Шпаргалка к ГОСам

Вопрос №1

Планирование потребности в персонале. Этапы и методы

Это начальная ступень процесса кадрового планирования. Она базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности и персонале:

1. Метод, основанный на трудоёмкости производственных процессов. Используется при определении потребности в численности основных рабочих.

Чр = (Тпп / Тпол) * Кпересч, где Чр – численность рабочих; Тпп – трудоёмкость производственной программы (время, необходимое для выполнения производственной программы); Тпол – полезный фонд времени работы одного работника (в человекочасах) – определяется из баланса рабочего времени одного работника; Кпересч – коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Кпересч = Номинальный фонд времени работы (максимально возможный за определённый период) / Фактический фонд времени работы

2. Метод на основе норм обслуживания используется для определения потребности во вспомогательных рабочих (механики, электрики):

Чр = ((Число агрегатов * Коэффициент загрузки) / Норма обслуживания) * Кпересч

Норма обслуживания – количество единиц оборудования или производственной площади, которое должно быть обслужено 1 или группой работников в течение смены в определённых организационно-технических условиях.

3. Метод по нормам управляемости. Норма управляемости – число работников, которое может быть подчинено 1 руководителю. Психологи – 7 (+/-)2 человека. Норма управляемости зависит от:

- способностей подчинённых;

- способности руководителя;

- уровня стандартизации и регламентизации работ;

- степени ответственности;

- уровня творчества выполняемых работ;

- территориального размещения подчинённых.

Вопрос №2

Привлечение персонала в организацию. Источники и методы привлечения

Организации всегда нужны кадры – для заполнения освободившихся мест, или с ростом бизнеса появилась необходимость в сотрудниках новых квалификаций, которых не было в компании.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

1. появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение специально-психологического климата на производстве);

2. низкие затраты на привлечение кадров;

3. претендентов на должность хорошо знают в организации;

4. сохранение уровня оплаты труда, сложившиеся в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующие на рынке труда в данный момент);

5. освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

6. быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

7. возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

8. избежание текучести кадров;

9. рост производительности труда;

10. решается проблема занятости собственных кадров.

Недостатки внутренних источников персонала:

1. ограничение возможности для выбора кадров;

2. возможны напряженность или соперничество в коллективе;

3. появление панибратства при решении деловых вопросов;

4. нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

5. снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически приемником является заместитель руководителя;

6. количество переводов на новою должность не удовлетворяет потребностям кадров;

7. необходима переподготовка или повышение квалификации, что связанно с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечения персонала:

1. более широкие возможности выбора;

2. появление новых импульсов для развития организации;

3. новый человек, как правило, легко добивается признания;

4. меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки внешних источников привлечения персонала:

1. более высокие затраты на привлечение кадров;

2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

3. ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;

4. плохое знание организации;

5. длительный период адаптации;

6. блокирование возможностей служебного роста для работников организации;

7. нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики организации. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Методы привлечения кандидатов из внешних источников

Привлечение кандидатов на вакантную должность из внешних источников может происходить с помощью:

1. рекламы в газетах и профессиональных или специализированных изданиях

2. контактов с учебными заведениями

3. агентств по трудоустройству и центров занятости

4. консультантов по отбору персонала, которые по заказу организуют рекламную компанию и могут провести первичный отбор кандидатов

5. слухов о вакансии, распространенных персоналом организации

6. заявлений о приеме на работу, подаваемых кандидатам вне связи с процессом поиска и отбора

7. Интернета (доски объявлений, на сайте компании раздел «вакансии»)

8. переманивания лучших работников из других организаций («охота за головами»)

Государственные центры занятости. Многие фирмы и компании прибегают к помощи центров занятости при найме не слишком квалифицированного персонала.

Преимущества:

- наличие обширной компьютерной базы данных;

- социальная ответственность и надежность;

- могут подобрать кандидатов очень быстро;

- для работодателей услуги бесплатно.

Недостатки:

- ведут учет безработных, а не тех, кто хочет сменить работу;

- посылают на собеседование людей, которые не заинтересованы в получении места.

Коммерческие агентства по трудоустройству. Менеджеры пользуются услугами коммерческих агентств, так как этот метод привлечения не требует больших усилий от работодателя и позволяет сэкономить время.

Недостатки:

- могут найти кадры, не готовые к продолжительной работе на одном месте;

- их услуги могут быть дорогостоящими.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время.

Преимущества:

- основной источник набора специалистов;

- самый популярный метод среди студентов.

Недостатки:

- необходимо подготовить презентацию компании таким образом, чтобы студенты могли отличить ее от других организаций;

- на посещение университетов затрачивается много времени.

Вопрос №5

Деловая оценка персонала. Задачи и основные направления оценки персонала

Деловая оценка - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Порядок разработки программы деловой оценки состоит из 3 этапов:

1) определяется содержание оценки (что собираемся оценивать? Личные качества, труд, результаты труда; должны ли эти оценки быть независимыми или составлять систему);

2) решаются задачи, связанные с методикой оценки (решение проблем информационного характера – сбор и обработка информации, возможности измерить выделенные показатели);

3) решаются задачи, связанные с процедурой оценки (решаются организационные вопросы о месте и частоте проведение оценки, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки информации).

Деловая оценка – процесс сопоставления качеств личности в т.ч. деловых, организационных, личностных требованиям занимаемой должности.

Существует 2 направления: оценка результатов деятельности и оценка потенциала.

Задачи деловой оценки

1. установление соответствия между результатами труда и размером зарплаты;

2. разработка индивидуальных и групповых планов обучения персонала;

3. разработка программ перемещения и ротации персонала;

4. выявление высокопотенциальных сотрудников.

Показатели деловой оценки делятся на 3 группы:

1. показатели результативности труда:

а) жесткие показатели – характеризуются количественной измеримостью, могут быть установлены:

- для производственных подразделений (например, выполнение плана производства, сменного задания, нормы выработки);

- для подразделений, имеющих связь с внешним окружением (например, объем сбыта для отдела сбыта, объем экспорта для отдела внешнеэкономических связей)

б) мягкие показатели – используются, когда измерить результаты труда количественно невозможно (например, работу руководителей).

2. показатели профессионального поведения:

а) факторы (условия) достижения результатов труда. Под фактами понимают способность и возможность реализовывать общие функции управления как по отношению к себе, так и по отношению к подчиненным;

б) показатели непосредственного профессионального поведения (например, готовность принять дополнительную ответственность, взаимовыручка, умение работать в команде, самостоятельность принятия решений)

3. личностные качества.

Направления оценки разных категорий персонала

Сложность труда может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.). Часто используют метод косвенной оценки, когда в качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией.

Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени.

Коэффициент производительности труда (КПТ) характеризуется отношением фактической выработки работника (руб, шт) к плановому заданию (руб, шт

Оценка качества труда специалистов происходит на основании системы управления качеством работы.

Для оценки поведения работников в коллективе, как правило, используют опрос работников (метод 360 градусов).

Оценка труда руководителей

Труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор показателей такого рода оценки разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

Оценка труда рабочих:

1.Колличество выполненных работ ;

2.Качество выполненных работ (% брака);

3. Дисциплина.

Вопрос №7

Управление адаптацией персонала

Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются (становятся) нормами и ценностями отдельного работника.

Выделяют два направления адаптации:

1. первичное - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

2. вторичное - приспособление сотрудников, имеющих опыт.

Выделяют несколько аспектов адаптации:

- психофизиологические – это приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда (монотонность, удобство рабочего места, шум, освещенность, вибрация и др.)

- социально-психологические – приспособление к нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В ходе такого приспособления сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах.

- профессиональный – в процессе организационной адаптации сотрудник знакомится со структурой организации, местом своего подразделения и должности в общей структуре. У сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Все аспекты адаптации между собой тесно связаны.

Управление адаптацией

Управление трудовой адаптацией требует проработки 3 организационных элементов:

1. структурное закрепление функции управления адаптацией;

- закрепление функции управления адаптацией за конкретным подразделением в системе управления персоналом;

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией по подразделениям. В данном случае специалист по адаптации становится куратором определенных подразделений;

- развитие наставничества, которое должно поддерживаться материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

2. технология процесса управления адаптацией;

- организация семинаров, курсов для сотрудников, обеспечивающих психофизиологическую, социально-психологическую, профессиональную и организационную адаптацию;

- проведение индивидуальных бесед руководителя (наставника) с новым сотрудником;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контакта нового работника с коллективом;

3. информационное обеспечение процесса адаптации и оценка показателей ее уровня и длительности.

Показатели уровня адаптации:

- объективные показатели – показатели, характеризующие эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах (в том числе соответствие квалификационных навыков к требованиям рабочего места, степень соответствия поведения личности нормам сложившимся в данном коллективе, степень утомляемости, уровень нервной перегрузки);

- субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом и отдельными ее проявлениями (отношение к профессии, взаимоотношения с коллективом, самочувствие, понимание своей роли в общем процессе решения задач).

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в ходе процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна проводиться в несколько раз чаще на протяжении срока адаптации.

Вопрос №8 Карьера работника: этапы, виды. Управление карьерой в организации

Под деловой карьерой понимают продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны.

Виды карьеры:

Динамичная (связана со сменой рабочих мест) и статичной (осуществляется в одном месте и в одной должности путем профессионального роста). Она бывает вертикальной (продвижение по ступеням иерархической лестницы) и горизонтальной (происходит в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий). Совмещение 2 этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий. Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Еще один вид карьеры – центростремительная. Суть её состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации. Т.е. человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать:

1) с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой,

2) с точки зрения степени овладения определённой профессией,

2) с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть:

- случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления;

- возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

- хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К таким мотивам относятся:

Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему.

Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, к материальной стороне в основном безразличен, зато высоко ценит внешнее признание со стороны администрации и коллег.

Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации.

Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, важной и ответственной работой, высокой зарплатой.

Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством.

Потребность в первенстве. Человек мтремится быть всегда и везде первым.

Материальное благосостояние. Желание получить должность, связанную с высокой зарплатой или иными формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Карьерограмма - формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Этапы карьеры

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, т.к. она начинается с момента зачисления в штат организации.

Адаптационный (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе.

Стабилизационный (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других откроются возможности продвижения по служебной лестнице.

Отсутствие перспектив продвижения приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что продвижение в должности далее невозможно, начинают искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры (40-50 лет).

В 50-60 лет в карьере наступает этап зрелости (люди передают свои знания, опыт, мастерство молодежи). Завершающий этап (после 60) - подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше - с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных сил, - как можно позже.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

Продвижение по службе определятся двумя группами обстоятельств. К объективным относятся максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее. Субъективными обстоятельствами являются образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя и проч.

Вопрос №9

Этапы работы с кадровым резервом

Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого, работников можно разделить на группы:

1. Учащиеся, новички - потенциал продвижения высокий, но компетентность низкая.

2. «Звезды» - и то, и другое высокое.

3. Твердые середняки - хорошо работают, но шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).

4. «Сухостой» - работают мало и шансы на продвижение невелики.

Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие - позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых обязательна перед назначением на высокий пост.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

1. В низшем звене управления - молодыми специалистами.

2. Во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций.

3. В управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Последнее осуществляется путем формирования резерва для замещения руководящих должностей, т.е. специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы, прежде всего ключевых. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

При выдвижении в резерв, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры (высший, средний, низший уровни управления), изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум 2 кандидата; второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников

Первая стадия формирования резерва - поиск кандидатов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, итогов текущей работы с учетом соответствия кандидатов предъявляемых к ним требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем.

Возраст кандидатов в резерве зависит от уровня должности. В соответствии с практикой мужчины до 45, женщины до 40.

Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Процедуру отбора иногда осуществляют на конкурсной основе.

Состав резерва регулярно пересматривается и обновляется. Решение о включении и исключения принимается руководителем организации (исключатся в связи с возрастом, состояния здоровья, неудовлетворительными результатами в течение пребывания в резерве).

В резерве выделяют 2 группы: 1) Оперативный резерв (состоящий из преемников-кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем). 2) Стратегический (молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет). В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок.

На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения.

Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Должен быть элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала.

Показатели, характеризующие состояние работы с кадровым резервом:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации (Э_под)

Э _под = Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва / Число освободившихся должностей за период

2. Текучесть резерва (Т _рез)

Т _рез = Число резервистов, покинувших организацию в течение периода / Среднее число резервистов за период

3.Средний срок пребывания в резерве (t _рез)

t _рез = Число лет пребывания в резерве до занятия должности / Число лиц состава резерва, занявших должность

4. Готовность резерва (Г_рез)

Г_рез = Число ключевых должностей, имеющих преемников / Общее число ключевых должностей

Вопрос №8

Идеи, замыслы, предложения в инновационной деятельности. Процесс целеполагания

Организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивой прибыли, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Одним из средств достижения целей служит инновационное развитие.

Стратегия нововведений начинается с формулирования инновационных целей, например, разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т.п.

Инновационная цель представляет собой желаемый конечный результат деятельности организации в виде определенного нововведения, реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами.

На основе целей осуществляется поиск научно-технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы. Идеи трансформируются в проекты, а проекты - в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса.

Идеи, проекты и программы могут иметь разную направленность: научные, технические, технологические; производственные, маркетинговые; организационные и управленческие.

В процессе достижения инновационной цели требуется множество различных решений, но основополагающая роль отводится выработке научно-технических идей. На их основе разрабатываются и принимаются технические решения, показывающие замыслы реализации идей. Это результат стадии предпроектного исследования.

Идеи и замыслы поступают в виде отчета по НИР с предложением по использованию результатов. В рамках единой программы осуществляется передача результатов либо по плану, либо по договору. В случае коммерческой реализации результаты в виде предложения и соответствующего бизнес-плана поступают на рынок научно-технических решений.

Научно-техническая идея - это общее теоретическое представление о материальном объекте, процессе, явлении, сформулированное на основе интуитивной догадки. Под техническим решением подразумеваются осуществимый замысел создания изделия или алгоритм осуществления процесса, базирующиеся на идее и выраженные инженерными средствами. Одна и та же идея может быть воплощена путем нескольких разных технических решений.

Непрерывное ускорение темпов создания инновационных продуктов и технологий обостряет потребность в новых теоретических решениях, что воплощается в новых идеях и замыслах, определяет потребность и спрос на них.

Вопрос №6

Аттестация персонала. Законодательная основа. Цели, задачи, методы.

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Ее проведение оформляется приказом по предприятию, что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестация является некоторым законченным, оформленным документально результатом оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Вместе с тем предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Ответственность за своевременность проведения возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Функции аттестации: контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Формируется аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5-6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характе­ристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестация может проходить в форме тестирования, экзамена, собеседования, защиты творческой работы.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, определяются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Вопрос №1

Основные принципы и критерии оценки инновационного проекта

Инновационный проект – намечаемый комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных товаров.

Под оценкой реализуемости инновационного проекта понимается установление расчетно-аналитическим или экспертным методом степени соответствия потребностей проектных работ во всех видах ресурсов (интеллектуальных, производственных, трудовых, финансовых, материальных, временных и др.) с возможностями удовлетворения этих потребностей в ходе выполнения проекта.

В качестве основных методов оценки реализуемости проекта приняты:

а) балансовый метод, когда осуществляется взаимное сопоставление располагаемых ресурсов и потребностей в них для реализации проектных работ и мероприятий,

б) метод последовательного приближения к искомому балансу, когда путем уточнения исходных данных проводится улучшение реализуемости проекта.

Общий порядок проведения оценки проекта должен предусматривать:

• формирование варианта реализации проекта;

• расчет показателей затрат ресурсов, необходимых для выполнения проекта по всему жизненному циклу его работ и мероприятий;

• количественное определение ресурсных ограничений;

• расчет технико-экономических показателей работ и мероприятий проекта;

• расчет показателей реализуемости проекта;

• анализ показателей и коррекция (в случае необходимости) исходных данных для последующих циклов расчетов.

Показатели, используемые для оценки реализуемости проекта, должны отражать:

• обеспеченность финансированием всех работ и мероприятий проекта (НИОКР, серийного производства, капитального строительства производственной и научно-экспериментальной баз и т.д.);

• напряженность работ и мероприятий проекта по трудоемкости;

• обеспеченность научно-экспериментальными средствами;

• наличие средств технологического обеспечения производства;

• продолжительность технологических циклов выполнения работ и мероприятий проекта;

• обеспеченность кооперационными поставками (по номенклатуре, объемам, срокам).

Оценка реализуемости инновационного проекта является обязательным этапом процесса его формирования. Она осуществляется и по мере выполнения проекта, если в структуре или составе работ или мероприятий, а также в составе участников или структуре их основных фондов происходят серьезные для целей проекта изменения.

Таким образом, процедуру оценки реализуемости проекта в целом и отдельных его составных элементов необходимо производить практически на всех этапах формирования и выполнения проекта. Инструментарий оценки реализуемости таких проектов должен позволять уже на этапе формирования проекта учитывать степень риска и неопределенности результатов.

Критерии реализуемости проекта:

1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации: соответствие проекта принятой стратегии организации и долгосрочному плану, отношению фирмы к нововведениям, к риску

2. Оценка рыночных перспектив проекта:

- соответствие проекта потребностям рынка

- оценка доли рынка

- вероятность коммерческого успеха, объем

- позиция в конкурентной борьбе

- соответствие существующим каналам распределения

3. Научно-технические критерии осуществления проекта

- вероятность технического успеха

- стоимость разработки

- наличие научно-технических ресурсов

- воздействие на другие проекты

4. Финансовые критерии

- стоимость НИОКР

- вложения в производство, в маркетинг

5. Производственные возможности осуществления проекта

- наличие соответствующего квалифицированного персонала

- цена и наличие материалов

- издержки производства

6. Внешние и экологические критерии

- возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов

- влияние общественного мнения

- текущее и перспективное законодательство

Результатом оценки являются рекомендации по выбору наиболее эффективного варианта реализации проекта.

Принципы:

- учета фактора времени – окупаемость проекта будет через определённое время;

- учета всех наиболее существенных последствий реализации инновационного проекта;

- учета влияния неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию инновационного проекта.

Вопрос №5

Инновационная деятельность (сущность, виды)

Инновационная деятельность – это деятельности по разработке и внедрению инноваций; процесс создания нового товара от формирования идеи до освоения производства, выпуска, реализации и получения коммерческого эффекта (прибыли). Инновационная деятельность включает создание и выявление новшеств (знаний, технологий, информации) и их реализацию для получения нового или улучшенного продукта (работы, услуги), способа его изготовления.

Целью инновационной деятельности является повышение эффективности производства, получение преимуществ в конкурентной борьбе и как результат – получение дополнительной прибыли.

Основные виды инновационной деятельности:

-научно-исследовательские работы

-опытно-крнструкторские работы

-технологические работы

-подготовка производства и проведение промышленных испытаний

-приобретение патентов, лицензий и ноу-хау

-инвестиционная деятельность

-сертификация и стандартизация

-маркетинг и организация рынков сбыта

-подготовка и переподготовка кадров для инновационной деятельности

Источниками финансирования инновационной деятельности выступают:

- собственные средства организаций, в том числе прибыль, включение затрат в себестоимость выпускаемой продукции, работ, услуг;

- заемные средства;

- привлеченные средства, например, полученные от продажи ценных бумаг;

- средства соответствующего бюджета;

- средства внебюджетных фондов (Российского фонда технологического развития, фонда стабилизации экономики);

- средства международных организаций.

Субъектами инновационной деятельности могут быть любые субъекты предпринимательской деятельности. По выполняемым в процессе инновационной деятельности функциям субъекты могут выступать в роли заказчика, исполнителя инновационной программы и потребителей инноваций.

Предметом инновационной деятельности являются все виды новшеств, которые могут быть воплощены в товарах, работах, услугах для того, чтобы эти продукты стали новыми или усовершенствованными, т.е. приобрели статус инноваций. Предметами инновационной деятельности могут служить:

- объекты интеллектуальной собственности (изобретения, полезные модели, промышленные образцы);

- результаты научной деятельности, содержащиеся в информационных источниках;

- информационные ресурсы;

- научно-технические, производственные, управленческие и коммерческие знания и опыт (технологии);

- результаты законченных НИОКР и др.

Таким образом, товар, работа или услуга становятся инновацией, если в них воплощены новые технологии, т.е. любые научно-технические, производственные, управленческие, коммерческие знания и опыт.

Вопрос №6

Решения в инновационном менеджменте. Принципы, критерии, методики

Рыночные условия предъявляют высокие требова­ния к уровню конкурентоспособности производимой продукции. Эти тре­бования в значительной мере определяются характеристиками экономичности, на­дёжности и наукоёмкости. Инновационному менеджменту как и в целом управлению присуща целенаправленность, то есть возможность находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспе­чить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Методология принятия решений в инновационном менедж­менте базируется на интеллектуальном продукте, эволюции системы зна­ний, науки, управления, о методах воздействия на людей в процессе инно­вационной деятельности.

При принятии такого рода управленческих решений следует исхо­дить из особенностей инновационных процессов и нововведений. Целесообразно проводить конкурсное решение выбора новаций, что обусловливается стремлением уменьшить коммерческий риск инвесторов, на который влияет недоста­точно высокая результативность работы субъектов инновационной дея­тельности.

В соответствии с теорией графов взаимосвязи вариантов приклад­ных НИР и укрупненных этапов ОКР следует отображать через граф G₀ на рис.

В смешанном графе G₀ процесс выполнения поисковых НИР пока­зан прямой линией из вершины х₀ до вершины х_п. Появление новой и достаточно перспективной идеи зафиксировано в вершине x1. Из неё берут начало прикладные НИР, про­водимые на конкурсной основе. Они показаны рёбрами U_1-2, U_1-3, U_1-4, U_1-i, заканчиваясь в вершинах х₂, х₃, х₄ и х_i. Ребрами U_2-5, U_3-5, U_4-5 представлены варианты работ по эскизно-техническому проектированию. В вершине х₅ сравниваются варианты полученных решений научно-технической про­блемы, из которых отбирается наиболее перспективный вариант для про­должения ОКР.

Ребром U_1-i показана прикладная НИР, по которой принято решение не проводить эскизно-технического проектирования, так как представлен­ные технические предложения не соответствовали требованиям рынка на аналогичную про­дукцию. В вершине х_i, инвестор прекратил дальнейшее финансирование работ, считая их неперспективными.

Из вершины х₅ берут начало работы по изготовлению и испытаниям опытных образцов новой продукции. Дугою и₅.₆ с окончанием работ в вершине х₆ приведено безальтернативное направление продолжения ОКР по наиболее перспек­тивному варианту, отобранному по результатам конкурса после эскизно-технического проектирования.

Однако вероятность получения отрицательных результатов в про­цессе реализации нововведения, т.е. по итогам технологиче­ского освоения продукции с выходом на рынок, еще сохраняется. На рисунке проведение этих работ показано дугою и_6-7, соединяющей верши­ны х₆ и х₇. Причем затраты на реализацию инновационного проекта по освоению масштабного производства новой продукции на порядок выше, чем на исследования и разработки. В подобной ситуа­ции следует принять достаточно ответственное решение об инвестициях на эти цели. Решение может быть принято, если новая продукция имеет хорошие перспективы на реализацию и получение устойчивого дохода, что должно быть подтверждено расчетами и маркетинговыми исследова­ниями. Если же предла­гаемая для освоения в производстве продукция относится к предыдущему технологическому укладу и мало надежд на её конкурентоспособность, то риск инвесторов может оказаться напрасным.

В подобной ситуации следует продолжить проведение исследова­ний и разработок по созданию образцов новой продукции. На рисунке вершиной х_п отмечена вероятность появления более прогрессивной науч­но-технической идеи для начала альтернативного направления инноваци­онного процесса. Если его результаты окажутся лучше предыдущих, то должно быть принято решение о технологическом освоении кон­курентоспособной продукции.

В настоящее время именно такой метод принятия решений в инно­вационном менеджменте становится доминирующим. При этом экономят значительные инвестиции в реализацию инновационных проектов.

Вопрос №4

Отбор персонала. Методы отбора. Стандартная процедура отбора

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

1. Разработка требований к должности – в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

2. Широкий поиск претендентов – ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которое проводится кадровой службой;

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур – обычно осуществляется руководителям с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Отбор происходит из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Оцениваются следующие качества:

1. общественно-гражданская зрелось (способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности);

2. отношение к труду (чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими);

3. уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; стаж работы);

4. организаторские способности (умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; умение проводить деловые совещания);

5. умение работать с людьми (умение работать с подчиненными; с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив, подобрать, расставить и закрепить кадры);

6. умение работать с документами и информацией (коротко и ясно формулировать цели; создавать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания);

7. умение своевременно принимать и реализовать решения (умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе);

8. способность увидеть и поддержать передовое (умение увидеть новое; смелость и решительность; способность идти на обоснованный риск.)

9. морально-этические черты характера (честность, добросовестность, порядочность, уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность и др.).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1. Предварительная отборочная беседа, когда кандидаты приходят в отдел кадров. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность Количество пунктов анкеты должно быть минимальным. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы.

3. Беседа по найму. Цель отборочного собеседования – определить, заинтересован ли кандидат в получении работы и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При отборочном собеседовании нужно:

- разъяснить кандидату содержание работы и особенности организации, включая детали введения в должность и испытательный срок;

- установить взаимные ожидания обеих сторон, включая реалистичное и честное обсуждение любых потенциальных трудностей (если это уместно);

- помочь кандидату понять, действительно ли он желает получить предлагаемую работу.

Менеджеру необходимо помнить, что его главная цель – сбор информацции, это означает, что 70% времени должен говорить кандидат.

Основные навыки для удачного собеседования:

1. Умение задавать вопросы:

- Вопросы не должны быть случайными; они должны позволять охватить все интересующие аспекты, быть понятными.

- Одни и те же вопросы должны использоваться для всех кандидатов.

- Вопросы должны позволять провести сравнение характеристик каждого кандидата.

2. Умение контролировать ход собеседования. Способность заставить кандидата говорить о вещах, которые менеджеру необходимо знать.

3. Умение слушать.

4. Умение оценивать информацию, которую менеджер слышит от кандидата. Свидетельствуют ли ответы о том, что кандидат пригоден для выполнения предлагаемой работы.

5. Умение завершить собеседование. Не только менеджер выбирает лучшего кандидата, но и кандидаты «выбирают» лучших работодателей.

6. Умение принять окончательное решение. Побеседовав со всеми кандидатами, менеджер может начать собирать воедино свои заметки и впечатления, чтобы принять окончательное решение. Требования к исполнителю опять должны играть главную роль в принятии окончательного решения.

4. Тесты по найму. Существует множество тестов. Прежде чем использовать тесты того или иного рода, менеджер должен ясно понимать, зачем он их использует и как они связаны с должностной инструкцией.

Тесты на профессиональную пригодность, в том числе:

- Тесты на умственные способности включают в себя тесты на грамотность, оперирование числами и уровень интеллектуального развития.

- Имитационные тесты (испытания) предусматривают выполнение кандидатами некоторых заданий, встречающихся в предлагаемой работе.

Личностные тесты

Наиболее распространенным видом личностных тестов является заполнение вопросников, позволяющих оценить различные личностные характеристики кандидатов (умение убеждать, уверенность в себе, ориентация на соперничество, решительность и др.).

5. Проверки рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

Вопрос №3

Функция планирования инноваций. Цели, принципы и методы

Планирование инноваций – это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития инновационного проекта, и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. Цели планирования:

1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей совместного инновационного проекта.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации.

3. Координация деятельности всех участников инноваций.

4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.

5. Создание объективной базы для эффективного контроля

6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса.

7. Мотивация участников.

Принципы планирования инноваций:

Принцип научной обоснованности планирования реализуется в условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного ИП.

Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых планов на ИП.

Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения комплексного планирования является бюджетная сбалансированность планов.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.

Непрерывность планирования инноваций. Планирование - это непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

Существует три вида плановых расчетов: продуктово-тематический, технико-экономический и объемно-календарный.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения работ, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным проектам.

Вопрос №4

Эндогенный и экзогенный аспекты гармонизации

Эндогенная гармонизация – согласование всех внутренних структурных элементов.

Экзогенная гармонизация – согласование предприятия как целостной структуры с внешней средой.

Эндогенная гармонизация осуществляется через реализацию решений относительно использования внутренних и внешних ресурсов в инновационных процессах. Мнение об экономической целесообразности тех или иных изменений формируется обычно лично директором или даже вышестоящими по отношению к нему органами. Достаточно часто экономическая экспертиза нововведения не проводится вообще, и лишь после его провала высказывается сожаление о том, что не было вовремя сделано «необходимых расчетов». Оценка целесообразности той или иной инновации, ее экономической перспективности должны исходить извне, а функции предприятия будут заключаться в конструкторских и производственных осуществлениях.

Часто не проводится анализ влияния внешней среды на развитие организации, профессиональность менеджеров, выбор оптимальной стратегии поведения на рынке, взаимоотношений с другими службами предприятия.

Таким образом, механизмы эндогенной гармонизации инновационных процессов представляются несовершенными в силу подходов к инновации скорее как технико-технологическому, чем экономическому мероприятию. Очевидно, что одним из условий совершенствования названных механизмов может быть создание баланса между влиянием технологических и экономических служб, каждая из которых должна обеспечивать свой аспект разработки нововведений. Кроме того, можно выделить следующие факторы, усугубляющие несовершенство механизмов эндогенной гармонизации: ориентация предприятия на конкретного заказчика, выпуск продукции "на заказ", незанятость многих рыночных ниш; особенности управленческой культуры, преобладание интуитивно-опытных механизмов принятия решений над рациональными.

Экзогенная гармонизация осуществляется через посредство механизмов государственного инвестирования инновационных проектов, заложенных в государственных программах научно-технического развития.

Вопрос №2

Классификация инноваций

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:

1. Инновации на входе в предприятие (изменения в использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

2. Инновации на выходе из предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

• радикальные (базовые);

• улучшающие;

• модификационные (частные).

Инновацийразличаются с учетом сфер деятельности предприятия:

• технологические;

• производственные;

• экономические;

• торговые;

• социальные;

• в области управления.

Классификация инноваций по 

А. И. Пригожину

Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.

Классификация инноваций по 

П.Н. Завлину и А.В. Васильеву

Вопрос №2 Кадровая политика: понятие, типы, этапы формирования

Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Типы кадровой политики

1. По уровню осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

Пассивная. Руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Характеризуется отсутствием прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.

Реактивная. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающим скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

2. По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава

Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

У некоторых организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, у других организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Проектирование кадровой политики осуществляется в несколько этапов.

1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, возможности его роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему мероприятий по достижению целей, закрепленных в документах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Важно чтобы способы воздействия были согласованы с целями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, СМИ.

3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо разработать программу постоянной диагностики персонала, а также программу развития и использования знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Вопрос №7

Оценка в инновационном менеджменте. Принципы, критерии, методики

Инновационный менеджмент – это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Это особое направление менеджмента, взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Под оценкой реализуемости инновационного проекта понимается установление расчетно-аналитическим или экспертным методом степени соответствия потребностей проектных работ во всех видах ресурсов (интеллектуальных, производственных, трудовых, финансовых, материальных, временных и др.) с возможностями удовлетворения этих потребностей в ходе выполнения проекта.

В качестве основных методов оценки реализуемости проекта приняты:

а) балансовый метод, когда осуществляется взаимное сопоставление располагаемых ресурсов и потребностей в них для реализации проектных работ и мероприятий,

б) метод последовательного приближения к искомому балансу, когда путем уточнения исходных данных проводится улучшение реализуемости проекта.

Общий порядок проведения оценки проекта должен предусматривать:

• формирование варианта реализации проекта;

• расчет показателей затрат ресурсов, необходимых для выполнения проекта по всему жизненному циклу его работ и мероприятий;

• количественное определение ресурсных ограничений;

• расчет технико-экономических показателей работ и мероприятий проекта;

• расчет показателей реализуемости проекта;

• анализ показателей и коррекция (в случае необходимости) исходных данных для последующих циклов расчетов.

Показатели, используемые для оценки реализуемости проекта, должны отражать:

• обеспеченность финансированием всех работ и мероприятий проекта (НИОКР, серийного производства, капитального строительства производственной и научно-экспериментальной баз и т.д.);

• напряженность работ и мероприятий проекта по трудоемкости;

• обеспеченность научно-экспериментальными средствами;

• наличие средств технологического обеспечения производства;

• продолжительность технологических циклов выполнения работ и мероприятий проекта;

• обеспеченность кооперационными поставками (по номенклатуре, объемам, срокам).

Оценка реализуемости инновационного проекта является обязательным этапом процесса его формирования. Она осуществляется и по мере выполнения проекта, если в структуре или составе работ или мероприятий, а также в составе участников или структуре их основных фондов происходят серьезные для целей проекта изменения.

Таким образом, процедуру оценки реализуемости проекта в целом и отдельных его составных элементов необходимо производить практически на всех этапах формирования и выполнения проекта. Инструментарий оценки реализуемости таких проектов должен позволять уже на этапе формирования проекта учитывать степень риска и неопределенности результатов.

Критерии реализуемости проекта:

1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации: соответствие проекта принятой стратегии организации и долгосрочному плану, отношению фирмы к нововведениям, к риску

2. Оценка рыночных перспектив проекта:

- соответствие проекта потребностям рынка

- оценка доли рынка

- вероятность коммерческого успеха, объем

- позиция в конкурентной борьбе

- соответствие существующим каналам распределения

3. Научно-технические критерии осуществления проекта

- вероятность технического успеха

- стоимость разработки

- наличие научно-технических ресурсов

- воздействие на другие проекты

4. Финансовые критерии

- стоимость НИОКР

- вложения в производство, в маркетинг

5. Производственные возможности осуществления проекта

- наличие соответствующего квалифицированного персонала

- цена и наличие материалов

- издержки производства

6. Внешние и экологические критерии

- возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов

- влияние общественного мнения

- текущее и перспективное законодательство

Результатом оценки являются рекомендации по выбору наиболее эффективного варианта реализации проекта.

Принципы:

- учета фактора времени – окупаемость проекта будет через определённое время;

- учета всех наиболее существенных последствий реализации инновационного проекта;

- учета влияния неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию инновационного проекта.

Вопрос №10. Материальное и нематериальное стимулирование. Основные принципы разработки системы стимулирования персонала

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

Все стимулы условно можно разделить на экономические и неэкономические. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается.

К материальному вознаграждению относят:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

премии;

участие в капитале.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Участие в распределении прибыли - это выплаты из прибыли предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Его используют как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Однако работника не интересуют долгосрочные перспективы развития организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы направляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус (наличностью или акциями). Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года.

Преимущества бонусов в том, что их выплата даёт сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчёте учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника.

Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств. Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет предпосылок для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются совладельцами организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы, развития производства.

Неэкономические методы мотивации

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя:

- привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера;

- перспектива приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне;

- обогащение содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на его рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, доказать, что он может что-то сделать, причём это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получало. Публичное признание знакомо нам намного лучше. За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почётными грамотами, грудными знаками, присвоению почётных званий и званий лучших данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

4. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Существует ещё одна форма мотивации, которая объединяет в себе все рассмотрении выше – это продвижение в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём переводов в более высокую статусную группу.

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому, стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Вопрос №9

Инновационные проекты и программы (понятие, уровни научно-технической значимости, соотношение)

Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели.

Понятие «проект» также можно рассматривать как:

- деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

- систему технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Инновационный проект – результат выполнения разнообразных и относительно обособленных работ:

• научных исследований по разным темам;

• проектно-конструкторских разработок;

• создания опытных образцов изделия и их испытаний;

• подготовки производства изделий;

• выпуска опытной партии;

• исследования реакции потребителя на появление нового изделия;

• проведения рекламной кампании;

• организации серийного производства изделия;

• создания сети сбыта, и т. д.

Существуют разные организационные подходы реализации работ: во-первых, как этапы общего проекта (например, при создании новой модели автомобиля); во-вторых, как самостоятельные проекты (например - создание опытного образца изделия или проведение рекламной кампании нового продукта и т. д.).

Таким образом, проект обладает следующими отличительными признаками:

• строгими и обоснованными целями,

• наличием и внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации при выполнении проекта;

• определенными сроками начала и конца проекта;

• ограниченными ресурсами;

• определенной степенью уникальности целей проекта и условий его осуществления;

• неизбежностью различных конфликтов.

Проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

• модернизационный, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяется (установка более мощного двигателя, повышающая производительность автомобиля);

• новаторский, когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например введение средств автоматизации или других ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но использующихся в других типах изделий):

• опережающий, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);

• пионерный, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции; биотехнологии).

Инновационная программа является сложной комбинацией проектов (мультипроекты и мегапроекты). Программа представляет собой сложный объект, в котором проекты взаимосвязаны функционально, а также по срокам, исполнителям и ресурсам. Программам требуется единое руководство, централизованное по функциям стратегического планирования, финансирования, мониторинга, координации, правового обеспечения.

Примерами инновационных программ могут быть создание научно-технического комплекса, техническое перевооружение отрасли, улучшение экологической обстановки и др. Сформировать и реализовать программу в силах только крупное объединение организаций: научно-технических организаций, промышленных предприятий, финансовых учреждений, инфраструктуры, администрации регионов и государства, а во многих случаях и межгосударственных соглашений.

Существует много примеров формирования и реализации инновационных программ. В отечественной практике широко известны такие программы, как космические, авиационные, военно-технические.

Вопрос № 1

Основные этапы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятие решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение цели в настоящей и будущей внешней среде организации.

Стратегический менеджмент включает 3 этапа: анализа, планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемыми стратегическими факторами. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведённый управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический ме­неджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного ок­ружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуще­ствление маркетинговых исследований. Именно акцент на монито­ринге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте­гического управления. Следующая важная особенность стратегичес­кого менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необхо­димо чётко определить ориентиры развития: к чему стремиться, ка­кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трёх составляющих, которые являются результатом стратегическо­го анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред­приятия.

Второй этап стратегического менеджмента – формирование аль­тернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом ис­пользуется специальный инструментарий, включающий количествен­ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего раз­вития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтерна­тивных вариантов развития предприятия представляет самостоятель­ную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам ос­мыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуж­дать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разра­ботка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причём «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегичес­кого менеджмента перемещается на процесс её реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч­ные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими дан­ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализа­ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии мо­жет происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем про­цесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка страте­гических решений и планов.

Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом, который можно представить с по­мощью модели, приведенной на рисунке.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менедж­мента показывает, что это – комплексная система управления, осно­ванная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к её изменениям.

Система стратегического менеджмента мо­жет помочь руководителям:

• предвидеть тенденции развития бизнеса;

• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приёмы стратегического менеджмента помо­гают руководителям оценить и проранжировать различные виды биз­неса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Вопрос №3

Виды, цели стратегии диверсификации организации

Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Вызвано это существованием фирм, которые располагают большими объёмами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса. Для них диверсификация представляется наиболее подходящим путём для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счёт диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Например, фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т.д.

Существует 2 базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли и установления конкурентных преимуществ.

Разделяют связанную и несвязную (конгломератную) диверсификацию (которую иногда называют литеральной). В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной и горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятия.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

- полная интеграция производственной деятельности;

- частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

- квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего интеграция в двух основных формах:

- интеграция «назад», или обратная интеграция;

- интеграция «вперёд», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть удешевление сырья, доступ к новой технологии и т.д.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и др. Основной целью является обеспечение контроля над сбытом продукции.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиции фирмы в отрасли путём поглощения определённых конкурентов или установления контроля над ними. Зачастую важной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация (или просто диверсификация) – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада. Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Наиболее важными мотивами такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях, либо диверсификация определяется личными пристрастиями руководства.

Существует 2 подхода к определению новых сфер бизнеса при диверсификации:

- метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

- планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы её развития, проводится целенаправленный поиск партнёров по предлагаемому слиянию, выбранные кандидатуры проходят проверку и лишь затем происходит реализация решения.

Успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры и другие ресурсы предприятия, т.к. без такого «ядра» диверсификация не работает.

Диверсификация может быть успешной только тогда, когда она повышает конкурентный статус предприятия в целом.

Вопрос № 5

Стратегические решения. Особенности стратегических решений

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 важнейших вопроса:

- В каком положении находится предприятие в настоящее время?

- В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо чётко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии. Для ответов на эти вопросы необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределённостью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьёзные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии) и т.д.

Особенности стратегических решений заключаются в том, что:

- инновационны по своей природе, и поскольку новинки обычно отвергаются, то требуются определённые меры по преодолению сопротивления против нововведений (убеждение, обучение, принуждение и т.д.);

- направлены на перспективные цели предприятия, на его возможности;

- имеют неограниченное множество альтернатив;

- направлены в будущее и являются, следовательно, неопределённы;

- требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.

Например, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике из-за того, внешняя среда меняется слишком быстро, вследствие чего предприятие не имеет необходимой информации для принятия стратегических решений.

Однако возможные коммерческие риски вынуждают менеджеров обращаться к стратегическому управлению как к средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Вопрос № 6

Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. Методы выбора типа стратегии развития организации

Стратегия – искусство руководства: общий план ведения работы, исходя из сложившийся действительности на данном этапе.

Существует три уровня стратегических решений: 1) корпоративный; 2) деловой; 3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются предприятия в целом. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решение о слиянии и т.д.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.п. Поэтому такую стратегию ещё называют стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одних товаров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может заключаться в разработке путей увеличения объёма продаж продукции предприятия по сравнению с прошлым годом; финансовая стратегия может быть ориентирована на снижении уровня дебиторский задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Иногда дополнительно выделяют ещё уровень операционных стратегий, но это слишком дробное деление.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое управление «сверху вниз», при котором высшие менеджеры формируют стратегии, на основе которых функциональные подразделения формулируют собственные стратегии. Другой подход – «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями функциональных подразделений.

Для эффективного формирования и реализации стратегии важно чтобы было постоянное взаимодействие между уровнями управления.

Вопрос №4

Анализ стратегических альтернатив: стратегия лидерства сокращения издержек, дифференциация, фокусирование

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и покупать покупателей.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, наиболее общими из которых являются:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции);

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация).

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Цель этой стратегии заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Лидерство в издержках – это стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жёсткого контроля всех видов расходов.

Предприятиям с такой стратегией необходимы инвестиции в современное оборудование, замену устаревшей техники.

Возможные риски такой стратегии:

- увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

- конкуренты имитируют товары, осуществляют инвестиции в оборудование;

- неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка;

- появление новых, более совершенных товаров.

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции. Такая продукция предназначена на потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за её уникальность.

Стратегия дифференциации продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты компенсируются, как правило, за счёт установления более высокой цены. Именно дифференциация принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества, бренды, выпущенные на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателям первоклассный сервис и т.д. Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого сервиса (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надёжность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, консультирование клиентов).

Дифференциация персонала – это наём и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Дифференцированные товары продаются по более высокой цене, следовательно, для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность этих товаров необходима интенсивная реклама, привлекательная упаковка, удобство интерьеров зданий и т.д.

Возможные риски такой стратегии:

- уровень цены может быть настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

- фирма не способно определить то, что составляет ценность для покупателей;

- имитация может скрыть ощутимую разницу товаров;

- фирма игнорирует необходимость донесения до покупателей информации о ценности продукта.

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с определённым кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, на определённой рыночной нише. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, особых характеристик продукции и т.д. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостача ресурсов, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому эта стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям.

В экономике страны существует множество рыночных ниш, в том числе, на давно поделенных рынках. Как только предприятие найдёт нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Следовательно, придётся искать новую нишу, на которую можно будет переориентировать предприятие.

Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет и то и другое.

Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путём увеличения производительности и минимизации затрат.

Возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, детальный расчёт и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. В этом случае можно начать работу по двум-трём альтернативам, но осуществить её лишь на предпроектном уровне. Это позволит более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. Возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она по каким-то причинам оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Однако, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение.

Вопрос № 2

Стратегические проблемы (определение, виды)

Стратегические проблемы – это проблемы, ориентированные на будущее, связанные с генеральными целями организации и находящиеся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

Существуют несколько видов стратегических проблем.

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями орга­низации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путём обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, касающиеся экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегиче­ским.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объёме. В практике стратегического управления решение относит­ся к стратегическим проблемам, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними фак­торами. Проблемы стратегического управления чаще всего возни­кают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Постоянный мониторинг внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Необходимо отличать стратегические проблемы от слабых сторон предприятия. Слабые стороны предприятия определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие поставленной цели и её текущему состоянию.

Стратегические проблемы не всегда могут быть устранены, поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы.

Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются менеджмент, конкурентоспособность предприятия и его продукции, ценовая политика, хотя у каждого предприятия имеются свои стратегические проблемы.

Вопрос №10

Технологический уклад. Нововведения-продукты, нововведения-процессы, модификация продуктов

Согласно теории длинных волн Кондратьева научно-техническая революция развивается волнообразно, с циклами протяженностью примерно в пятьдесят лет.

Известно пять волн (технологических укладов).

Первая волна (1785-1835 гг.) сформировала технологический уклад, основанный на новых технологиях в текстильной промышленности, использовании энергии воды.

Вторая волна (1830-1890 гг.) - ускоренное развитие транспорта (строительство железных дорог, паровое судоходство), возникновение механического производства во всех отраслях на основе парового двигателя.

Третья волна (1880-1940 гг.) базируется на использовании в промышленном производстве электрической энергии, развитии тяжелого машиностроения и электротехнической промышленности на основе использования стального проката, новых открытий в области химии. Были внедрены радиосвязь, телеграф, автомобили. На рынке господствовали монополии. Началась концентрация банковского и финансового капитала.

Четвертая волна (1930-1990 гг.) сформировала уклад, основанный на дальнейшем развитии энергетики с использованием нефти и нефтепродуктов, газа, средств связи, новых синтетических материалов. Это эра массового производства автомобилей, тракторов, самолетов, различных видов вооружения, товаров народного потребления. Появились и широко распространились компьютеры и программные продукты для них, радары. Атом используется в военных и затем в мирных целях. Появились транснациональные и межнациональные компании, которые осуществляли прямые инвестиции в рынки различных стран.

Пятая волна (1985-2035 гг.) опирается на достижения в области микроэлектроники, информатики, биотехнологии, генной инженерии, новых видов энергии, материалов, освоения космического пространства, спутниковой связи и т.п. Происходит переход от разрозненных фирм к единой сети крупных и мелких компаний, соединенных электронной сетью на основе Интернета, осуществляющих тесное взаимодействие в области технологий, контроля качества продукции, планирования инноваций.

К элементам пятого (ныне действующего) технологического уклада относят следующие отрасли: электронную промышленность, вычислительную технику, программное обеспечение, авиационную промышленность, телекоммуникации, информационные услуги.

Продолжительность некоторых волн больше пятидесяти лет связана с совпадением периода спада уходящей волны с периодом роста новой волны. В связи с ускорением НТП в будущем продолжительность укладов будет сокращаться.

В волновой теории Н.Д. Кондратьева австрийский экономист Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в промышленном производстве за счет нововведений. Де­ловые циклы принято в настоящее время связывать со сменой технологи­ческих укладов в общественном производстве.

Понятие уклад означает обустройство, установившийся порядок орга­низации чего-нибудь.

Жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и определяется периодом примерно в сто лет. Первая фаза приходится на его зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада. Вторая фаза связана со структурной перестройкой экономики на базе новой технологии производства и соответствует периоду доминирования нового технологического уклада в течение пятидесяти лет. Третья фаза приходится на отмирание устаревающего технологического уклада. При этом период доминирования технологического уклада характеризуется наиболее крупным всплеском в его развитии.

В тесной взаимосвязи со сменой фаз в жизненном цикле техноло­гического уклада принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы и модификацию про­дуктов. Непосредственно нововведения-продукты считаются первичны­ми. Они появляются в недрах экономики предшествующего технологиче­ского уклада. Само по себе появление неординарных нововведений-продуктов означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на определенном отрезке времени объяс­няется монопольным положением отдельных фирм и компаний, которые первыми применили нововведения-продукты. Они успешно развиваются, добиваясь высокой прибыли, так как находятся под защитой законов об интеллектуальной собственности.

Однако монопольное положение на товарном рынке может неожи­данно закончиться из-за конкуренции других товаропроизводителей, ко­торые будут стремиться произвести нововведение-продукт более совер­шенный. Поэтому организация-монополист в период стабилизации про­изводства нового продукта, не дожидаясь, когда появятся конкуренты, своевременно приступает к продаже лицензий на технологию производ­ства своих изделий. В результате происходит распространение нововве­дений-процессов. Доминирующее положение нового технологического уклада приводит к постепенному падению прибыльности производств в предшествующем укладе.

В свою очередь организация, которая продала лицензии, получает в итоге дополнительные средства для проведения инновационной деятель­ности по созданию новой и более конкурентоспособной продукции. От­сюда берет начало очередной деловой цикл, предупреждающий спад в промышленном производстве (очередная средняя волна по Н.Д. Конд­ратьеву).

Конъюнктурные изменения (короткие волны) вызываются на рын­ке товаров многими, часто непредсказуемыми причинами. Однако наибо­лее часто конъюнктурные изменения определяются такими факторами, как модернизация выпускаемой продукции со стороны отдельных фирм и компаний. Это вызывает дополнительный спрос на рынке товаров, про­длевает жизненный цикл продукции как инновации.

Инновация – это новое научно-техническое достижение, нововведение как результат введения новшества.

Технологически развитые страны перешли от четвертого к пятому технологическому укладу, вступив на путь деиндустриализации произ­водства. В тоже время по продукции четвертого технологического уклада проводится модификация выпускаемых моделей (например, автомоби­лей), чего вполне достаточно для обеспечения платежеспособного спроса как в своих станах, так и для удержания рыночных ниш за рубежом.

В российской экономике еще не пол­ностью использован потенциал третьего и четвертого технологических укладов. Одновременно создаются наукоемкие производства пятого технологического уклада.

На доминирование технологического уклада в течение продолжи­тельного периода времени оказывает влияние государственная поддержка новых технологий в сочетании с инновационной деятельностью фирм и компаний. Нововведения-процессы улучшают качество продукции, способствуют снижению издержек производства и обеспечивают устойчивый потребительский спрос на рынке товаров.