dvgu066

2.При использовании подхода на основе решений модель разрабатывается на основе уже действующей модели экономического субъекта, при разработке учитываются его технологические особенности, в том числе особенности управленческих технологий, и отражаются различные аспекты деятельности. При построении используется действующая модель работы компании, однако она оценивается исключительно с точки зрения существующих процессов с принятия управленческих решений. Разработчиков не интересуют бизнес-процессы сами по себе

–они рассматриваются исключительно в рамках их соотнесения с процессом принятия решений и влияния на него.

3.Использование детального анализа предполагает, что в процессе осуществления проекта используется действующая модель работы компании, критически оцениваются все процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем и будут построены заново.

Особенности выбора объекта:

1.При использовании Zero-approach основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта.

2.Как ясно из самого названия, при подходе на основе решений основная работа ведется с процессами принятия решений.

3.При детальном анализе работа ведется с бизнес-процессами и их связями. Сроки осуществления и качество разработки с точки зрения соответствия

условиям осуществления деятельности:

1.На практике часто бывает полезно использовать Zero-approach в случае, когда требуется осуществить проект в кратчайшие сроки, однако при этом потенциально возможно низкое качество его реализации.

2.Относительно короткие сроки осуществления проекта характерны и для полхода на основе решений. Качество проекта при этом остается на достаточно высоком уровне.

3.К недостаткам детального анализа можно отнести достаточно длительные сроки разработки, однако, при этом возможно достижение высокого качества осуществляемого проекта.

Основное требование ко всем проектам – сроки реализации – должны быть соизмеримы с реальной ситуацией (условия осуществления деятельности не должны сильно измениться в процессе реализации проекта), то есть сроки должны быть относительно коротки.

Проявление конфликта с персоналом.

1.Zero-approach наименее конфликтен на этапе построения модели, но наиболее конфликтен на этапе принятия и внедрения. Проект может быть осуществлен «под конкретное подразделение».

2.Подход на основе решений наименее конфликтен на этапе построения, наиболее конфликтен на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных лиц.

3.Подход детального анализа наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее конфликтен на этапе анализа действующей модели (нежелание подразделений предоставлять данные и участвовать в разработке проекта), утверждения новой модели. Возможен учет интересов всех структурных подразделений компании.

Круг используемых технологий:

1. Zero-approach позволяет максимально полно задействовать всевозможные инновационные технологии. Круг возможных технологий не ограничен ничем, кроме последующего отказа руководства компании во внедрении проекта.

33

2.Подход на основе решений позволяет максимально выгодно использовать все доступные управленческие, технологии. Круг доступных технологий ограничивается сферой бизнеса экономического субъекта.

3.Детальный анализ не ограничивает круг предполагаемых к внедрению инновационных технологий, однако, направлен, прежде всего, на устранение узких мест уже существующей технологии осуществления процессов.

Основные методы, используемые при построении новой модели бизнеспроцессов:

1.Zero-approach: процессный подход, метод всеобщего управления качеством (используется при разработке устойчивой организационной структуры), реинжиниринг.

2.Подход на основе решений: системный подход, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, экономический анализ, реинжиниринг.

3.Метод детального анализа: финансовый анализ, экономический анализ, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, реинжиниринг.

3.4.Отрицательные моменты исследуемых подходов и пути их разрешения

В ходе сравнительного анализа рассматриваемых подходов к осуществлению реинжиниринга прежде всего остановимся на основных отрицательных моментах:

1.Подход Zero-approach идеален не только с точки зрения технологии разработки, но и с точки зрения получаемого чисто теоретического результата, который будет иметь мало общего с реальностью. Необходимы постоянные консультации со специалистами и структурными подразделениями (тогда подход мало отличается от подхода на основе решений, но более растянут во времени и конфликтен).

2.При использовании подхода на основе решений затрагиваются интересы ряда структурных подразделений. Для решения проблемы требуется безличная ориентация на управленческие решения, поэтапное осуществление проекта, ориентация на действующие нормативные положения компании о ее совершенствовании и развитии.

3.Для подхода детального анализа характерно ограниченное поле для маневра – невозможность безболезненного осуществления проекта (о нем станет известно всем подразделениям, возможны конфликты интересов). Необходима полная поддержка «первого лица».

Вышеприведенный анализ не будет полным, если не рассмотреть и еще ряд характеристических признаков, позволяющих выявить возможные отрицательные моменты исследуемых подходов.

Механизм построения новых процессов:

1.Критерии построения при подходе Zero-approach трудно определить. Используются книжные методики и работа консультантов.

2.Сложно определить, по каким признакам оценивать новые процессы (в том числе и процесс принятия решений) на этапе их разработки, если используется подход на основе решений. Для решения проблемы требуется построение новых процессов на, основе рекурсивного инжиниринга (разработка исходя из заранее определенных целевых показателей, которые, впрочем, должны быть достаточно реалистичными).

3.Детальный анализ предполагает наличие растянутого во времени и достаточно объемного предварительного этапа при осуществлении проекта, отказ от которого или его сокращение может серьезно повлиять на результаты проекта. Осуществляются реалистичные оценки требуемой детализации анализа исходя из

34

критериев необходимости и полезности (а также затратности). Накопленные в процессе анализа знания и информация существенно помогут в функционировании организации.

Проблема открытости информации:

1.В случае с Zero-approach она минимальна – не требуется практически никакой информации, кроме информации об основных операциях и результатах конкурентов.

2.Проблема информации для подхода на основе решений появляется на этапе построения действующей схемы принятия решений в компании (часто формальная структура компании не соответствует структуре принятия решений). Для решения требуется критический анализ предоставляемой информации, консультации с персоналом.

3.Для подхода детального анализа характерна постоянная проблема «открытости информации». Необходимо активное участие высшего руководства в осуществлении проекта, хотя бы в виде приказов о содействии разработчикам и применении мер воздействия к лицам, эти положения нарушающим. Кроме того, так работают все иностранные консультанты (если они могут, значит это возможно).

Знание технологии:

1.Zero-approach: требуется определенное знание технологии реинжиниринга рабочей группой и. соответственно, серьезное – консультантами (если их услуги будут использоваться). Необходимо выделение ресурсов на обучение персонала. "

2.При использовании подхода на основе решений требуются серьезные навыки

вобласти реинжиниринга лиц, занятых в рабочей группе. Необходимо выделение значительных расходов на обучение.

3.При детальном анализе требуются знания многочисленных специалистов, консультантов и экспертов. Необходима серьезная материальная поддержка.

Участие персонала в проекте:

1.При подходе Zero-approach; требуется серьезное участие лучших (наиболее перспективных) работников компании (выделенной группы специалистов и консультантов, которые занимаются исключительно разработкой проекта), однако таких работников требуется не так много, кроме того, осуществление проекта может проводиться в ряд этапов, на каждом из которых привлекаются те или иные лица.

2.Подход на основе решений: требуется участие группы специалистов, состоящей из персонала различных подразделений и отчасти консультантов (их участие

втаком проекте может быть методологическим – основная работа поручается группе специалистов, знакомых с технологией), а на предварительном этапе – работников компании. Таким образом, специалисты, как и консультанты будут заняты лишь часть рабочего времени.

3.Детальный анализ предполагает серьезное участие многочисленных специалистов и консультантов. Для решения проблемы необходима поддержка «первого лица».

Ошибки при построении:

1.Для подхода Zero-approach характерен огромный процент ошибок при построении (на .всех этапах) и многочисленные исправления при осуществлении проекта, которые могут свести на нет его эффект. Для решения проблем требуется помощь консультантов.

2.Ошибки на этапе построения нового процесса принятия решений (в случае использования подхода на основе решений) могут существенно отразиться на состоянии экономического субъекта. Требуется повышенное внимание к данному этапу, участие консультантов.

3. При использовании подхода детального анализа вероятность ошибок минимальна (по сравнению с другими подходами).

Реакция персонала на проект:

35

1.В случае с Zero-approach практически неизбежна отрицательная реакция на абсолютно «идеальные» результаты проекта. Требуется постоянный анализ эффективности внедряемых решений на этапе разработки новых процессов.

2.Отрицательную реакцию на новую схему принятия решений (при использовании подхода на основе решений) полностью компенсирует участие первого лица.

3.Отрицательная реакция на подходы к решению операционных проблем в случае с детальным анализом, как и в случае с подходом на основе решений,

компенсируется за счет участия первого лица.

В заключение можно сделать следующие выводы по возможности применения подходов:

1.Подход Zero-approach могут позволить себе компании, твердо уверенные в том, что хуже себе они уже не сделают, или осуществляющие проект в виде эксперимента, результаты которого могут быть полностью или частично использованы затем в работе компании.

2.Подход на основе решений может позволить себе компания', обладающая определенными финансовыми ресурсами, не обязательно значительными. В отличие от первого подхода подход на основе управленческих решений не предполагает возможность использования его в качестве эксперимента, поскольку частичное его внедрение вряд ли будет эффективным.

3.Детальный анализ может позволить себе компания, обладающая значительными финансовыми ресурсами, которая, кроме того, не потеряет много от неудачного осуществления проекта. Возможно частичное внедрение.

Невозможно сделать вывод о наиболее «правильном» подходе к осуществлению проекта – все они в равной степени имеют право на существование и используются в специфических ситуациях. Еще раз предостережем от опрометчивых шагов по применению технологии без предварительного серьезного ее изучения. Помощь консультантов, которые здесь возможно незаслуженно обойдены вниманием (не ставилась цель описывать их достоинства), безусловно, не будет лишней, однако, от них нужно требовать четких и прозрачных мер, а также контролировать их работу на каждой стадии осуществления проекта.

3.5.Реинжиниринг и человеческий фактор

Макс Борн в письме к Эйнштейну писал: "Живое существо и ясность - полные противоположности." Надеюсь, что это утверждение уменьшит число разочарований от неудачных воплощений проектов реорганизации предприятий. Беспорядок, хаос и разногласие - это непременные спутники жизни и возникли еще задолго до появления консультантов по реинжинирингу.

Сегодня многие называют реинжиниринг "управлением изменениями". Но, как и во все предыдущие года, в 1996 году изменением нельзя управлять! По определению, изменение - это внезапная и радикальная перестройка. Безусловно, изменением нельзя управлять, но существуют правила, следование которым позволяет производить изменения наиболее эффективно.

"Сегодня, имея за плечами опыт успешных реорганизаций, мы гораздо лучше понимаем особо трудные места таких проектов. Человеческий фактор среди них один из самых существенных. Во всем - от единства в устремлениях руководства до обучения сотрудников работе в новых условиях - стена непонимания и откровенный саботаж могут спутать все карты.

Безусловно, описание бизнес-процессов и их моделирование -прекрасно отвечают высказыванию Макса Борна: они логичны, рациональны и упорядочены, в то

36

время как человеческие страсти и эмоции, вызываемые организационными изменениями, разнообразны и непредсказуемы.

Важнейшим вопросом для тех, кто проектирует и внедряет программы реорганизации предприятий, становится вопрос: какие методы могут помочь в работе с возникающими человеческими проблемами?

Планирование в хаосе подобно серфингу на 5-метровой волне:

необходимо, в первую очередь, выжить и лишь потом уже быть грациозным. Это надо понимать при подготовке реинжиниринговых проектов. Для каждого проекта необходимо составить план взаимодействия (для синхронизации действий группы) и план маркетинга (общения с внешним миром). Такой план может выглядеть следующим образом:

•Краткий обзор организационного устройства проекта.

•Стратегии взаимодействия в рамках проекта.

•Стратегии маркетинга проекта.

•Шаги по исполнению стратегий.

Организационный обзор необходим для определения основ. Этот раздел определяет организации, вовлеченные в проект: поставщиков, дилеров, сотрудников и других, указывая в них не только контактных лиц, но также и тех, кто мог бы отслеживать мнение о производимых изменениях.

Участники проекта должны быть уверены, что никто, затрагиваемый изменениями, не пропущен.

Внутри группы, выполняющей проект должны работать отлаженные механизмы взаимодействия. Отчеты и обзоры должны быть четкими и поддерживаться инструментальными средствами, такими как системы управления проектами, электронная почта и groupware. Чем больше проект, тем важнее работа этих механизмов. Умение быстро распространять полученные уроки не только помогает формировать единство внутри группы, но и уменьшает число ошибок. В некоторых проектах используются ежедневные или еженедельные бюллетени для распространения информации о ходе проекта.

Проводя маркетинг проекта, необходимо выделить основные группы, на" которые нацелены маркетинговые усилия. Список таких групп будет включать общественные организации, поставщиков, распространителей продукции, представителей государственной власти (руководитель одного военного проекта пошутил как-то "наш проект должен нравиться даже римским легионерам" - что ж, значит и их надо включить в список). Для каждой из групп должны разрабатываться специфические способы представления проекта.

План взаимодействия и план маркетинга должны включить перечень и сроки выполняемых мероприятий, распределить персональную ответственность за их выполнение. Разработка и исполнение этих планов должны происходить одновременно с подписанием контракта на выполнение проекта и разработкой плана проекта.

Когда мы научимся делать так, чтобы новые бизнес-процессы, свободные от незавершенности и избыточности, эффективные и ориентированные на потребителя, встречали бы понимание и энтузиазма исполнителей, мы быстро устанем от совершенства и успехов.

37

Задания по разделу 3.

Сформулируйте прцедуру, алгоритм, последовательность действий, необходимых для/при:

1). Использовании методологии IDEFO.

2). Использовании методологии IDEF.

3). Нахождения источников (причин) усложнения бизнесс-процессов в компании в будущем.

4). Проведения имитационного моделирования бизнес-модели компании.

5). Достижения выбранной (ых) цели (ей), которая (ые) ставитя перед проектом реинжиринга.

6). Составлении плана изучения бизнес-процесса (ов), связанных с работой над проектом, с помощью имитационного моделирования.

7). Составлении плана изучения производственных процессов с помощью имитационного моделировани.

8). Составлении плана изучения распределительных процессов с помощью имитационного моделирования.

9). Составлении плана изучения процессов обслуживания потребителей с помощью имитационного моделирования.

10). Выбора вида инструментария для имитационного моделирования. 11). Выбора подхода к построению бизнес-модели компании, фирмы. 12). Оценки возможности применения подхода «с чистого листа» для построения бизнес-модели компании.

13). Оценки возможности применения подхода-на основе решений для построения бизнес-модели.

14). Оценки возможности применения подхода «детальный анализ» для построения бизнес-модели.

15). Изучении особенностей отдельного подхода к осуществлению проекта реинжиринга компании.

16). Выявлении возможных отрицательных последствий применения отдельного подхода к осуществлению проекта реинжиринга компании.

17). Принятия решения о возможности применения отдельного подхода к осуществлению проекта реинжиринга компании.

38

Раздел 4. Базовые свойства «управления» производственной системой

4.1. Управляемость базовых функций и свойств ПС

Базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности», кратко БСВ «Управляемость (.)») как выше было сказано, определяется (как причинами) совокупностью из следующих групповых свойств:

1-У – Внутренние свойства структуры управления;

2-У – «Управляемость характеристик исполнителей»;

3-У -«Управляемость характеристик ресурсов»; 4-У – «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС»;

5-У – «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств

ПС»;

6-У – «Внутренние свойства структуры ФСО (для совокупности базовых функций), а также производными от них свойствами:

7-У – Реактивность структуры управления;

8-У – Производительность структуры управления; 9-У – Управляемость структуры ФСО (для совокупности базовых функций).

В свою очередь, базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» само определяет, как причина, такие важные для потребителей свойства системы управления, как эффективность управления, скорость и производительность управления, стабильность управления, образующие в совокупности свойство «качество управления».

При этом необходимо отметить особую роль, которая отводится для базовой функции «Обеспечить управляемость состояния исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС (.)». Именно благодаря этой функции образуется принципиальная возможность целенаправленно изменять (управлять) состояние и степень исполнения совокупности внутренних и базовых функций, а, значит, управлять качеством функционирования всех базовых функций, а также создается возможность управлять степенью достижения (достижимостью) требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности. Кроме этого данная базовая функция порождает, как производные, две важнейшие базовые функции «Обеспечить устойчивость и низкую чувствительность функциональных возможностей и качества их функционирования к изменениям факторов внешней и внутренней среды ПС», которые обеспечивают, гарантируют стабильность функциональных возможностей и качества их функционирования.

Состав корневых (исходных) групповых свойств 1-У ÷ 6-У, образующих базовое свойство «Управляемость (.)», определяется следующим образом.

Внутренние свойства структуры управления №1.

1.Возможность использования иерархического типа структуры управления и изменения ее конфигурации.

2.Возможность назначения в качестве элементов структуры управления всех участников: управляющие элементы (УЭ) и непосредственные исполнители совокупности внутренних функций для всех базовых функций, а также ресурсы, находящиеся в распоряжении УЭ соответствующего уровня.

39

3.Возможность образования неразрывных прямых путей (каналов связи) от УЭ любого уровня до исполнителя (индивидум или команда) каждой внутренней функции

всоставе совокупности базовых функций.

4.Возможность образования неразрывных прямых путей (каналов связи) от УЭ (любого уровня) к ресурсам, находящимся в его распоряжении, и далее к каждому исполнителю (внутренней функции) из его команды, либо к УЭ нижестоящего уровня.

5.Возможность образования неразрывных обратных связей (информационных каналов) от каждого исполнителя внутренней функции (для всех базовых функций) к своему УЭ и от каждого УЭ нижнего уровня к соответствующему УЭ вышестоящего уровня.

6.Возможность изменять количество и содержание (состав) элементов в структуре управления:

6.1.Состав и количество исполнителей внутренних функций, базовых функций;

6.2.Состав, структура и количество ресурсов (дополнительных).

Свойство №2 «Управляемость характеристик исполнителей».

1. Характеристика «Классификация» 1.1. Возможность перераспределять исполнителей внутри совокупности

внутренних функций для каждой базовой функции.

1.2. Мотивационные возможности (угроза увольнения, перспектива повышения в должности, зарплаты).

1.3. Возможность обучать исполнителей с временным отрывом от основной работы.

1.4. Ресурсные возможности для обучения.

2. Характеристика «Функциональная независимость».

2.1.Возможность обучать исполнителей.

2.2.Ресурсные возможности.

2.3.Мотивационные возможности.

2.4.Возможность погружения в более сложные ситуации. 3. Характеристика «Способность адаптироваться».

3.1.Возможность обучать исполнителей.

3.2.Ресурсные возможности.

3.3.Мотивационные возможности.

3.4.Возможность погружения в более сложные ситуации. 4. Характеристика «Коммуникабельность».

4.1.Возможность обучать исполнителя в команде.

4.2.Ресурсные возможности.

4.3.Мотивационные возможности.

4.4.Возможность погружения в слаженную, умеющую обучать команду

Свойство №3 «Управляемость характеристик ресурсов».

1.Возможность резервирования ресурсов, в т. ч. дополнительных.

2.Допустимость (возможность) частичного использования, частичной загрузки, временного простоя мощностей.

3.Возможность замещения ресурсов.

4.Возможности расчета распределения ресурсов на основе оптимализации, выделения и использования ресурсов.

5.Возможность наблюдения (контроля) за состоянием резерва, выделения и использования ресурсов.

40

Свойство №4 «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств

ПС».

1.Возможности (методические, алгоритмические) достоверной оценки Элементов 1-8 перечня.

2.Возможность (доступность) прямого измерения или косвенной Оценки элементов 1-8 перечня.

3.(Возможность) доступность по времени, необходимому для измерения, оценки элементов 1-8 перечня.

4.Возможность (доступность) по стоимости затрат, требующихся для Измерения, оценки элементов 1-8 перечня.

Перечень

элементов (состояния и выходных переменных), наблюдаемость которых рассматривается в свойстве «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС»:

1. Переменные состояния исполнения совокупности внутренних функций для каждой базовой функции, отображаемые в матрице [ФБФк ], к=1,2,…

2. Показатели состояния исполнения (качество функционирования) базовых функций, отображаемые в матрице

[КФ]кБФ , к=1,2,…

3.Параметры межфункционального взаимодействия (для базовых функций).

4.Переменные состояния совокупности внутренних свойств для каждого базового свойства

{ПВн.Св.}кБ.Св., к=1,2,… 5. Выходные переменные в виде совокупности показателей для каждого

базового свойства

{ПкБ.Св.}, к=1,2,…

6.Характеристики (и параметры) ресурсов.

7.Характеристики человеческих ресурсов (исполнители различных рангов).

8.Характеристики продуктов, услуг.

Свойство №5 «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС».

1.Возможность построения (нахождения) представительного набора цепочек (последовательности элементов) причинно-следственных связей в структуре ФСО для каждой в отдельности базовой функции с учетом их межфункционального взаимодействия.

2.Наблюдаемость (возможность наблюдения) всех элементов для каждой цепочки причинно-следственных связей в структуре ФСО каждой базовой функции: совокупности внутренних функций, связи между ними, последовательности их выполнения, параметры межфункционального взаимодействия базовых функций.

3.Наблюдаемость выходных переменных в части множества показателей для всей совокупности базовых свойств.

4.Возможность (доступность) проведения функционально-структурного и функционально-стоимостного анализа для совокупности базовых функций:

4.1.Доступность по времени.

4.2.Доступность по стоимости.

41

5. Возможность (доступность) проведения специального анализа с целью нахождения оценки чувствительности множества показателей совокупности базовых свойств к «параметрическим» возмущениям: содержание совокупности внутренних функций, связи между ними, параметры межфункционального взаимодействия базовых функций:

5.1.Доступность по времени. 5.2.Доступность по стоимости.

Совокупность внутренних свойств структуры ФСО для всего множества базовых функций №6.

Алгоритм и процедуры исполнения совокупности внутренних функций при функционировании базовой функции.

1.Возможность использования сетевой конструкции (структуры) для отображения (описания) алгоритма и изменения ее конфигурации.

2.Возможность модульного построения элементов структуры алгоритма.

3.Возможность распараллеливания процессов исполнения внутренних функций, операций, задач в составе алгоритма.

4.Возможность отображения структуры и параметров алгоритма в структуру и параметры сетевой программно-вычислительной системы.

2.Возможности модульной организации и построения СПВС.

3.Возможности распараллеливания вычислительных процессов, процессов обмена, передачи, ввода/вывода и иных в СПВС.

Выше приведенные групповые свойства №1 ÷ №6 формируют производные свойства, которые являются промежуточными свойствами в общей цепи образования базового свойства «Управляемость (.)». Первым таким промежуточным свойством, будет свойство «Управляемость структуры ФСО (для каждой базовой функции в отдельности)», которое формируется в соответствии со схемой причинно-следственных связей на рис. 4.4-1.

42