показал, что реинжиниринг, предлагая радикальные изменения, влечет за собой слишком большие риски.

Реинжиниринг ориентирован на однократное революционное преобразование бизнес-процессов компании, а управление бизнес-процессами предусматривает непрерывный процесс усовершенствования бизнес-процессов компании. При этом BPM рассматривает понятие и концепцию «бизнес-процесса» также, как и реинжиниринг. В BPM подвергается улучшению только процесс проектирования / разработки / внедрения / эксплуатации.

Основная задача BPM – построение таких бизнеc-процессов, которые были бы гибки, прозрачны, эффективны и включали бы только необходимые действия. Также немаловажно сократить затраты на проведение и совершенствование бизнес-процессов. Также как все бизнес-процессы связаны между собой, так и BPM связывает между собой все отделы компании.

BPM - это управленческая методология.(!)

Билет 15. Система управления бизнес-процессами (BPMS). Понятия BPM и BPMS.

BPMS - это современная управленческая система, включающая совокупность средств, методов, программного обеспечения для управления бизнес-процессами.

BPMS - это технологическая составляющая BPM. Но, иногда, для упрощения BPM-системы все-таки называют просто BPM. В настоящее время термины BPM и BPMS применяются равнозначно для общего названия подхода.

BPMS состоит из трех элементов:

1. средство моделирования

2. средство исполнения («движок») ((BPM engine).)

3. средство мониторинга

Билет 16. Внешняя и внутренняя среда организации. Внешняя макросреда и микросреда.

Внешняя среда организации – это совокупность факторов и элементов, находящихся вне пределов компании и оказывающих на нее активное воздействие.

Внутренняя среда организации – это совокупность факторов и элементов, находящихся внутри компании и оказывающих на нее активное воздействие.

Микросреда: Фирма частично контролирует среду (взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами)

Макросреда: Фирма полностью не контролирует среду (факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера.)

Билет 17. Основные методы анализа рыночной среды.

Методы анализа внутренней среды:

• анализ функций управления

• анализ ассортимента товаров

• анализ ценовой политики

• анализ инвестиционной политики

• анализ товаров и услуг фирмы

• портфельный анализ

• т.д.

Методы анализа внешней среды:

• для микросреды:"5 сил" Майкла Портера

• для макросреды: STEP-анализ (PEST-анализ), DRETS –анализ

Билет 18. Внешняя среда организации. Методы анализа внешней среды.

Методы анализа внешней среды:

• для микросреды:"5 сил" Майкла Портера

• для макросреды: STEP-анализ (PEST-анализ), DRETS –анализ

Билет 19. Стили взаимодействия организации с внешней средой.

Оборонительный. Организация, выбирая такой стиль взаимодействия, старается минимально реагировать на изменения внешней среды, в своей деятельности рассчитывая на долгосрочный характер своих изменений.

• Реактивный. Организация, выбирая такой стиль взаимодействия, чутко реагирует на изменения внешней среды, старается в реальном времени активно следовать за ними.

Аналитический. Организация, выбирая такой стиль взаимодействия, активно анализирует внешнюю среду с ее постоянными изменениями и последовательно адаптирует свою деятельность под эти изменения, усиливая или смягчая некоторые факторы.

• Поисковый. Организация, выбирая такой стиль взаимодействия, активно анализирует все изменения внешней микро и макросреды, осмысленно выбирает политику такого рода взаимодействий, делая акцент на поиске новых решений в этой области.

• Проактивный. Организация, выбирая такой стиль взаимодействия, сама старается активно влиять на внешнюю среду и делает попытки изменять ее.

Билет 20. Методы анализа внешней микросреды организации. Анализ пяти сил Портера

Это методика применяется для анализа достигнутого организацией и для выработки стратегии бизнеса. Разработана Майклом Портером (Гарвард) в 1979 году. Пять сил Портера включают в себя анализ:

1. угрозы появления продуктов-заменителей

2. угрозы появления новых игроков

3. угрозы рыночной власти поставщиков

4. угрозы рыночной власти потребителей

5. уровня конкурентной борьбы

Билет 21. Методы анализа внешней макросреды организации.

STEP-анализ— метод стратегического анализа. Это последовательный, пошаговый анализ факторов внешней среды. Этот метод является описательным и, в простейшем случае, заключается в последовательном описании факторов четырех групп.

В современной литературе к этим четырем группам факторов добавляют еще одну или две: Экологию E Законодательство L

DRETS-анализ — это метод стратегического анализа внешней среды, акцентирующегося на демографических, региональных, экономических, технико-технологических и социально-культурных факторах. Проводят в компаниях, которые существенно зависят или от демографических, или от природно-климатических условий, или от уровня занятости, или от национальных, криминальных и других условий.

Билет 22. CRM системы. Клиентоориентированный подход в управлении организацией. Достоинства.

CRM система (Customer Relationship Management System) – система управления взаимоотношениями с клиентами. Это современная стратегия, основанная на использовании ИТ, с помощью которых организация, собирая информацию о своих клиентах, использует ее в интересах бизнеса.

По имеющейся статистике затраты на привлечение нового Клиента в среднем в 4-5 раз больше, чем на удержание уже существующего. Но с существующими клиентами надо уметь работать.. Из-за неэффективного взаимодействия с существующими клиентами компания несет значительные убытки и у менеджмента компании создается ложное впечатление, что работа с ними приносит мало прибыли.

CRM значительно повышает эффективность работы компании в области работы с клиентами. Внедрение CRM положительно сказывается на работе не только отделов, непосредственно общающихся с клиентом (отдела продаж, отдела сервисного обслуживания, интернет-магазин, отдела маркетинга и т.п.), но и на почти всех ее подразделениях. Поэтому центром, ядром клиенто-ориентированной стратегии всей организации должны являться CRM системы.

Билет 23. Цели, задачи SRM систем. Достоинства.

Для анализа угрозы рыночной власти поставщика, для улучшения внешних взаимодействий с поставщиками, были созданы SRM системы. SRM система (Supplier Relationship Management) – это инструмент укрепления отношений с поставщиками.

Снабжение и работа с поставщиками являются центральными в работе большинства компаний. Многие компании признают оптимизацию процессов снабжения стратегическим направлением своей деятельности. Руководство компаний традиционно выделяет снабженческие операции в качестве центров получения прибыли. SRM системы позволяют контролировать цепочки поставок.

SRM дают возможность процесс выбора поставщиков оптимизировать, а продолжительность снабженческих циклов сократить. Это позволит выстраивать эффективные отношения с поставщиками.

Билет 24. Системы электронного документооборота СЭД.

Система электронного документооборота (СЭД) — это информационная система, обеспечивающая работу с электронными документами, включая процесс их создания, изменения, распространения, управления доступом к ним, а также обеспечивающая контроль над потоками документов в организации. СЭД предназначена для автоматизации деятельности компании в области документооборота и делопроизводства. Общепринятой аббревиатурой является СЭД. Наравне с ней также используется аббревиатура СЭДО. Также иногда эти системы называют САД (система автоматизации делопроизводства) или САДО (система автоматизации документооборота). (Аналог за рубежом - EDMS)

Клиенты СЭД

1.Руководитель 2. Делопроизводитель (помощник руководителя) 3. Менеджер 4. Работник архива 5. Исполнитель (работники отдела кадров, отдела снабжения, юридического отдела, производственного отдела, отдела управления качеством и т.д.

Примеры: Кодекс: Документооборот, 1С:Документооборот и 1С:Архив и т.д.

Билет 25. Электронный документ и электронный документооборот.

Электронный документ - форма подготовки, отправления, получения или хранения информации с помощью электронных технических средств, зафиксированная на магнитном диске, магнитной ленте, лазерном диске и ином электронном материальном носителе;

Реквизит электронного документа - обязательные сведения, которые должны содержаться в электронном документе для признания его действительным;

В Федеральном законе от 10.01.2002 N 1-ФЗ "Об электронной цифровой подписи" отмечается, что электронный документ признается подписанным, если при его подписании использован аналог собственноручной подписи - электронная цифровая подпись. Электронный документ, подписанный ЭП, не всегда приравнивается к документу на бумажном носителе с собственноручной подписью! Есть документы, существование которых пока допускается только в бумажном виде. Это, например, некоторые кадровые документы, счета-фактуры и др.

Электронный документооборот - система составления, использования, хранения и обмена электронными документами с использованием программных и технических средств.

Билет 26. Электронная подпись, ключ электронной цифровой подписи.

Основные понятия Федерального закона, связанные с электронной подписью [9]:

1) электронная подпись - информация в электронной форме, которая присоединена к другой информации в электронной форме (подписываемой информации) или иным образом связана с такой информацией и которая используется для определения лица, подписывающего информацию;

2) сертификат ключа проверки электронной подписи - электронный документ или документ на бумажном носителе, выданные удостоверяющим центром либо доверенным лицом удостоверяющего центра и подтверждающие принадлежность ключа проверки электронной подписи владельцу сертификата ключа проверки электронной подписи;

3) квалифицированный сертификат ключа проверки электронной подписи - сертификат ключа проверки электронной подписи, выданный аккредитованным удостоверяющим центром или доверенным лицом аккредитованного удостоверяющего центра либо федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в сфере использования электронной подписи;

4) владелец сертификата ключа проверки электронной подписи - лицо, которому в установленном настоящим Федеральным законом порядке выдан сертификат ключа проверки электронной подписи;

5) ключ электронной подписи - уникальная последовательность символов, предназначенная для создания электронной подписи;

6) ключ проверки электронной подписи - уникальная последовательность символов, однозначно связанная с ключом электронной подписи и предназначенная для проверки подлинности электронной подписи;

7) удостоверяющий центр - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющие функции по созданию и выдаче сертификатов ключей проверки электронных подписей, а также иные функции, предусмотренные настоящим Федеральным законом;

8) средства электронной подписи - шифровальные (криптографические) средства, используемые для реализации хотя бы одной из следующих функций - создание электронной подписи, проверка электронной подписи, создание ключа электронной подписи и ключа проверки электронной подписи.

Билет 27. Классы корпоративных информационных систем. Факторы успешного и неудачного внедрения КИС.

КИС — это автоматизированная информационная система компании, которая охватывает все аспекты хозяйственной деятельности предприятия и обеспечивает основные бизнес-процессы организации.

Факторы успешного внедрения КИС [10]:

 Участие руководства и собственника во внедрении – 20%

 Наличие и соблюдение плана внедрения – 19%

 Наличие у менеджеров чѐтких целей и требований к проекту– 16%

 Участие во внедрении специалистов компании - клиента– 16%

 Качество КИС и команды поставщика решения– 11%

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения– 8%

 Наличие у предприятия выработанной стратегии– 8%

 Получение быстрой и ощутимой отдачи– 2%

Отсутствие реальной управляемости в компании - основной фактор провалов в большинстве неудачных проектов внедрения.

Основные факторы неудач при внедрении КИС [10]:

 Невнимание руководства компании к проекту – 40%

 Отсутствие чѐтко сформулированных целей проекта - 17%

 Неформализованность бизнес-процессов в компании - 14%

 Неготовность компании к изменениям – 12%

 Нестабильность законодательства – 6%

 Коррупция в компаниях – 5%

 Низкая квалификация кадров в компании – 4%

 Недостаточное финансирование проектов – 2%

Корпоративные информационные системы делятся на следующие классы:

 MRP система (Material Requirement Planning ) - это система, предназначенная для планирования материальных потребностей предприятия.

 CRP система (Capacity Requirements Planning) - это система, предназначенная для планирования производственных ресурсов. Данная концепция схожа с MRP, но вместо единого понятия состава изделия она оперирует такими понятиями, как "обрабатывающий центр", "машина", "рабочие ресурсы", ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Обычно применяется совместно с MRP ввиду тесной логической связи при планировании. Методологии MRP/CRP чаще всего применяются на производственных предприятиях.

 FRP (Finance Requirements Planning) – это системы планирования финансовых ресурсов.

 MRP II система (Manufacturing Resource Planning) - это система, предназначенная для планирования производственных ресурсов организации. Данная методология включает MRP, CRP и FRP методологии. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана.

 ERP система (Enterprise Resource Planning system ) - это система планирования ресурсов предприятия, предназначенная для управления физическими, финансовыми, материально-техническими и человеческими ресурсами предприятия. Это концепция бизнес-планирования, включающая в себя множество более простых концепций. ERP стала

развитием систем MRP и MRP II . Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом. В настоящее время использование современных интегрированных систем класса MRP, MRPII, ERP на российских предприятиях пока не получило широкое распространение.

 SCM (Supply Chain Management) – это системы, предназначенные для управления цепочками поставок. Концепция SCM придумана для оптимизации управления логистическими цепями и позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы путем оптимального структурирования логистических схем поставок. Концепция SCM поддерживается в большинстве систем ERP- и MRPII-класса.

 CRM система (Customer Relationship Management System) - это система по управлению взаимоотношениями с клиентами. CRM-система помогает автоматизировать работу предприятия с клиентами, создать клиентскую базу и использовать ее в целях эффективности своего дела. Такие функции как автоматизация бизнес-процессов по взаимоотношению с клиентом, контроль абсолютно всех сделок (здесь важно отследить наиболее важные и сложные сделки), постоянный сбор информации о клиентах и анализ всех этапов реализации сделок являются главными обязанностями систем этого класса.

 SRM система (Supplier Relationship Management) – это система управления отношениями с поставщиками. SRM системы – это великолепный инструмент укрепления отношений с поставщиками. Многие предприятия стараются повысить итоговую экономию затрат за счет использования функций выбора поставщиков и снабжения. Выделяя операции снабжения в качестве центров получения прибыли, дальновидные компании отводят снабжению одну из основных ролей в стратегическом развитии организации.

 MES (Manufacturing Execution System) Системы класса MES предназначены для производственной среды предприятия. Системы этого класса отслеживают и документируют весь производственный процесс, отображают производственный цикл в реальном времени. В отличие от ERP, которая не оказывает непосредственного влияния на процесс, с помощью MES становится возможным корректировать (или полностью перестраивать) процесс столько раз, сколько это потребуется. Иначе говоря, системы такого класса предназначены для оптимизации производства и повышения его рентабельности. Собирая и анализируя данные, получаемые, например, от технологических линий, они дают более детальное представление производственной деятельности предприятия (от формирования заказа до отгрузки готовой продукции), улучшая финансовые показатели предприятия. Все главные показатели, которые входят в основной курс экономики отрасли (отдача основных фондов, оборот денежных средств,

себестоимость, прибыль и производительность) детально отображаются в ходе производства. Специалисты называют MES мостом между финансовыми операциями ERP-систем и оперативной деятельностью предприятия на уровне цеха, участка, линии.

 HRM (Human Resource Management) – это система управления персоналом - одной из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Основная цель таких систем - привлечение и удержание ценных для предприятия кадровых специалистов. HRM-системы решают две главные задачи: упорядочение всех учетных и расчетных процессов, связанных с персоналом, и снижение процента ухода сотрудников. и т.д.

Билет 28. MRP системы. Сходство и различие с MRP II. Основные функции. Преимущества и недостатки.

MRP (Material Requirement Planning) - Планирование потребности в материалах

На основании входных данных MRP система выполняет основные операции (рис.14):

 на основании ОПП определяется количественный состав конечных изделий для каждого периода времени планирования, к составу конечных изделий добавляются запасные части, не включенные в ОПП.

 для ОПП и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с составом изделия и с распределением по периодам времени планирования.

 общая потребность материалов корректируется с учетом состояния запасов для каждого периода времени планирования, осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учетом необходимых времен опережения.

Основные преимущества внедрения МRР систем:

 улучшение обслуживания клиентов при возросшем уровне сервиса (от 15 до 26%)  снижение уровня запасов товаров (от 16 до 30%)  рост эффективности работы производственных подразделений (от 11 до 2) снижение затрат на закупку (от 7 до 13%)

Недостатки МRР систем:

 MRP системы часто просто фиксируют сложившуюся ситуацию, не давая рассмотреть ее в динамике.

 слабые возможности для обновления итоговой информации по заказам и для подстройки под частые изменения размеров заказов и сроков их выполнения.

 слабые возможности для анализа загрузок производственных мощностей.

 планирование производится только в материальном, но не в денежном выражении.

 при расчете потребности в материалах не учитывается стоимость рабочей силы.

 слабые возможности для учета ресурсных ограничений производства. MRP предполагает, что производственные ресурсы неограничены, поэтому не заботится об их достаточности для выполнения уже сформированного плана.

Билет 29. Системы класса MRP II. Сходство и различие с MRP. Цели создания. Основные функции. Преимущества и недостатки.

MRP II (Manufacturing Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов.

Стандартная система MRP II должна включать функции, охватывающие следующие области:

1. планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning);

2. управление спросом (Demand Management);

3. главный календарный план производства (Master Production Schedule);

4. планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning) – это ядро любой системы MRP II;

5. подсистема ведения спецификаций (Bill of Material Subsystem);

6. подсистема фиксации операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem);

7. подсистема получения по открытым заказам (Scheduled Receipts Subsystem);

8. оперативное управление исполнением производственными заказами (Shop Floor Control, или Production Activity Control);

9. планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning);

10. управление входным/выходными потоками производственных заказов (Input/Output Control);

11. закупки (Purchasing);

12. планирование ресурсов в распределении (Distribution Resource Planning);

13. инструментальное обеспечение (Tooling);

14. интерфейсы с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces);

15. моделирование (Simulation);

16. оценка деятельности предприятия (Performance Measurement).

Преимущества использования систем класса MRP II:

 Получение подробной и точной информации о прогнозируемой величине запасов и их стоимости, о расходовании денежных средств (на закупку материалов, на затраты труда), о получении денежных средств, о распределении постоянных накладных расходов

 Снижение запасов

 Улучшение обслуживания клиентов, рост продаж

 Увеличение производительности труда рабочих

Снижение затрат на закупку

 Уменьшение сверхурочных работ

 Уменьшение транспортных затрат по повышенному тарифу

Недостатки MRP II систем:

1. MRP II имеют ориентацию только на заказ.

2. MRP II предоставляет информацию, необходимую для осуществления финансового планирования, однако собственно функции финансового анализа и планирования в MRP II не включены.

3. MRP II, являясь применимой преимущественно для производственных предприятий со сложным производством, весьма требовательна к уровню организации процесса внедрения и качеству исходных данных.

4. Модули MRP II позволяют прогнозировать возможные проблемы, но не пытаются вовремя решить выявленные проблемы, оставляя их на усмотрение персонала.

5. MRP II системы не позволяют планировать такие ресурсы предприятия, как человеческие

Билет 30. ERP системы. Основные функции. Преимущества и недостатки.

ERP система (Enterprise Resource Planning System) – система планирования ресурсов предприятий.

Основные функции ERP систем:

• ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для их изготовления;

• формирование планов продаж и производства;

• планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объѐмов поставок для выполнения плана производства продукции;

• управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учѐта и оптимизации складских и цеховых запасов;

• планирование производственных мощностей от укрупнѐнного планирования до использования отдельных станков и оборудования;

• оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учѐт;

• управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов

Преимущества использования систем класса ERP:

 ERP-система поддерживает не только внутренние потребности предприятия, как MRP системы, но и внешние потребности

 многофункциональность системы

модульность системы

 наличие единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию

 обязательное наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями

 широкие возможности для моделирования процессов планирования и прогнозирования

 системы ERP позволяют не только управлять ресурсами компании, но и работать с другими областями ее деятельности: кадровой, партнерской и клиентской базами, бухгалтерией и финансовой отчетностью

Недостатки ERP систем:

 дороговизна программного комплекса

 дороговизна внедрения и обслуживания

 сложность внедрения, настройки, обслуживания, эксплуатации

 сложность обучения сотрудников работе с системой

Билет 31. Основные различия систем классов MRP, MRP II и ERP.

Системы классов MRP и MRP II работают с промышленными предприятиями. ERP система поддерживает различные типы производств - системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях (сборочное производство, обрабатывающее производство и др.), но и в организациях сферы услуг - банках, страховых и торговых компаниях и др.

 Системы классов MRP и MRP II поддерживают только планирование производства продукции. ERP поддерживает планирование ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (услуги, торговля, банки, IT-проекты).

ERP-системы способны работать с несколькими предприятиями, объединенными в концерн, корпорацию.

 В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.

 В ERP-системах вся информация хранится в едином хранилище данных, что позволяет использовать содержащуюся в нем бизнес-информацию в целях ее дальнейшей аналитической обработки в системах Business Intelligence, OLAP, и программным средствам поддержки принятия решений.

 В ERP добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.

 ERP имеет повышенные требования к инфраструктуре (Internet/Intranet), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ.

 Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/PDM-системами, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), а также с новыми приложениями (например, электронного бизнеса). При этом именно на базе ERP-системы осуществляется интеграция всех приложений, используемых на предприятии.

 В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе применяемые динамически в процессе эксплуатации систем).

Билет 32. Информационные хранилища. Преобразование «информация – данные»

Хранилище данных (ХД) – DATA WAREHOUSES – это совокупность информационно-технологических и программно-технических средств и методов, обеспечивающих единую среду хранения корпоративных данных, оптимизированных для выполнения аналитических операций. Информационные хранилища предназначены для обработки больших объемов данных в режиме реального времени. Хранилища используют для принятия тактических и стратегических решений. К информационному хранилищу присоединяют программные продукты, основанные на интеллектуальной основе.

Билет 33. База Данных (БД) и Система Управления Базами Данных (СУБД).

База данных — совокупность логически связанных данных, хранимая особым образом и предназначенная для удовлетворения информационных потребностей организации. Локальные базы данных содержат огромное количество информации, абсолютно не нужной для анализа (адреса, почтовые индексы, идентификаторы записей и др.).

База Данных (БД) — структурированный организованный набор данных, описывающих характеристики каких-либо систем.

Системы Управления Базами Данных (СУБД) — программное обеспечение, предназначенное для организации и ведения базы данных. Для обращения к информации, содержащейся в БД используют системы управления БД (СУБД), которые с помощью специальных языков запросов (например, SQL) могут работать с информацией.

Билет 34. Принципы организации и особенности хранилищ данных. Преимущества и недостатки.

Назначение ХД.

Принципы организации и особенности хранилищ данных:

1. Хранилища данных содержат информацию, собранную из нескольких оперативных баз данных. Данные, описывающие определенные области, объединяют в категории. Т.е. информационные хранилища имеют предметную ориентацию и строятся с учетом предметной ориентации данных.

2. В Хранилищах данные разделяются еще и по предназначению: отдельно данные, используемые для обработки, отдельно данные, используемые для анализа.

3. Данные в Хранилище данных поступают из нескольких источников. При хранении они не изменяются, не удаляются, только накапливаются.

4. Хранилища по размеру значительно больше оперативных баз данных (размер хранилища обычно имеет объем от сотен гигабайт до нескольких терабайт).

5. Хранилища данных создаются специально для приложений поддержки принятия решений и предоставляют накопленные за определенное время, сводные и консолидированные данные, которые более приемлемы для анализа, чем детальные индивидуальные записи.

6. Хранилища данных жестко зависят от времени. Они четко привязываются к определенному промежутку времени. Иначе данные не будут достоверными.

7. Интеграция ранее разъединенных детализированных данных (исторические архивы, данные из традиционных систем обработки документов, разрозненных баз данных, данные из внешних источников) в едином хранилище данных.

8. Информационные хранилища представляет собой базу данных с иерархической файловой системой хранения и миграцией данных. Информационные хранилища размещаются на серверах и библиотеках – автоматах.

Преимущества:

 Данные хранятся в единственном экземпляре, поэтому отсутствуют проблемы, связанные с синхронизацией нескольких копий данных.

 Затраты на хранение данных сокращаются.

 Данные объединяются (консолидируются) на уровне предприятия, что позволяет иметь единую картину бизнеса.

Недостатки:

 Данные не структурируются для поддержки потребностей отдельных пользователей или групп пользователей.

Возможны проблемы с производительностью системы.

 Возможны трудности с разграничением прав пользователей на доступ к данным

Билет 35. Витрины данных. Назначение Витрины данных.

В хранилище данных хранится информация по всем аспектам деятельности организации. Витрина же данных (data mart) – это специализированное хранилище данных, содержащее данные по одному из направлений деятельности предприятия. Витрины данных - это комплекс тематически связанных баз данных, относящихся к конкретным аспектам деятельности компании. В этом случае аналитики видят и работают не со всеми имеющимися в компании данными, а только с реально необходимыми данными. Это максимально приближает их к конечному пользователю.

Витрина данных представляет собой срез хранилища данных, представляющий собой массив тематической, узконаправленной информации, ориентированный на пользователей одной конкретной рабочей группы. Часто витрины еще называют киосками данных.

Билет 36. Сходство и различие информационных хранилищ и Витрин данных.

Хранилища данных и витрины данных неразрывно связаны. Концепция Витрин данных была предложена в 1991 году. При этом главная идея заключалась в том, что Витрины данных максимально приближены к конечному пользователю и содержат только тематические подмножества заранее агрегированных данных, по размерам гораздо меньшие, чем общекорпоративное Хранилище данных, и, следовательно, требующие менее производительной техники для поддержания. Концепция Витрин данных ориентирована исключительно на хранение, а не на обработку корпоративных данных.

Хранилище данных представляет собой единый централизованный источник корпоративной информации. Витрины данных представляют подмножества данных из хранилища, организованные для решения задач отдельных подразделений компании.

Билет 37. Разница в хранении данных в Базах Данных и Хранилищах данных. Расхождения в

требованиях к хранению данных в БД и ХД.

Билет 38. OLAP. Цели, задачи. Основные функции. Достоинства.

OLAP (OnLine Analytical Processing) – это оперативная аналитическая обработка больших объемов данных в режиме реального времени. Цель OLAP-систем – облегчение решения задач анализа больших объемов данных и быстрая обработка сложных запросов к базе данных.

1. Концептуальное многомерное представление данных.

2. Прозрачность (прозрачный доступ к внешним данным для пользователя, позволяя ему, где бы он ни находился, связываться при помощи аналитического инструмента с сервером).

3. Доступность и детализация данных.

4. Постоянная производительность при разработке отчетов (Если число измерений или объем базы данных увеличиваются, пользователь-аналитик не должен чувствовать ухудшение в производительности).

5. Клиент-серверная архитектура (OLAP доступен с рабочего стола).

6. Общая многомерность.

7. Динамическое управление разреженными матрицами.

8. Многопользовательская поддержка. Часто бывает, что несколько пользователей-аналитиков испытывают потребность работать совместно с одной аналитической моделью или создавать различные модели из единых данных. И OLAP-инструмент должен предоставлять возможности совместного доступа (запроса и дополнения), целостности и безопасности.

9. Неограниченные перекрестные операции.

10. Интуитивная манипуляция данными.

11. Гибкие возможности получения отчетов.

12. Неограниченная размерность и число уровней агрегации (аналитический инструмент должен предоставлять не менее 15 измерений одновременно, а предпочтительно 20).

Билет 39. Многомерный анализ данных на основе OLAP. Кубы OLAP.

Многомерный набор данных часто представляют в виде OLAP – куба (см. рис.26). Оси OLAP-куба содержат параметры, а ячейки — зависящие от них агрегатные данные

Кубы OLAP представляют собой, по сути, мета-отчеты. Преимущества кубов очевидны - данные необходимо запросить из базы данных всего один раз - при построении куба. Поскольку аналитики, как правило, не работают с информацией, которая дополняется и меняется "на лету", сформированный куб является актуальным в течение достаточно продолжительного времени. Благодаря этому, не только исключаются перебои в работе сервера баз данных (нет запросов с тысячами и миллионами строк ответов), но и резко повышается скорость доступа к данным для самого аналитика.

Но есть и значительный недостаток: куб OLAP может занимать в десятки, и даже сотни раз больше места, чем исходные данные.

OLAP – куб совсем не обязательно должен быть трехмерным. Он может быть и двухмерным и многомерным - в зависимости от решаемой задачи. Аналитикам может понадобиться более 20 измерений - серьезные OLAP-продукты именно на такое количество и рассчитаны. Более простые настольные приложения поддерживают не более 6 измерений.

Наполнение OLAP - куба может вестись как реальными данными из оперативных систем, так и прогнозируемыми на основе исторических данных.

Билет 40. Технологии добычи данных Data Mining. Применение Data Mining.

Data Mining - "добыча" или "раскопка данных". Data Mining предназначены для решения задач интеллектуального анализа данных, что позволяет повысить эффективность принятия решений.

Data Mining – это технология анализа информации с целью нахождения в уже накопленных предприятием данных ранее неизвестных, но практически полезных знаний, необходимых для принятия решений в различных областях человеческой деятельности.

Выделяют пять стандартных типов закономерностей, которые позволяют выявлять методы Data Mining: ассоциация, последовательность, классификация, кластеризация и прогнозирование. (Кластеризация отличается от классификации тем, что сами группы заранее не заданы. С помощью кластеризации средства Data Mining самостоятельно выделяют различные однородные группы данных.)

Сфера применения Data Mining ничем не ограничена - она везде, где имеются какие-либо данные. Но в первую очередь методы Data Mining сегодня интересны компаниям, развертывающим проекты на основе информационных хранилищ данных (Data Warehousing).

• оценка влияния решений на бизнес компании

• прогнозирование движения клиентов

• повышение отклика на маркетинговые акции

• прогнозирование спроса и предложения

• анализ потребительских корзин

• выявление закономерностей и аномалий в данных

В Розничной торговле: Анализ покупательской корзины

В банковском деле: Выявление мошенничества с кредитными карточками; ССегментация клиентов; Прогнозирование изменения клиентуры

В страховании: Выявление мошенничества; Анализ риска

Билет 41. Технологии Data Mining и BI. Применение, достоинства и недостатки.

Business Intelligence (BI) — это процесс, технологии, методы и средства исследования, анализа, извлечения и представления информации и знаний, необходимые для принятия улучшенного, неформального управленческого решения. Часто сами бизнес-знания также называют BI, хотя это и не совсем правильно.

Их примером могут служить следующие вопросы: каким образом можно увеличить доходы? Каковы имеющиеся бизнес-перспективы? Каковы текущие убытки и как их можно избежать? Есть ли возможность сократить расходы? Стратегическое BI предоставляет информацию, которая поможет руководству ответить на эти вопросы.

BI обычно помогает конечному пользователю (специалисту, менеджеру, зачастую не обладающему большими знаниями в области информационно-коммуникационных технологий) получить результат углубленного детального анализа бизнес-данных

Билет 42. Уровни знаний, извлекаемых из данных.

Уровни знаний	Аналитические инструменты
Поверхностный	Язык простых запросов
неглубокий	Операционаая аналитическая обработка(OLAP)
скрытый	Data Mining

Билет 43. Задачи принятия решения. Понятия «Принятие решений» и «Процесс принятия решений».

Процесс принятия решений – это процесс разработки альтернативных вариантов решений, а принятие решения – это уже выбор наилучшего варианта из нескольких альтернатив.

Задачи принятия решения

Задача принятия решения имеет две главные разновидности:

1. задача выбора (выбрать или отвергнуть несколько вариантов из группы возможных)

2. задача распределения ресурсов (каждый из рассматриваемых вариантов учитывается в соответствии с его приоритетом)

Часто экономические, медицинские, политические, социальные, управленческие проблемы имеют несколько вариантов решений. Зачастую, выбирая одно решение из множества возможных, лицо, принимающее решение, руководствуется только интуитивными представлениями. Вследствие этого принятие решения имеет неопределенный характер, что сказывается на качестве принимаемых решений.

Билет 44. Основные фазы процесса принятия решений.

Основные фазы процесса принятия решений:

1. Подготовка решения

2. Принятие решения

3. Реализация решения

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений (менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации).

• Использование целевых групп в принятии решений (Члены группы отбираются из различных подразделений и уровней управления с целью использования их специальных знаний и опыта).

• Использование формальных правил и процедур в принятии решений ( часто замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы).

• Использование планов в принятии решений.

Билет 45. Процессы коммуникации и принятия решения. Лицо принимающее решение (ЛПР) и его

место в цикле управления.

Технологии принятия решения

Решения, основанные на теории управления, являются рациональными с точки зрения использования математических и статистических методов, т.к. дают точные ответы на поставленные вопросы. Для использования таких методик первоначально выбираются важные (существенные) количественные переменные, которые затем включаются в математические уравнения. Таким образом, можно моделировать процесс принятия решения и найти вероятность достижения выбранного решения. Методы, основанные на математических и статистических методах, дают высокую точность, минимальные ошибки и погрешности. Но они имеют и недостатки. Множество факторов, влияющих на процесс принятия решения менеджером, нельзя включить в математическую модель, т.к. эти факторы являются качественными характеристиками, которые не поддаются количественной оценке. Поэтому в этом случае человека из процесса принятия решения исключит

Если первые методы можно отнести к разряду рациональных, то подходы к принятию решений, основанные на модели Карнеги, можно отнести к разряду ограниченно рациональных. Поэтому эту модель называют также моделью ограниченной рациональности. Методы этого подхода основываются на том, что в реальных условиях решения принимаются обязательно группой менеджеров, т.к. только заинтересованная группа позволит выработать наилучшее совместное управленческое решение в условиях нестабильности, неясности целей и стратегий, в условиях многозадачности и т.п.

Подход, основанный на моделях инкрементального процесса принятия решения, предполагает, что сам процесс принятия решения является многошаговым и выглядит как последовательность шагов. Начинается процесс с осознания проблемы, ее определения и диагностирования. Когда проблема определена, начинается этап разработки решения. Формулируются и оцениваются несколько альтернативных решений, из которых на следующем этапе выбирают единственное наилучшее. Всегда можно вернуться к предыдущему этапу и повторить цикл. Таким образом, организация «самообучается».

Модель мусорного ящика была разработана для фирм, пытающихся объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. ( для фирм, где царит организованная анархия). Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Билет 46. Система поддержки принятия решений. Классификация СППР. Структура СППР.

Система поддержки принятия решений (СППР) - это автоматизированная информационная система, помогающая лицам, принимающим решение (ЛПР) сделать мотивированный выбор лучшего варианта на основе анализа данных в своей области деятельности. Эти системы предназначены для ЛПР различного уровня управления и для решения ежедневных управленческих задач. СППР являются качественным инструментом оказания помощи ЛПР, позволяющим быстро получить информацию, которая необходима для принятия нужного решения. СППР улучшает эффективность процесса принятия решений. Они только поддерживают выработку решений ЛПР, но не заменяют его! СППР не может создать качественно новый вариант решения, но новый вариант может возникнуть у ЛПР в процессе диалога с системой.

Структура СППР:

Основными компонентами СППР являются: оборудование (рабочие станции), программное обеспечение (СППР-генераторы), базы данных, базы моделей. В СППР используются аналитические модели, специализированные базы данных, интерактивный процесс моделирования решения на компьютере, а также субъективные суждения пользователя.

Специализированные СППР-генераторы включают программные модули управления базами данных, модули управления моделями и модули управления диалогами. Модуль управления базами данных на основе возможностей СУБД обеспечивает создание, запрос, консолидацию и поддержку базы данных СППР. Подсистема управления базой моделей (СУБМ) обеспечивает построение и манипулирование моделями. Модуль управления диалогом обеспечивает пользовательский интерфейс через команды меню, запросы, подсказки, отчеты, графики.

Классификация СППР СППР делят на пассивные, активные и кооперативные.

 Пассивная система, помогая процессу принятия решения, не может выдвинуть предложение, какое решение нам следует принять.

 Активная система может дать предложение, какое же решение нам следует выбрать.

 Кооперативная система не только предложит нам лучшее решение, но и позволит нам изменять решения, которые система нам предложила. Пользователь, изменяя решение, загружает его в систему. Система же, проверив его, самостоятельно пополняет наше решение и вновь улучшает его. Пользователь может многократно совместно с системой улучшать решение до получения полного согласованного решения.

Также СППР можно разделить на оперативные и стратегические системы.

 Для текущего реагирования на изменяющуюся ситуацию, используют оперативные СППР.

Если же необходимо принять стратегическое решение, то исходные данные для системы будут собирать из разных источников, а процесс сбора, хранения и организации доступа к базам данных может затянуться. Это стратегические СППР.

Билет 47. Экспертные системы. Преимущества ЭС. Недостатки ЭС.

Экспертная система (ЭС) - система, предназначенная для решения плохо формализуемых задач, для задач, у которых отсутствует алгоритм решения и для задач, алгоритм решения которых обладает достаточно большой размерностью. Это система, в которую заложен опыт специалистов в заданной предметной области. Система представлена знаниями, которые сформулированы на естественном языке или легко взаимодействуют с естественным языком и реализована с помощью правил.

Преимущества ЭС перед человеком – экспертом

• У ЭС нет предубеждений и они не делают поспешных выводов.

• ЭС работают систематизировано, рассматривая все детали, часто выбирая наилучшую альтернативу из всех возможных.

• База знаний очень велика. В базе знаний знания сохраняются навсегда. Человек же имеет ограниченную базу знаний, и если данные долгое время не используются, то они забываются и навсегда теряются.

• ЭС не заменяют специалиста, но являются инструментом в его руках.

Недостатки ЭС

 Малая приспособляемость к обучению новым правилам и концепциям, к творчеству и изобретательству.

 Использование ЭС позволяет отказаться от высококвалифицированных специалистов, но предполагает оставить в системе место эксперту с более низкой квалификацией.

 ЭС уязвимы в распознавании границ своих возможностей

 Значительные трудозатраты и финансовые затраты, необходимые для проектирования ЭС и для пополнения базы знаний.

Билет 48. Участники разработки и создания экспертных систем. Области применения экспертных

систем.

Участники разработки и создания экспертных систем Эксперт - специалист, имеющий репутацию человека, умеющего находить правильные решения в конкретной предметной области. Инженер знаний – ИТ-специалист, имеющий познания в области искусственного интеллекта и знающий, как надо строить экспертные системы. Программист – специалист, имеющий опыт в разработке и внедрении программных средств и Информационных систем и технологий.

Области применения экспертных систем:

• Прогнозирование

• Обучение

• Планирование

• Консультирование

• Контроль и управление

• Диагностика

• Мониторинг

• Обработка данных

• Торговля

Билет 49. Виды и классификация рисков, связанных с использованием информационных систем.

ИТ-риски можно условно разделить на две группы:

1. риски, связанные с обеспечением непрерывности бизнеса (связаны с вопросами эксплуатации ИТ-систем, обеспечения коммуникаций, информационной безопасности, сохранности информации, восстановления после аварий)

2. риски реализации новых проектов (связаны с вопросами управления рисками в проектах внедрения информационных систем управления предприятием класса ERP, CRM, SRM, SCM).

Билет 50. Стратегия управления рисками. Методы управления рисками.

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Планирование управления рисками – это выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта

Управление рисками ИТ-проекта, в целом, включает следующие процессы:

 выявление и идентификацию предполагаемых рисков;

 анализ и оценку рисков;

 выбор методов управления риском;

 применение выбранных методов управления риском;

 реагирование на наступление рискового события;

 разработку и реализацию мер по снижению рисков;

 контроль, анализ и оценку действий по снижению рисков;

 выработку корректирующих решений.