Вопрос 3. Ошибки в процессе обслуживания

Ошибки, допускаемые компанией  процессе обслуживания, вызывают негативные чувства и реакции у клиентов. Оставленные не исправленными, они могут создать целый «букет» проблем.

Основные типы реакций клиентов на ошибки в обслуживании, допускаемые компаниями, представлены на схеме

Отказ посетителя от дальнейшего посещения - одно из типичных нежелательных последствий ошибок в обслуживании, допускаемых компанией. «Цена» потери складывается из величины дохода, который предприятие могло бы получить от клиента в будущем, а также объема ресурсов, которые будут инвестированы в привлечение нового посетителя взамен потерянного (для восстановления прежнего уровня продаж). Хорошо, если средства, потраченные на приобретение услуг до его «ухода», смогли окупить затраты на его привлечение. Следует также принимать во внимание, что Гость, отказывающийся от сотрудничества с рестораном, уходит не «в пустоту», а перепоручает заботы об удовлетворении своих потребностей компании-конкуренту. Таким образом, ошибки в обслуживании, оставленные без внимания компании, — прямой путь к ухудшению ее конкурентных позиций.

В большинстве компаний считают, что претензии Гостя создают проблемы, отвлекая сотрудников от исполнения их непосредственных обязанностей. Но  жалоба— это не сама проблема, а ее индикатор — лампочка, которая загорается, если ранее в процессе обслуживания были допущены ошибки. Замечательно, если посетитель обращается с  жалобой к менеджеру - он как бы говорит: «Я пришел к вам, чтобы дать вам шанс исправить ситуацию. Если вы воспримете мои переживания серьезно, отнесетесь ко мне доброжелательно, предпримите нужные и своевременные действия, я сменю гнев на милость, а вы сохраните мою лояльность». К сожалению, большинство предприятий оказываются не в состоянии принять это, своими руками подталкивают посетителей к тому, чтобы те активно делились негативными впечатлениями с другими людьми. Другими людьми может оказаться десяток человек из ближнего окружения (семья, друзья, коллеги по работе) или десяток тысяч читателей, слушателей, зрителей (жалобы в средствах массовой информации).

Показательная история:

Некоторое время назад один «активист» получил пять минут эфира в вечерних новостях CBS, репортаж на первой полосе «New York Times» и публикации в десятке других ведущих изданий, городских газет. Он жаловался на плохое обслуживаниев национальной сети Starbucks Coffee. Джереми Доросин из городка Уолнат Грик (штат Калифорния) купил две кофеварки для кофе эспрессо в одном из магазинов Starbucks в Беркли. Он утверждает, что их кофеварки плохо работают. Доросин начал настоящую кампанию против Starbucks. Напечатав объявление в « Wall Street Journal» с вопросом: «У кого были проблемы со Starbucks Coffee?», он подписался: «Потребитель, с которым дурно обошлись», а далее предложил читателям звонить по бесплатному номеру. Доросин говорит, что в Starbucks его сначала обманули, отказавшись дать бесплатно полфунта кофе — обязательный бонус каждому купившему кофеварку. «Они меня унизили, да еще и прилюдно», — признался он. Магазин несколько раз пытался договориться с ним, но с каждой попыткой задобрить Доросина тот только становился еще активнее. Вот его слова: «[Они] опоздали. Все дело в том, что они были недоброжелательными, они не приняли меня всерьез и ничего мне не прислали, пока в печати не появилось мое второе заявление». Последнее требование Доросина к компании — организовать в Сан-Франциско центр для беспризорных детей. Он говорит, что больше не хочет компенсации лично для себя.

Так же трибуной для современных жалобщиков являются социальные сети. Они доступны любому человеку, «громкая» информация распространяется по ним очень быстро. Наконец, «букет» проблем компании может дополниться проверками контролирующих органов, если посетитель, обращение которого осталось без должного внимания, не поленился пожаловаться.

Ситуацию, когда клиент не жалуется, даже если качество предоставленной 

услуги  оказалось неудовлетворительным, большинство компаний рассматривает как отсутствие проблем с сервисом. Между тем, будучи неудовлетворенным, «молчаливый» Гость может в любой момент переключиться на конкурента, не сообщив ресторану о причинах «ухода». «Молчаливый» клиент не дает компании шанса понять, какие ошибки она совершила и что она могла бы сделать для их исправления. Как показывает статистика, доля «молчаливых» клиентов в структуре клиентской базы компаний велика: большинство не озвучивает своё недовольство нежелая портить посещение.

Сбоев в обслуживании избежать невозможно, ведь сервис - это люди, а люди  - это ошибки. Недостаточно исправить ошибку один раз: действия по исправлению ошибок должны осуществляться на системной основе. Вне зависимости от того, с какой проблемой, в какое время, в какое подразделение, к какому сотруднику компании обращается Гость, он должен быть уверен в том, что компания не отвернется от него, не откажется решать его проблемы. Для обеспечения такой непрерывной поддержки клиентов требуется разработка и внедрение системы исправления ошибок в обслуживании. Организация системы исправления ошибок в обслуживании подразумевает необходимость разработки набора специальных процедур, например создание стандарта разрешения конфликтов, наделение обслуживающего персонала особыми полномочиями, связанными с принятием решений о необходимых действиях по исправлению ошибок и размерах (видах) компенсаций.

Система исправления ошибок в обслуживании  требует выделения соответствующего бюджета а, следовательно, является центром затрат для компании, нужно рассматривать эти затраты как выгодные инвестиции: в большинстве случаев исправление ошибки и компенсация сегодня требуют меньшего объема затрат, чем привлечение нового клиента (взамен потерянного неудовлетворенного) завтра. Эффективность и качество обслуживания в обычном режиме являются объектом оперативного управления. В этом направлении важен контроль объёмов времени, требуемого для выполнения тех или иных видов работ с клиентами, поддержание спокойной рабочей атмосферы в обслуживании потребителей, разрешение возникающих спорных вопросов между ними и персоналом.

Литература:

Татьяна Солтицкая, доцент факультета менеджмента Санкт­ Петербургского государственного университета, Журнал «Персонал-Микс», №1 (20) 2004 г.

http://www.training-world.ru/info/method/105/